Существует три наиболее важных для любой организации аспекта мотивации с точки зрения их роли в поддержании баланса интересов:

Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях различна и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек ищет работу или компания ищет работника. Опытные кадровики знают, что поведение кандидатов, которые ищут работу сами, отличается от поведения тех, кого нашли рекрутеры, особенно ярко это заметно в случае прямого поиска. Тогда в проекте по переманиванию, как правило, учитывают все три аспекта мотивации.

В массе простых случаев, не все аспекты мотивации совпадают друг с другом, а нередко и противоречат. Так, человек, привлеченный условиями компании, поступает на работу. Начав работать, он понимает, что есть обстоятельства, которые при приеме на работу им не осознавались или были неизвестны. Они-то впоследствии и приводят к изменению его притязаний и мотивации. Например, кандидата привлек хороший офис и его расположение, но применяемые в организации формы удержания создают нездоровую психологическую атмосферу. Иногда работник воспринимает сложившиеся обстоятельства драматически, тогда он покидает работу в первые же месяцы.

К факторам, образующим мотивацию привлечения, как правило, относят:

В этом списке сделана попытка расставить факторы по степени значимости. Однако для различных категорий работников существуют свои приоритеты. Так, для высшего менеджмента в большей степени могут оказаться значимыми, например, два последних обстоятельства, а для кого-то важен один-единственный фактор - первый.

Когда мотивация привлечения уже не работает, на передний план выходит удерживающая мотивация. Как правило, компания формирует мотивацию удержания в виде корпоративных программ или в виде определенных индивидуальных условий для сотрудника при поступлении сигналов о его возможном уходе.

Строго говоря, индивидуальные программы удержания конкретного сотрудника могут свидетельствовать о том, что в компании нет системы, позволяющей учитывать изменение квалификации работников и своевременно реагировать на ее рост. Несомненно, в ходе работы растет компетентность работника: он обогащается новыми знаниями, осваивает новые технологии, приобретает новый опыт, собственно, этим и развивает компанию - это закон роста компетентности.

Если компания игнорирует этот закон, то сотрудник уходит на новое место, которое позволяет реализовать его возросшие умения. Так происходит, например, в организациях, где оплата труда "договорно-прецендентная", о чем поподробнее будет сказано дальше.

Мотивация удержания может сформироваться и у работника, например, когда он сам находит привлекательные черты в компании: "Платят меньше, чем я ожидал, зато близко от дома", "Работа однообразная, зато коллектив замечательный" и пр.

Корпоративные меры, позволяющие удерживать сотрудников:

Организация мотивации к эффективному труду - наиболее трудная задача для большинства компаний. Именно этот аспект в подавляющем числе случаев имеется в виду, когда речь заходит о мотивации.

Наличие в организации алгоритмов побуждения к эффективному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, делает баланс интересов стабильным.

Однако при решении именно этой задачи возникает больше всего противоречий, конфликтов, поскольку результат напрямую влияет на справедливость в оценке труда и его оплаты.

Если обозначить возраст капитализма в России десятилетним сроком, то легко можно проследить историю развития этого аспекта мотивации.

Значительная масса компаний в эпоху "расцвета капитализма" в начале 90-х привлекала работников высокими зарплатами, что сдвигало баланс интересов в пользу работодателя. Работник ради высокой зарплаты, не обращая внимания на отсутствие гарантированных КЗОТом факторов труда, стремился попасть в фирму. В такой ситуации в мотивации труда вполне логично применялись формы "негативной мотивации" - штрафы, удержания, лишение премии, вычеты за болезнь, за отпуск. Размер зарплаты определялся интуитивно.

При насыщении рынка коммерческими предприятиями у работника появился выбор, предприятия стали конкурировать между собой на рынке труда размерами зарплат и условиями труда. У работодателей возникла потребность в развитии факторов привлечения и способов повышения производительности труда.

Тем не менее, в те годы за одну и ту же работу разница в оплате отличалась в разы, причем, подчас в одной организации. Такой способ определения оплаты можно назвать "договорно-прецендентным": работнику платили те деньги, за которые он согласился работать. Другому работнику, пришедшему на эту должность на замену уволившегося, платили не столько же, сколько предшественнику, а по новой договоренности.

Надо отметить, что большинство крупных промышленных предприятий имело отделы труда и зарплаты (ОТИЗы), которые нередко сохранялись при акционировании предприятий. Но роль их изменилась, прибавились новые функции, ведь мотивация - никто сегодня не берется этого отрицать - не только расчет зарплат.

При создании рынка труда компании стали изучать спрос и предложение специалистов, размеры их оплаты и пр., что привело к некоторой стандартизации размеров оплат. Но и при таком подходе появился ряд проблем и ограничений. Так, рынки труда в регионах и даже в городах России довольно сильно отличаются по структуре спроса и предложения, да и по уровню предлагаемых зарплат. Изучение зарплат на рынке труда затрудняется конфиденциальностью в этой сфере, поэтому отчеты компаний, которые проводят мониторинг зарплат, бывают очень ненадежны.

Однако размер оплаты сам по себе, как известно, не решает проблем баланса интересов работника и работодателя. В компаниях возникают способы побуждения к производительному труду: премии, бонусы, доплаты за выполнение определенных показателей, чем-то напоминающие забытые формы сдельно-премиальной и аккордной оплаты.

Классическая форма оплаты - совокупность базовой ставки и изменяемой части. Их соотношение зависит от вида бизнеса, стратегии компании.

Бизнес с большими оборотами средств (недвижимость, автомобили, табак, спиртное, нефть) и рискованной, агрессивной стратегией снижает размер базовой ставки по отношению к изменяемой части.

Интеллектуальный бизнес, деятельность, где велика роль "человеческого фактора", а также управленческая деятельность, напротив, предоставляет надежный базис и сравнительно небольшую изменяемую часть вознаграждения (финансы и учет, программирование и пр.).

В компаниях разрабатывают формулы, рассчитывающие изменяемую часть зарплаты и моделирующие совокупный доход. Из этой формулы видно, каким должен быть размер базовой ставки, и он определяется, как правило, интуитивно. Всем известно, что главную трудность в создании формул составляет описание натуральных показателей и их взвешивание. Науки здесь нет, делается это экспериментально, а результат часто порождает конфликты и чувство несправедливости у работников.

В настоящее время начинает возрождаться тарификация для определения базовой ставки, а главное - для определения места должности среди других должностей в компании.

Старые способы тарификации, основанные на нормах расхода времени, отмирают в силу трудоемкости и громоздкости. Ранее для каждой профессии в НИИ разрабатывались нормативы затрат времени на каждую работу и методики расчета размера оплаты труда. В расчете зарплаты нельзя было ошибиться ни на копейку, ведь тогда платило зарплату государство - высокая ответственность! Кто пробовал использовать эти методики, понимает - это подвиг.

Сейчас с приходом на рынок иностранных компаний мы получили и современные средства тарификации - "грейдинг", аналитические способы, основанные на расчете сложности труда, значимости, ответственности работ и пр. Так, методы Hay Group, Watson Wyatt Woldwide, некоторых компаний из Большой пятерки уже широко известны на нашем рынке.

Тарификация позволяет создавать ранжирование должностей, за которым стоят программы подготовки и карьерного перемещения. То есть создает базис для новых разнообразных форм привлекающей и удерживающей мотивации.

Связь мотивации со стратегией компании

Методика оплаты или формула, как бы точна она ни была, сама по себе не решает проблем закрепления и побуждения, если она не рассматривается в контексте корпоративной стратегии.

Стратегическое видение у разных компаний имеет различную перспективу. Есть компании, которые имеют видение перспективой в один-два года, это, как правило, небольшие отечественные организации. Транснациональные корпорации "видят" значительно дальше. Некоторые корпорации тратят значительные средства на стратегическое планирование длиной в пять лет, но при этом уточняют стратегию ежегодно.

Стратегия оказывает прямое и косвенное воздействие на систему мотивации.

Прямое влияние заключается в том, что при стратегическом планировании учитываются затраты на персонал, определяются политики в области численности, структуры и развития персонала, в области мотивации. Здесь же учитываются возможные состояния рынка труда, развитие экономики, прочие внешние угрозы и возможности.

Члены организации, которая имеет прописанные политики в области персонала, в каждый момент времени знают, по каким правилам строятся в ней отношения. Здесь больше справедливости, больше стабильности.

Косвенное влияние корпоративной стратегии не менее эффективно. Знание сотрудниками целей организации само по себе мотивирует, так как каждое действие сотрудника приобретает смысл в контексте общего направления усилий организации. Сотрудники перестают быть слепым орудием работодателя, действуют осознанно, что увеличивает их отдачу.

В настоящее время именно эта неочевидная сторона мотивации привлекает все большее внимание еще и потому, что имеет несколько полезных "побочных эффектов".

Система стратегической мотивации, тоже имеет "послойную", иерархическую структуру:

Долгосрочная мотивация включает достаточно традиционные формы побуждения. Они непосредственно вытекают из стратегических задач и составляют основу кадровой политики:

Среднесрочная мотивация организуется на период до года и включает достаточно традиционные механизмы: квартальные и годовые премии.

Если долгосрочная мотивация направлена на удержание сотрудников в компании, то лишь некоторые формы среднесрочной имеют такое свойство. Так, например, это отказ в выплате годового бонуса, если сотрудник увольняется в середине года, или право сотрудника на льготы, если он проработал полный год и пр. Нематериальными формами могут быть как "забытые старые" - итоги деятельности за месяц, квартал, так и новые для нас - управление по целям.

Достаточно эффективно работают накопительные и отсроченные формы мотивации, например, так называемая "жетонная мотивация", когда сотрудник знает, за что и сколько он заработал, но получает в денежном или натуральном виде не ранее, чем через год. "Жетонная мотивация" родилась и применяется в педагогике. В коммерции опыт внедрения подобной системы - "системы чековой мотивации" - был предпринят автором совместно с В.В.Докучаевым в ЗАО "Академсервис" в 1996 году.

Краткосрочная мотивация - ежемесячная зарплата и месячный бонус. Нематериальные формы мотивации здесь не так эффективны.

Перспективным направлением можно считать систему корпоративной "биржи труда" для сотрудников, компетенции которых не востребованы и не являются компенсируемыми факторами на его должности. Такие сотрудники могут за дополнительную плату участвовать в работах, которые время от времени нужны компании: обучение персонала, работа в качестве переводчика, в том числе - переводчика документации, составление проектов и отчетов для других подразделений, экспертная деятельность и пр.

Краткосрочная мотивация больше других видов мотивации направлена на побуждение к эффективному труду, и именно здесь должны работать формулы начисления. Но именно здесь и возникают проблемы из-за того, что эти формулы не работают.

Эту проблему современный менеджмент решает несколькими путями. Наиболее известны два. Первый - о нем уже говорилось - управление по целям. Второй - оценка исполнения.

Оценка исполнения - это стандартизованная оценка труда сотрудника, организованная таким образом, что труд каждого, независимо от должности и содержания труда, оценивается непосредственным руководителем по иерархическому принципу, "пирамидально", по единым критериям. Оценки делаются сравнимыми и влияют на месячный или квартальный бонус. В EAST LINE, к примеру, реализована четырехшкальная ежеквартальная оценка.

Непосредственная мотивация встречается в отечественных компаниях достаточно редко. Это вознаграждение, например, в виде разовой выплаты незапланированной и непредусмотренной бюджетом небольшой премии за высокие результаты или высокую значимость выполненной работы непосредственно после выполнения работы.

Выглядит это так: работник докладывает о результате, а руководитель здесь же в конверте передает деньги. Размер такой премии таков, что имеет скорее моральный, чем материальный эффект. Однако деньги - не единственный способ непосредственного мотивирования. Это может быть и личный звонок президента компании сотруднику, рукопожатие и пр.

Мотивирующий эффект каждого из четырех "слоев" стратегической системы мотивации имеет свой "срок жизни". Так, эффект непосредственного мотивирования может исчезнуть при первом порицании непосредственно руководителя или после получении зарплаты. Краткосрочная мотивация снижается медленнее, еще медленнее угасает среднесрочная и долгосрочная мотивация. Но это не означает, что долгосрочное мотивирование заменит нижние уровни мотивации. Если в компании существуют все четыре уровня мотивации, то вместе они действуют более эффективно, придавая стратегическую устойчивость организации, как четыре ножки придают устойчивость столу. Не потому ли он, словно символ стратегической устойчивости, веками фигурирует в качестве объекта при любом рассуждении ("возьмем, к примеру, стол"), включая предложенное читателю в этой статье?