На что обратить особое внимание при создании эффективной системы стимулирования топ-менеджера?

На рынке растет число опытных топ-менеджеров, которые открыто говорят работодателю о своих ожиданиях и стремятся к согласованию интересов. Сегодня собственники многих фирм понимают, что для повышения результатов труда руководителя требуется нетиповое мотивационное предложение. Это порождает необходимость при его формировании четко представлять системообразующие факторы мотивации. На мой взгляд, прежде всего следует проанализировать ситуации, связанные с уходом ключевых специалистов и ведущих менеджеров, и найти ответы на вопрос, почему они уволились. Поиск причин, лежащих в области договоренностей и ожиданий, их последующий взвешенный непредвзятый анализ дают ценный опыт компании и позволяют обнаружить те зоны риска, которые возникли из-за недопонимания, перекосов в предложении фирмы и ожиданиях управленца, т. е. из-за нарушений в системе мотивации.

Почему между собственником и наемным менеджером могут возникнуть разногласия?

Системообразующие факторы мотивации закладываются на этапе создания компании, и определяющую роль в их формировании играют ценностные убеждения ее владельцев. Именно от них зависит, какие поведенческие проявления организация будет ожидать от сотрудников и что она готова дать им взамен. Любой владелец бизнеса хочет, чтобы у него работал эффективный управленец, который был бы способен: четко улавливать тенденции, возникающие на рынке, среди персонала компании или у самого собственника; самостоятельно справляться со сложными ситуациями; вносить вклад в развитие организации и заботиться о ее процветании. Однако в зависимости от особенностей компании каждый владелец добавляет к перечисленным качествам будущего руководителя свои ожидания, которые довольно часто означают совсем не то, что он декларирует вслух. Например, требование "необходим предельно честный генеральный директор, который ни при каких обстоятельствах не станет наживаться в новой должности за спиной собственника" может означать, что "он должен быть послушным и безопасным для компании". Под определением "организованный и самостоятельный топ-менеджер" владелец может подразумевать специалиста, который станет делать все в точности так, как делал бы он сам. Иногда за словами "нам нужен нетребовательный и целеустремленный руководитель, готовый много трудиться, как и все мы" скрывается желание собственника заплатить как можно меньше за большой объем работы. Подобные подходы влияют на выбор такой системы мотивации топ-менеджеров, которая влечет большие риски для компании.

Какие причины побуждают собственника вести себя подобным образом?

Как показывает практика, довольно часто такое поведение продиктовано низким доверием владельцев фирм к приглашенным менеджерам: декларируя, что организации нужен управленец, способный самостоятельно принимать решение, собственник бизнеса на самом деле не готов делегировать этот процесс наемному сотруднику. Руководитель попадает в ситуацию, когда он, что называется, связан по рукам и ногам, и любой предложенный им проект остается в разряде сомнительных, нереалистичных, затратных.

Приведу пример. Топ-менеджер на протяжении нескольких лет успешно взаимодействовал с поставщиками и клиентами фирмы и пришел к выводу, что при существующих связях можно реализовать проект, который даст возможность шире демонстрировать продукцию предприятия и увеличивать клиентскую базу. При этом он преследовал и собственные интересы - работая за фиксированный оклад, он надеялся договориться с руководством о получении определенного процента с доходов от реализации проекта. Со своим предложением менеджер обратился к владельцу, который расценил этот шаг как попытку вывести новое направление в собственный отдельный бизнес и обмануть компанию, воспользовавшись ее ресурсами. В результате проект не был поддержан, а специалист оказался в условиях информационной блокады: собственник старался скрыть от него свои планы, не привлекал для переговоров с партнерами. Система мотивации в виде высокой зарплаты и возможности устанавливать отношения с ключевыми для бизнеса людьми дала серьезный сбой: руководитель начал испытывать давление и принял решение уйти из фирмы.

Что помогло бы в данном случае избежать нежелательных последствий?

Беспокойство владельца о безопасности бизнеса вполне естественно, но следует также помнить, что недоверие менеджерам, неспособность открыто обсуждать с ними изменяющиеся интересы ведет к утрате делового контакта и, как следствие, к ограничению компании в ее развитии. Если же в организации системообразующими факторами все-таки являются безопасность интересов бизнеса и одобрение послушания - нет смысла выстраивать систему мотивации "топа" так, чтобы он проявлял инициативу и участвовал в разработке стратегических планов. Больший эффект в данном случае принесет поощрение его административного таланта, которое возможно реализовать через стабильно растущую зарплату и премии. При ограничении свободы действий мотивация менеджера может поддерживаться на высоком уровне лишь благодаря достойной материальной компенсации. Такая компания будет привлекательна для людей, стремящихся к порядку, стабильности, четким правилам игры.

Многие учредители не хотят тратить время и силы на управление организацией и охотно делегируют наемным специалистам свою работу.

В таких ситуациях в результате отсутствия четких и однозначных трактовок целей топ-менеджер рискует столкнуться с проблемой несовпадения собственных представлений о своих задачах с мнением владельца бизнеса.

Пример из практики. Московский предприниматель открыл бизнес в Словении - стране, которую он довольно хорошо знал. Для управления новой организацией он нанял опытного генерального директора, которому в качестве основной мотивации предложил зарплату, собственную машину для поездок, солидные представительские суммы, а также бонусы от продаж. Предприниматель рассчитывал вложить деньги в развитие бизнеса, поставить стратегические цели для руководителя и уехать в Москву, чтобы оттуда контролировать рабочий процесс. К сожалению, он не учел, что опыт и стратегические способности генерального директора отличались от качеств, присущих ему самому. Столкнувшись с массой законодательных, бытовых, языковых проблем, он все время оказывался неподготовленным к приездам босса и вызывал у того гнев из-за множества мелких недоработок и отсутствия серьезных успехов в деле. Встречи владельца с наемным менеджером превращались в многочасовые "вызовы на ковер": "Неужели не понятно, как это делается? Ведь это само собой разумеется!". В данном случае специалист оказался неготов вести бизнес: полная свобода действий его скорее дезориентировала, чем мотивировала, а предложенная предпринимателем компенсация рассматривалась им больше как возможность "красиво пожить", а не как инструмент для развития бизнеса.

Возможно ли добиться успешного взаимодействия в таких условиях?

Вероятно, для обеих сторон было бы эффективнее детально и регулярно прорабатывать задачи; установить конкретные сроки оценки первых достижений; определить области знаний, в которых менеджеру требовалось дополнительное обучение; сделать зарплату прогрессивной, а бонус от продаж использовать уже на этапе заключения сделок. В этом случае генеральный директор смог бы отслеживать собственные успехи, соотнося их с ростом своих доходов.

Иногда полная свобода действий, предоставленная наемному руководителю, приводит к другой проблеме: это стимулирует предпринимательское мышление и заставляет менеджера через некоторое время почувствовать компанию своей, собственноручно ведомой и даже построенной. Почувствовав себя "хозяином", управленец начинает думать и о повышении уровня своего дохода. Этот момент важно не пропустить, вовремя включив дополнительную материальную мотивацию. Например, серьезным стимулом для руководителя является участие в распределении прибыли.

Какие еще проблемы для бизнеса могут возникнуть на почве взаимоотношений собственников и наемных руководителей?

Проблема доверия наемному менеджеру в российских фирмах зачастую решается своеобразно. Прошли времена, когда на управляющие позиции назначались родственники и друзья: возрастающая конкуренция требует привлечения грамотных, высокообразованных специалистов. Тем не менее остается стремление собственников к клановости, а вместе с ним и попытки сделать из топ-менеджеров "своих людей". По мнению многих владельцев, ввод человека в "ближний круг" способствует его наибольшему вовлечению и страхует от предательства интересов компании. Так начинается "дружба семьями" между собственником и управлением: совместный дачный отдых, лыжные прогулки, посещение бани и т. п. Ключевым фактором удержания менеджера становится чувство принадлежности к избранному кругу, личное общение.

К примеру, владелец одной из крупных компаний активно привлекал руководителей к неформальному общению: организовывал совместные поездки на природу, приобретал для них путевки на горнолыжный курорт, иногда оплачивал в магазинах их дорогие покупки. При этом мог задержать выплату фиксированной зарплаты и даже выдать меньшую сумму якобы из-за отсутствия высоких показателей (что не было предусмотрено условиями трудового договора). Можно сказать, он распоряжался деньгами своих сотрудников как бюджетом собственной семьи. Однако топ-менеджеры данной компании долго не высказывали недовольства - они ценили отношения в команде, болели за дело и предпочитали "перетерпеть". Со временем некоторых из них такое отношение стало тяготить, они предпочли покинуть организацию. Остались управленцы, готовые "конвертировать" свое честолюбие в хорошие отношения и принадлежность к определенному кругу.