Тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать “отключению” того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает. (Ричард Хендерсон)

В чем, собственно, проблема?

Уделяйте главное внимание не работе, а работнику! (Японский лозунг)

Известный американский менеджер Ли Якокка в свое время заметил: “Управление представляет собой не что иное, как настраивание других людей на труд”. Конечно же талантливый менеджер понимал, что управление включает в себя и планирование, и снабжение, и контроль и т.д. Почему же среди всех этих важных функций менеджера он особенно выделил функцию мотивации? Не потому ли, что именно мотивация является камнем преткновения теории и практики менеджерии? Не есть ли это тот ключевой узел, развязав который только и можно выйти на предельные уровни эффективности работы организации?

Еще родоначальник школы “научного управления” американский инженер Ф.Тейлор неоднократно подчеркивал, что повышения производительности труда невозможно добиться игнорируя мотивацию работника к данному труду. При этом ключевым мотивирующим фактором Ф.Тейлор, в рамках своей доктрины “экономического человека”, считал материальные стимулы. Однако, механизмичность данной тейлоровской доктрины сводилась к рассмотрению человека как придатка машины.

В 30-е годы доктрина “экономического человека” была подвергнута в США резкой критике. Но все “алхимические поиски философского камня” мотивации предпринятые другими управленческими школами, (включая человекоориентированные, такие, как “школа человеческих отношений “, “школа поведенческих наук“) не увенчались успехом. Поведение человека было и остается самым непредсказуемым и загадочным фактором в деятельности организации.

Успехи менеджмента в научной организации труда, во внедрении в производство достижений науки и передового опыта, еще более обнажили неопределенности в теории и практики управления мотивацией работника. В итоге, большинство организаций сегодня существуют в невольной дисгармонии между высоким уровнем нормативно-технической оснащенности и недопустимо низким уровнем заинтересованности работника в результативном и качественном труде. В.Бовыкин, например, в своей теории “Нового менеджмента” [1] ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что “путь... к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда...”. Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников.

Не разделяя во всей полноте взглядов В.Бовыкина по теории менеджмента мы, однако, не можем не согласиться со справедливостью вышеприведенного утверждения. В свою очередь, решение задачи неслучайного повышения мотивации работника зиждется, в основном, на принципиальном снятии противоречия между глубинными интересами работника и предпринимателя, между трудом и капиталом. Предельно лаконично одно из базовых противостояний интересов можно представить в следующей формуле: - интерес предпринимателя ® минимизация з/пл. работнику при достижении его максимальной энергетической отдачи;- интерес работника ® минимизация энергетической отдачи при стремлении к максимальной з/пл.Как преодолеть “диалектическую пропасть” между полярными интересами? Необходимо, образно выражаясь, строить надежный мост между предпринимателем и работником, стоящих “на разных берегах”, но нуждающихся друг в друге.

Вопреки традициям

Первым миф науки управления состоит в том, что она существует. (Закон Хеллера)

Рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы. Практически во всей литературе по менеджменту этот рассказ вписывается в схему: Содержательные теории мотивации (Пирамида Маслоу ? теория МакКлеланда ? теория Герцберга) ? Процессуальные теории мотивации (Теория ожидания, теория справедливости и т.д.).

На первый взгляд, может показаться весьма трогательным такое единодушие среди теоретиков. Однако при более близком знакомстве легко обнаружить, что большинство главок по мотивации в различных учебниках есть всего лишь “перепевы”, легкие модификации текста из “Основ менеджмента” Майкла Мескона[2] и некоторых других западных источников. Причем некоторые содержательные блоки (напр. Методы удовлетворения потребностей высших уровней) настолько “обобществлены”, что их перенос как в книги (напр.[3]), так и в статьи (напр. [4]) осуществляются без каких-либо изменений и ссылок на авторство. В данной статье мы рассмотрим те аспекты мотивации кадров, которые остаются незаслуженно обделенными вниманием специалистов по мотивации.

Типы отношений в организации

Надо, чтобы условия, а не управляющие побуждали людей работать. Р.ХасиомотоДля формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, как уже отмечалось, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем, которые можно выразить в формуле: “Выгодно для работника – не выгодно для предпринимателя. Выгодно для предпринимателя – не выгодно для работника”[1 ]. В связи с этим В.Бовыкин ввел три типа отношений, требующих оптимизации: Интерес работодателя – интерес специалиста; интерес менеджера – интерес исполнителя; интерес предпринимателя – интерес работника [1].

На наш взгляд, нормализации этих трех типов трудовых отношений недостаточно. Поэтому, приведем наш вариант трудовой позиционности, где особенно выделим то, к чему должно стремиться руководство организации при формировании мотивационно-стимулирующих условий по отношению к работнику. Ключевым пунктом мы выделяем обеспечение позитивного отношения работника к кругу своих обязанностей и к предложенным “правилам игры”, для чего необходимо культивирование и поощрение правильного самоопределения работника. Самоопределение означает не только адекватное понимание, но и осознанное принятие работником нормативных условий его труда и жизни в организации (см. табл. №1)

Таблица №1

Работник – Работодатель.

Главная особенность отношений этого типа сегодня в большинстве действующих российских компаниях – “перетягивание каната” по поводу размера заработной платы работника. Известно, что даже в самых процветающих фирмах нелегко найти людей полностью удовлетворенных оплатой их труда. Неудовлетворенность работника денежной оценкой его вклада, видимо, заложена в самой природе человека. Тут и переоценка своей значимости работником, и обидные сопоставления своих доходов с более высокооплачиваемыми коллегами, и расширение круга потребностей по мере удовлетворения прежних и прочее, прочее... А неудовлетворенность работника является известным отрицательным условием его производительности.

С другой стороны, если работодатель будет вопреки реальной эффективности приближать оплату труда к желаемому работниками размеру организация встанет на путь банкротства. Ведь именно к ухудшению экономического состояния предприятия ведет преславутое “превышение роста заработной платы над ростом производительности труда”. Так что получается, что эффективность работы компания проигрывает вне зависимости от того “кто перетянет канат” – работник или работодатель.

Выход из порочного круга только один: создание строгих, гибких и понятных всем работникам правил оплаты труда. Каждый работник должен знать эти правила и признавать их справедливыми. При этом в основе механизма оплаты должны лежать жесткие и непоколебимые принципы, например: каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение; равное вознаграждение за равный труд; материально поощряется всякий труд работника цененный для организации (и соответствующий его функции) и др.

Исполнитель – Менеджер.

Краеугольным камнем в фундаменте любой организации можно без сомнения считать исполнительскую дисциплину, т.е. положительное самоопределение работников к своим исполнительским нормам. Как “театр начинается с вешалки”, так деятельность начинается с исполнительской дисциплины. Значение этого фактора трудно переоценить, особенно в период стабильного функционирования организации, когда необходимость в творческом поиске “нового” невелика.

Бытует расхожее заблуждение, что дисциплина покоится на драконовских методах ее контроля и командном голосе руководителя. Если это и так, то скорее относительно армейских реалий. На предприятии методы основанные на страхе, как минимум, малоэффективны и приводят лишь к внешним эффектам подчинения. Для обеспечения полноценной исполнительской дисциплины необходимы не только эффективная (и не обидная для подчиненных!) система контроля, но и мотивационная поддержка подчиненных со стороны руководства. Работнику должно быть выгодно соответствие исполнительским обязанностям.

Специалист-профессионал – Предприниматель.

Требования к мотивационно-стимулирующей системе заключаются в создании условий для полноценной профессиональной самореализации работника в сфере своей компетенции. В своем консультационном опыте мы нередко сталкиваемся с произвольным распределением заданий руководством, вне профессиональной специфики сотрудников организации. Особенно это свойственно в непроизводственных предпринимательских структурах, где у сотрудников нет строго закрепленных конкретных задач. Зачастую распоряжения руководителем раздаются тем, кто оказался “под рукой”, вопреки “функционалу” работника. Такая порочная практика управления имеет, как минимум, два негативных последствия: во-первых, не способствует высокому трудовому тонусу сотрудника, а, во-вторых, влияет на качество решения задачи, т.к. человеку приходится работать за границами своей компетенции.

Главное, к чему необходимо стремиться предпринимателю в данном аспекте отношений – это помощь в достижении сотрудником удовлетворенности своим положением как специалистом и заинтересованности в своем дальнейшем профессиональном и карьерном росте. Этот аспект мотивации особенно важен для менеджеров разных уровней. Так например, анонимный опрос работников Газпромбанка показал, что сотрудников интересует “не столько зарплаты и всяческие льготы, сколько возможности карьерного роста” [5]

Сотрудник Фирмы– Фирма.

Узко-профессиональный подход к работе часто порождает у специалистов отношение типа “я – классный специалист; мне везде будут рады и мне все равно где работать - лишь бы платили исправно”. При таком подходе работник может игнорировать сложившиеся в фирме традиции, правила корпоративной культуры, негласные нормы взаимоотношений между сотрудниками и пр. Такая вредная тенденция “махрового индивидуализма” может разложить нормальную деятельность всей организации. Не случайно в наиболее успешных западных компаниях бытуют правдоподобные легенды, анекдотические байки и т.п. подчеркивающие уникальность и отличие компании от подобных других. Именно с этих легенд, в которых отражен общий “дух” организации, и начинается знакомство “новичков” с фирмой. Практика преуспевающих организаций, как подтверждают многие исследования, неумолимо свидетельствует: чем выше корпоративная культура и командный “дух” сотрудников, тем выше фактические результаты компании в целом. Естественно, что “волки-одиночки”, не считающиеся с внутрифирменными традициями, в таких компаниях просто не уживаются, какими бы классными специалистами они ни были. Таким образом, мотивационная среда организации должна способствовать появлению у работника чувства “мы-фирма!”, гордости за свою компанию, переживаний ее неудач и пр.

Член коллектива – Коллектив.

Этот тип отношений очень тесно с предыдущим аспектом. Разница состоит в том, что здесь в центре внимания лежит гармония человеческих взаимоотношений, межличностного общения. Действующая в организации мотивационная система должна склонять работников к пониманию значимости соответствия культурным нормам общения, поддержания здорового психологического климата в коллективе и т.п.

О разрушительных мощностях межличностных конфликтов в организациях написано много книг. Выработано бесчисленное множество рекомендаций по выходу из таких конфликтов. И крайне мало, на наш взгляд, разработок связанных с описанием действенных механизмов и правил проведения согласовательных процедур внутри организации – лучшей профилактике “конфликтогенного вируса”.Кстати, опрос более 160 респондентов, проведенный среди работников среднего звена менеджеров банков, проектно-производственных и консалтинговых фирм в России и США, дал интересные результаты. На первое место в иерархии из 10 возможных факторов, делающих работу более привлекательной, российские респонденты поставили: “работа с людьми, которые нравятся”(у американцев - 4 место). Американцы же на первое место поместили пункт: “работа без больших напряжений и стрессов”. Этот пункт у русских работников оказался седьмым [3].

Коллега – Коллега.

Система мотивации должна воспитывать доброжелательные отношения между коллегами, готовность к конструктивному деловому взаимодействию между собой. Если этот аспект деятельности пустить на самотек очень скоро возникнут принципиальные деловые разногласия. Руководитель, в итоге, потратит больше времени на разрешение разногласий подчиненных, чем затратил бы на разработку действенного мотивационного механизма, обслуживающего межфункциональные (позиционные) взаимодействия.

Рационализатор – Заинтересованный в нормативной организации труда.

Отсутствие мотивационно-стимулирующей базы в этом вопросе затрудняет процесс совершенствования работником своего труда. Если говорить в масштабах организации, то отсутствие такой базы ставит под сомнение развитие организации в целом. Ведь если нет заинтересованных во внесении рациональных предложений, то не будет и самих рацпредложений. Более того на предприятиях довольно распространены стихийно сложившиеся мотивационные условия, делающие рационализацию невыгодной для работника (например, при спонтанном увеличении нормы выработки работнику - инициатору рацпредложения).Рационализация – процесс творческий. Не стоит сбрасывать со счетов притягательность рационализаторства для творчески ориентированных сотрудников. Некоторые исследования подтверждают ведущую мотивационную значимость “работы, требующей творческого подхода”[3].

Работник-пользователь техникой [оргтехникой, спецоборудованием и т.д.] – Технолог.

Как это не покажется странным но: готовность и способность к технологически правильному использованию техники (спецоборудования, оргтехники и др.) также необходимо стимулировать. Самый простой путь – введение системы штрафов работникам за нарушение правил эксплуатации технических средств. Справедливости ради, заметим, что данный тип отношений, пожалуй, наиболее благополучен в действующих сегодня организациях.

Две стратегии мотивации

Основная задача мотивации труда –это поддержание и поощрение действий работников, соответствующих приоритетам деятельности организации (с учетом интересов работников). В свою очередь приоритеты организации предопределены стадией ее развития: становления, функционирования, развития или выхода из кризиса. Только в том случае, когда мотивационно-стимулирующие факторы способствуют решению стратегических задач и возможно успешная работа всей компании. Кроме того, мотивационно-кадровая политика фирмы должна соотноситься с внешней для организации ситуацией (экономической, политической, социо-культурной и т.п.)

Организации могут выбрать, как минимум, две кадровые стратегии. Во-первых, они могут, выжимать ситуативные выгоды. Например, минимизировать материально-стимулирующую базу, снижать заработную плату работникам, использовать подход “выжимания лучших соков” с новых работников под предлогом “испытательного срока” и набирать свежие кадры на место обманутых и пр.

Во-вторых, предприятие может продолжать совершенствование внутренней мотивационной политики и механизмов справедливой оплаты труда, используя сложившуюся ситуацию для привлечения и удержания высококвалифицированных работников. Понятно, что второй подход – ставка на перспективу. Но, с нашей точки зрения, он единственно верен.

Разумеется, мы не призываем иметь изолированную от внешних условий кадровую политику. Колебания внешней среды должны учитываться в системе мотивации и в механизме стимулирования. Мы ведем здесь речь лишь о стратегически разумных коррекциях этих внутренних условий организации в оппозиции к сиюминутному - “урвать сегодня во что бы то ни стало!”Две стратегии, две возможные судьбы организации... Какую выбрать - решать конкретным руководителям компаний. Ведь, в конце концов, “каждый выбирает по себе!”

Литература: