Очень часто люди, работающие в сфере управления, забывают о том, что время для руководителей разных рангов течет по-разному. На разных уровнях петли и циклы петель обратной связи и время задержки имеют весьма разные значения.

Любое предприятие мы можем рассмотреть с точки зрения пирамиды логических уровней. Везде есть те, кого мы можем назвать владельцами, то есть теми, кто работает на уровне идентичности этого предприятия, кто знает, что это за предприятие, и, может быть, даже могут выходить на уровень миссий. Люди, которые работают на уровне идентичности, обладают очень большими петлями обратной связи, они могут видеть перспективы предприятия на пять-семь лет вперед и планировать эти перспективы. Для стратегического планирования это очень важно. Если сразу после этого мы переместимся на самый нижний уровень предприятия, на уровень работников, которые в пирамиде логических уровней работают на уровне окружения и действия, то петли обратной связи здесь очень короткие. Как правило, максимальная петля на этом уровне может быть два — два с половиной месяца.

Мотивация людей каждый раз должна заключаться в том, что им нужно подкреплять их временные петли. И каждый начальник должен знать, что если его подчиненные находятся на уровне окружения и действия, то они должны получать зарплату регулярно, но в то же время они должны видеть следующую петлю, например петлю на уровне возможностей. Они должны видеть, к чему приведет то, что они будут работать хорошо. Они смогут выйти на следующий уровень.

На Западе, например, петли обратной связи на самом нижнем уровне подкрепляются еженедельно. Они получают зарплату еженедельно, у них очень короткие петли обратной связи, и повышение эффективности работы должно быть поддержано через очень короткий временной промежуток. Человек делает что-то правильно, начинает что-то по-новому продавать, и уже через неделю он получает зарплату и понимает, что он сделал здорово неделю назад, и начинает это использовать в дальнейшей работе. Но эти люди не способны оценить и отследить петли обратной связи, которые находятся в более длительном временнoм интервале, они не способны оценить ассортимент товаров, потому что они видят петли, которые действуют в течение месяца. Они могут понять, что за месяц один товар продается очень хорошо, а другой товар не продается за месяц. Люди же, которые находятся на более высоком уровне возможностей и способностей по пирамиде логических уровней, могут увидеть разные петли обратной связи. Они могут определить ассортимент товаров, это их задача, потому что в этом случае они могут увидеть товары, продаваемые очень быстро, и товары, продаваемые медленно. И ассортимент должен быть подобран таким образом, чтобы быстро продаваемых товаров было больше.

Люди, находящиеся на уровне убеждений и ценностей, — как правило, руководители предприятий, топ-менеджеры — видят гораздо бульшие петли обратной связи. Они не отслеживают стратегию развития предприятия так, как отслеживают владельцы, но они должны знать и временные рамки развития. К чему приведет, например, модернизация оборудования, к чему приведут любые изменения на предприятии. Эти люди готовы к любым изменениям, продвижениям, именно с ними можно говорить о том, что они будут получать какие-то проценты от прибыли предприятия, кроме зарплаты. Потому что эти люди могут отследить, что внедрение нового оборудования действительно приведет через три года к значительному росту объемов производства. И когда придет рост объема, они получат значительные прибыли. Люди, которые находятся на нижней ступени пирамиды логических уровней, этого увидеть просто не могут, поэтому им совершенно бессмысленно рассказывать о том, что они будут получать проценты от зарплаты через три года. Люди руководящего звена, находящиеся на более высоких ступенях пирамиды логических уровней, должны знать, что те, кто находится на уровнях ниже, не видят и не могут построить петли обратной временнуй связи.

Очень часто бывают ошибки у начальников и управляющих, когда работников, которые очень хорошо продают, делают высокооплачиваемыми топ-менеджерами предприятия. У кого-то это получается, а кто-то из них начинает суетиться на своем новом месте, потому что не может выйти из своей временнуй петли, втянут в нее. Такой менеджер не отслеживает длительные циклы развития предприятия, что приводит к утрате способности руководить этим уровнем. Бывший способный продавец продолжает работать так, как был способен на своем прежнем месте. Поэтому, если вы как руководитель увидели какого-то способного продавца, человека, который работает на уровне действий, то, прежде чем он станет хорошим топ-менеджером, ему нужно объяснить, растолковать то, что его временные задачи и временные циклы стали совершенно другими.

И если мы рассматриваем предприятие в пирамиде логических уровней, то этот подход справедлив и для тех предприятий, которые действительно четко выстроены по иерархической структуре, но точно так же он справедлив и для распределенных предприятий, потому что на рынке их сейчас все больше и больше.

У каждого человека есть то, что мы называем линией времени — каким образом время организовано внутри человека, как он соотносится со временем внутри себя. Мы можем понять и организацию циклов петель обратной связи, потому что линия времени у человека такова, что он видит будущее, например, только на месяц вперед. Без дополнительной работы совершенно бессмысленно говорить с ним о том, что он может планировать что-то на три года вперед. Он этого не может видеть физически. Это не заложено в его природе, поэтому это нужно и можно развивать. Бывают люди, которые видят события своего времени как бы извне, то есть время находится перед ними, они видят свое прошлое, видят свое будущее, они могут успешно планировать эти вещи, потому что они учатся на ошибках прошлого и видят развитие будущего.

Есть люди, и их очень много в бизнесе, которые находятся внутри этого времени, они не могут планировать потому, что они видят это время в виде комнаты "здесь-сейчас-сегодня". Они не видят то, что будет завтра, и не помнят того, что было вчера. Во многих случаях получается, что именно из-за того, что нарушена организация времени, человек постоянно опаздывает. Он опаздывал месяц назад, опаздывал полгода назад. Ему говорят: "Почему же ты все время опаздываешь, как же так можно работать?" И те, кто ему это говорит, не понимают, что человек не видит, у него не отложился опыт опаздывания вчера, неделю назад. Он живет здесь и сейчас. Он опоздал "только сегодня". То, что было неделю назад, он не вспоминает, это "не его" опыт. Поэтому обвинять такого человека в том, что он опаздывает, практически бессмысленно. Можно его ругать, наказывать, но из этого ничего продуктивного не выйдет, и этот человек из этого уровня не выйдет. Нужно просто поработать с ним, позволить ему диссоциироваться, выйти из его линии времени, посмотреть, как время устроено, если на него смотреть не изнутри, а снаружи. И человек увидит, что количество его опозданий действительно очень большое.

Неучет многих временных параметров в бизнесе нарушает естественный ход событий и приводит к тому, что руководящие работники, которые владеют перспективами развития предприятия, не понимают, почему работники требуют у них зарплату каждую неделю. Они видят очень большую петлю обратной связи, они знают, к чему это приведет через полгода, год, и пытаются рассказать это сотрудникам, которые находятся ниже их в пирамиде логических уровней. Они говорят: "Подожди, сейчас мы не будем платить тебе пока зарплату, но через полгода ты получишь сразу много, это будет повышением в десятки раз". Сотрудники не понимают этого не в силу того, что они глупы, а в силу того, что они реально не видят этих временных петель. Им нужно, чтобы зарплата была еженедельной, каждые две недели, в крайнем случае, каждый месяц. Если у них есть зарплата каждый месяц и они знают перспективы развития, тогда они мотивированы полностью. Если этого нет и им рассказывают только о перспективах развития, то этой мотивации будет недостаточно.

В этом смысле интуитивно был успешен социалистический опыт. Потому что там люди мотивировались переходящими знаменами, почетными грамотами (здесь мотивация не обязательно финансовая). Им давались какие-то поощрения, но каждый раз это были очень короткие петли обратной связи. Люди знали пятилетку, которая была прописана, знали перспективы развития всей страны, это была очень большая обратная связь, они могли соотнестись с ней. Они получали обратную связь в виде ежемесячной зарплаты. И плюс на средней петле обратной связи, на уровне возможностей и способностей, им давали каждый раз фотографии на досках почета, переходящее красное знамя, благодарность на профсоюзном собрании. И это позволяло держать людей в управлении за весьма небольшие деньги. Управленческая процедура была построена так, что люди были мотивированы на то, чтобы работать, работать и работать.

Мы часто не задумываемся над тем, как организовано время у нас самих и на предприятии, где мы работаем. Понимание того, как люди соотносятся со своим временем, на что направлены их интересы — на развитие будущего или ошибки прошлого (бывает так, что человек видит только будущее перед собой, не помня прошлого, не опираясь на его опыт, и наоборот, человек не видит будущего, копаясь в прошлом), понимание того, как устроено время у вас и ваших партнеров по бизнесу, позволит решить дополнительно множество задач и предотвратит многие проблемы.