Мотивированный персонал - это залог успешной работы и поступательного движения компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается, несмотря на постоянное внимание теоретиков и практиков менеджмента. Данная статья посвящена системному подходу к мотивации персонала, что является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.
Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда.
Системный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной.
Системный подход предполагает сочетание действия организационных стимулов и последовательных усилий менеджеров всех звеньев управления по мотивации персонала в четком соответствии с организационной стратегией.
Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности.
На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого - неэффективной.
На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам. Поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важными факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.
На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.
На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления. Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация топ-менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся оргсреде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников. Принципами организационной мотивации являются ответственность, управляемость и сбалансированность интересов всех категорий работников.
Управленческая компетентность и мотивация к достижениям результатов служат связующими звеньями, объединяющими все уровни мотивации в единую систему, способную обеспечить привлечение и удержание талантливых работников, а также рациональное использование их личностного и группового потенциала. Особенности мотивации персонала на личностном уровне
Особенность мотивации персонала на личностном уровне определяется:
потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности;
потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения оргцелей;
потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках оргдеятельности, и возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников.
Каждый работник в рамках оргдеятельности обменивает свой личностный капитал в виде знаний и убеждений, способностей и навыков посредством участия в организационной жизнедеятельности на материальные и нематериальные блага, которые получает от работодателя. При этом возникает противоречие между его интересами и интересами работодателя.
И работник, и работодатель заинтересованы в том, чтобы вложить меньше, а получить больше. На практике это находит выражение в стремлении некоторых работников продать свои умения дороже их реальной стоимости и занять в компании те позиции, которые не соответствуют их профессиональной компетентности. Со своей стороны, работодатели также проявляют стремление заплатить работникам меньше, чем они стоят.
Именно материальные стимулы являются определяющими в мотивации привлечения и удержания персонала. Тот работодатель, который предлагает наиболее высокую оплату труда работникам, становится наиболее привлекательным для всех категорий работников, независимо от степени квалификации, опыта и амбиций. Работодатель, предлагающий более низкую оплату труда, имеет проблемы с привлечением и удержанием высокопрофессиональных и амбициозных работников.
В этой связи важным фактором мотивации на личностном уровне становится ситуация на рынке труда, поскольку наличие, подготовленность и доступность трудовых ресурсов в совокупности с социально-экономическими условиями, определяющими их фактическую стоимость, формируют ожидания работников и работодателей относительно приемлемого для обеих сторон баланса материальных интересов.
Помимо нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход к мотивации на личностном уровне включает:
обеспечение результативности деятельности работника и развитии его уверенности в достижении положительного результата;
своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника;
соответствие вознаграждения за труд ожиданиями работника.
Как правило, в рамках оргдеятельности личностный капитал работника используется частично. Далеко не все личностные качества и способности, знания и умения работника используются при выполнении должностных обязанностей. Мотивация работника снижается, если многие из его способностей и знаний не находят применения при выполнении заданий. Для развития мотивации работнику необходимо, чтобы его потенциал мог быть реализован и по достоинству оценен. Поэтому системный подход к мотивации персонала требует от менеджмента создания условий для раскрытия и рационального использования потенциала каждого работника.
Однако динамичная среда и стратегические цели компании постоянно повышают требования к компетентности и личностным чертам специалистов. Эти требования не всегда соответствуют тем качествам, которыми обладает сотрудник, но которые пока не нашли применения в рамках его профессиональной деятельности. Повышение требований к специалисту, не подкрепленное условиями для его профессионального роста, девальвирует личностный капитал сотрудника и снижает его мотивацию. Если повышение требований сочетается с обеспечением возможностей для его роста и развития, то мотивация усиливается. Системный подход к мотивации персонала предполагает решение задачи создания условий для личностного и карьерного роста, а также профессионального развития работников. Следует отметить, что эти две задачи должны решаться не столько подразделениями по работе с персоналом, сколько самими руководителями.
Итак, эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с удовлетворением его ожиданий от своего вклада в оргдеятельность, и она определяется:
нахождением и поддержанием баланса материальных интересов сотрудника и работодателя;
созданием и поддержанием условий для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника;
созданием условий для роста и развития сотрудника.
Особенности мотивации персонала на групповом уровне
Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие личностные мотивы (например, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания), а для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации намеченных планов. Мотивация групповой работы имеет свои особенности.
Хорошая организация групповой работы является неотъемлемым условием мотивации на групповом уровне. Создание условий для групповой работы включает осознанный выбор группового способа работы как оптимального в конкретной ситуации. Несмотря на явную привлекательность групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эффективный способ достижения целей.
Групповая деятельность является предпочтительной в следующих случаях:
задание непосредственно связано с интересами многих членов группы, а проблема, решению которой посвящено задание, касается всех;
для принятия оптимального решения по проблеме необходим большой объем разнообразной информации, к поиску которой подключены члены группы;
эффективность выполнения задания зависит от компетентности и взаимосвязанной деятельности членов группы;
последствия выполнения задания затрагивают многих членов группы, а члены группы идентифицируют себя с групповым заданием;
большинство членов группы должны понимать смысл каждого этапа выполнения задания;
члены группы понимают целесообразность групповой работы и ценят взаимодополняющие способности друг друга;
группа имеет опыт совместной деятельности и проявляет большой интерес к развитию взаимодействия, а условия позволяют решить проблему групповым способом.
Мотивация на групповом уровне должна учитывать проблемы групповой динамики (Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2002). Стиль менеджмента и лидерские способности руководителя детерминируют возможности управления групповой динамикой.
Особенностью групповой мотивации является обязательный учет влияния группы на индивидуальную мотивацию к труду. Так, присутствие членов группы при выполнении работы влияет на эмоциональное состояние работника, что приводит к улучшению выполнения простых и ухудшению выполнения сложных для него операций.
Данная тенденция усиливается, если сотрудник понимает, что его оценивают. Поэтому мотивирующими факторами групповой работы являются:
проведение соревнования с другими группами;
присутствие сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом, чье мнение важно для членов группы;
присутствие посторонних людей, за которыми трудно следить и чьи реакции не прогнозируются членам группы.
Среди особенностей мотивации на групповом уровне следует отметить прямую связь между индивидуальной ответственностью за конечный результат групповой деятельности и оценкой вклада каждого члена группы с мотивацией к достижениям. Отсутствие индивидуальной ответственности и ясных критериев оценки вклада каждого члена группы обязательно ведет к снижению мотивации.
Усилению групповой мотивации способствуют следующие условия:
Задание оценивается группой как очень трудное, интересное и увлекательное. В этой ситуации работники воспринимают свой вклад в решение проблемы как уникальный и незаменимый.
Внешнее стимулирование включает особое поощрение развития групповой сплоченности и оказания взаимной поддержки.
Внешнее стимулирование (поощрение или наказание) обладает особой ценностью для членов группы.
Важнейшей особенностью мотивации на групповом уровне является влияние отношений между членами группы на групповую результативность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, вызывают синергетический эффект, способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям (Проблемы развития доверия как фактора повышения эффективности управления раскрыты автором в работах: Яхонтова Е. С. Эффективность управленческого лидерства. - М.: ТЕИС, 2002; Эффективные технологии управления персоналом. - СПб: Питер, 2003; Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - N4. - С. 73-78; Преимущества и проблемы внедрения командного метода работы. //Современное управление. - 2003. - N10. -С. 27-32; Доверие как базовая ценность компании и инструмент управления персоналом. //Современное управление. - 2003. - N11. - С. 19-30; Почему российские менеджеры не используют потенциал управленческого лидерства. // Маркетинг успеха. - 2003. - N 11. - С. 3-10.).
В контексте системного подхода к мотивации персонала следует остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями - как мотивирующих групповую работу факторах.
Во-первых, отношения сотрудничества, взаимопонимания и взаимопомощи в группе требуют от менеджмента создания особых коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии их опыта конструктивной коммуникации.
Во-вторых, перед менеджментом встает задача повышения открытости управления и увеличения объема обмена информацией с персоналом.
В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой активности является обеспечение менеджментом средних показателей деловой и психологической безопасности членов группы. Низкая, равно как высокая, безопасность работников ведет к падению мотивации к эффективной работе и активному участию в групповых делах.
В-четвертых, самое главное условие для укрепления сплоченности и результативности групповой работы - это лидерство самих менеджеров.
Итак, эффективная мотивация на групповом уровне осуществляется посредством:
создания условий для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей членов группы;
наличия четких критериев оценки вклада каждого члена группы и развития персональной ответственности за результат;
наличия особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку;
сплоченности и сотрудничества членов группы.
Особенности мотивации персонала на организационном уровне
Объединение сотрудников и групп в единое целое является обязательным условием для успешного управления и достижения стратегических целей и предполагает создание стройной и прочной системы. Чем более целостна и прочна система, тем выше управляемость компании.
Отдельные сотрудники и группы должны стать взаимосвязанными элементами, деятельность которых должна быть направлена на решение общих целей. В этой связи понимание сотрудником, частью какой компании он является, во многом определяет его мотивацию к труду. Поэтому имидж и социальная значимость оргдеятельности могут способствовать как повышению, так и снижению мотивации персонала. Непонимание своей роли и недооценка значения своего вклада в общее дело ведут к снижению трудовой мотивации работников.
На организационном уровне актуальны проблемы долгосрочной и среднесрочной мотивации привлечения и удержания персонала, а также его эффективного труда.
Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности топ-менеджмента к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора оптимальных форм, способов и режима стимулирования с точки зрения особенностей ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда.
Поэтому ключевой задачей является поддержание баланса интересов различных категорий специалистов.
Данный уровень мотивации персонала детерминирован оргструктурой и культурой компании, что позволяет выявить зависимость мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.
Важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми оргизменениями, независимо от их характера и направленности.
Итак, системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает:
объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, включающих гордость за свои компанию, профессию и результаты труда;
поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов;
изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых оргпреобразований;
поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей.
Элементы системного подхода к мотивации
Элементами системного подхода к мотивации персонала являются:
управление по целям;
изменение поведения и ожиданий работников;
развитие содержания работы.
Управление по целям (МВО -Management by Objectives) предполагает регулярное взаимодействие руководителей всех звеньев управления с подчиненными для прояснения целей и совместной разработки соответствующих им задач.
Управление по целям является элементом системного подхода к мотивации по следующим причинам:
Существует прямая зависимость между ясностью и определенностью цели и мотивацией к ее достижению.
Участие в прояснении проблемной ситуации и разработке цели приводит к развитию личных обязательств работника в отношении этой цели и внутренней мотивации к ее достижению.
Диалоговые отношения с руководителем позволяют сформировать общность видения приоритетов и оптимальных способов достижения цели, что укрепляет уверенность в успехе и усиливает мотивацию к достижениям.
Управление по целям предполагает наличие следующих управленческих навыков и умений:
выявлять проблемы, отделяя причины от следствий, и видеть достижимые в ближайшей перспективе результаты;
ясно формулировать цель и предлагать четко измеримые критерии успеха;
не выпускать цель из поля зрения, постоянно проясняя проблемы, препятствующие ее достижению;
постоянно соизмерять свои действия с поставленной целью, своевременно корректировать задачи в соответствии с меняющимися условиями;
устанавливать и поддерживать обратную связь с подчиненными, конструктивно реагировать на критические замечания и предложения работников.
Изменение поведения и ожиданий работников - как элемент системного подхода к мотивации персонала - основано на положительном подкреплении любого поведения работника, которое способствует улучшению ситуации в компании, для его последующего закрепления, повторения и усиления. Данный элемент мотивации также основан на отрицательном подкреплении любого поведения работника, которое способствует ухудшению положения дел в компании, для его последующего "избегания".
Поведение и мотивация работника могут постепенно меняться в результате нейтрального подкрепления. В данном случае отсутствие управленческой реакции на поведение работника или устранение факторов, способствующих нежелательному поведению работника, закономерно ведут к ослаблению желания его повторять.
В этой связи мотивирующими факторами являются не только материальные (увеличение зарплаты и выплата премий), но и нематериальные (поощрение инициативы, оказание доверия и поддержки, последовательность менеджмента, обеспечение престижа работы и статусных символов и др.).
Для того чтобы изменять поведение сотрудников, необходимо обладать следующими навыками и умениями:
наблюдать и фиксировать все изменения в поведении работников и адекватно оценивать их последствия для оргдеятельности;
своевременно и соразмерно вознаграждать работников за их поведение;
конструктивно критиковать работников;
соизмерять управленческое воздействие с особенностями работника и ситуацией;
личным примером демонстрировать эталонное поведение;
обеспечить обучение работников желательному поведению;
закреплять желаемое поведение в оргкультуре (ценностях, действующих нормах и правилах).
Системный подход к мотивации персонала включает в себя регулярную перестройку работы (job redesign) и обогащение ее содержания (job enrichment). Общий принцип заключается в том, чтобы обеспечить заинтересованность работника в эффективном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ компании. Данный элемент мотивации основан на неденежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала, ориентированного на цель, или результат.
Для усиления мотивации к трудовой активности используются изменение характера работы (ротация, или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объема работы, изменение содержания посредством изменения предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий.
Ключевыми принципами данного элемента мотивации являются:
Обеспечение целостности работы посредством поэтапного решения взаимосвязанных задач: планирования работы, выполнения задании, анализа и оценки ее результативности.
Управление сотрудником своей работой посредством планирования и организации им своей работы и развития самоконтроля за ее выполнением.
Обеспеченность работы ресурсами и создание условий для продуктивной работы.
Перестройка работы и обогащение ее содержания предполагают наличие следующих управленческих навыков и умений:
анализировать работу и определять на этой основе требования к компетентности работников;
выявлять рабочие циклы и на их основе определять автономность работы;
оценивать значимость результата работы и определять индикаторы достижения результатов;
обеспечивать поддержку усилиям по достижению положительного результата работы со стороны подчиненных и руководителей;
добиваться успеха и фиксировать внимание работников на положительных изменениях;
согласовывать ожидания работников с объемом и характером работы.
Итак, системный подход к мотивации персонала предполагает учет особенностей мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройка и обогащение содержания работы. Использование каждого из элементов мотивации персонала выдвигает особые требования к управленческой компетентности менеджеров.
Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.
---------------------
