Этот пример показывает основные заблуждения в отношении мотивации. Во-первых, многие убеждены, что мотивацию можно повысить, заставляя человека выполнять чужую волю. Во-вторых, показывает, насколько сильны наши убеждения в том, что работнику, в том числе топ-менеджеру, нужны только деньги (пряник) или, в самом крайнем случае, угроза (кнут). И в-третьих, наша готовность использовать в первую очередь инструменты внешней мотивации, не затрагивая внутренние мотивы самого человека. И на основании таких предположений мы пытаемся не просто удержать топ-менеджера в компании, а повысить эффективность его работы.

Как меняется мотивация
с течением времени?

Рассмотрим Homo motivus - человека мотивированного. У него есть как минимум потребности, которые заставляют его идти работать и зарабатывать деньги. В то же время у него есть некие ожидания в отношении того, что ему должна предложить организация. При этом стимулы, предлагаемые организацией, определяют особенности будущей работы, из-за чего работнику не все равно, в какой организации он будет трудиться. Все эти три составляющие меняются с течением времени, что вызвано рядом причин.

Во-первых, работник ищет работу по одним причинам, а работает - по другим. Например, топ-менеджер среднего промышленного предприятия почувствовал, что ему узки рамки его должности, и решил сменить работу. При поиске работы его в первую очередь волновали полномочия, которые он будет иметь. И на собеседованиях с будущими руководителями он придирчиво отслеживал их стиль управления. И легко отказывался, если чувствовал, что руководитель склонен к авторитаризму. Однако получив эти полномочия, он даже не всегда их использовал в полном объеме и уж вовсе не добивался еще больших полномочий.

Во-вторых, то, чего хотелось вчера, завтра уже не хочется. Потребности и мотивы меняются. Каждый из нас хочет многого, только чего-то в первую очередь, чего-то во вторую и т. д. Удовлетворенная потребность или реализовавшаяся мечта больше не действуют, на первый план выходят следующие по степени значимости. Когда работник достиг самого важного из того, чего хотел, он хочет следующего. Например, еще вчера честолюбивый технический директор хотел добиться престижного места работы и высокой должности. Сегодня, когда он занял пост генерального директора, он сконцентрировался на внедрении технологических и технических новшеств на вверенном ему предприятии.

В-третьих, есть мотивы развития, а есть мотивы комфорта. У большинства людей есть периоды, когда те или иные потребности одерживают верх. Например, одного топ-менеджера переманили с предприятия, которое он запустил «с нуля», чтобы использовать его энергию и связи при постройке и введению в эксплуатацию нового предприятия. А он, попав в полосу стабильности на своем предприятии и отстаивая интересы любимого детища, научился вести бумажную войну с руководством. То же самое он продолжил делать и на новом предприятии. Однако после увольнения по взаимному согласию сторон он находит новое предприятие, где пытается восстановить свое реноме, и снова показывает чудеса при запуске нового завода.

В-четвертых, ожидания от работы предприятия меняются с течением времени. Например, топ-менеджер пришел в организацию, когда та только начинала свою работу, он готов был выкладываться, понимая, что не все его амбиции будут удовлетворены с ходу. Но когда предприятие перешло к стабильному существованию, недоверие иностранных руководителей, невозможность ступить ни шагу без одобрения свыше, длительные согласования решений привели к поискам другой работы. Хотя западное руководство было уверено, что топ-менеджер уже вошел в колею и никуда не денется.

В-пятых, ожидания остались прежними, а ситуация на предприятии изменилась. Для внешнего наблюдателя эти изменения не всегда бывают видны, а топ-менеджер их чувствует «на своей шкуре». Например, топ-менеджер очень крупной нефтяной компании жалуется коллеге, что пора менять работу. Коллега изумляется, ведь заработок в 10 000 долларов не так легко найти. На что слышит в ответ: «Да это малая часть того, что я имел до прихода нового руководства».

Попробуем представить Homo motivus в графической форме. Все компоненты мотивации Homo motivus могут меняться в зависимости от того, какие изменения происходят в нем самом (внутренняя мотивация, направленная на предпочтение стабильности или развития, на удовлетворение актуальных или перспективных потребностей) или во внешней среде (удовлетворение ожиданий от компании или адекватность внешней мотивации). При этом очень важно, что только часть его мотивации предстает в материальной форме, другая же часть имеет нематериальный характер. Человек, который сводит все компоненты мотивации к одному, встречается крайне редко и описан у А.С. Пушкина. Помните: «Седьмой сундук, сундук, еще неполный...»?

Внутренняя мотивация топ-менеджера, с одной стороны, может быть направлена на развитие («повысить уровень решаемых задач», «организовать такой проект» и т. д.) или стабильность («поддерживать существующие тенденции», «избегать кардинальных перемен»). С другой стороны, топ-менеджер может быть ориентирован на удовлетворение как текущих потребностей («жить сегодняшним днем», «получать удовольствие от жизни и работы» и т. д.), так и перспективных («кем-то стать», «чего-то добиться» и т. д.). Не всегда ориентация на развитие указывает на то, что топ-менеджер работает на достижение будущих целей. Не всегда стремление чего-то достичь связано с желанием развиваться.

Помимо внутренней мотивации Homo motivus ожидает, что компания будет соответствовать его требованиям, и ждет определенных внешних воздействий для подкрепления нужной компании мотивации. Если его ожидания от организации оправдываются, а внешняя мотивация адекватна внутренним запросам, то внутренняя мотивация топ-менеджера реализуется в полной мере на благо предприятия. При другом соотношении этих компонентов получится другой результат.

Поэтому нельзя безоглядно полагаться на те особенности мотивации топ-менеджера, которые были выявлены при подборе, надо постоянно отслеживать, что происходит с его мотивацией под воздействием времени, и научиться замерять его ожидания.В этом могут помочь как специальные мероприятия по диагностике мотивации, например «Мотивационный аудит», так и обсуждение мотивации топ-менеджера с руководителем, например «Мотивационная беседа».

Пример

Предположим, единая команда ваших топ-менеджеров начинает распадаться, кто-то подумывает о смене работы или, может быть, уже ушел. Вы решили провести мотивационный аудит, но ваши топ-менеджеры сопротивляются любым нововведениям и делиться с вами подробностями своей мотивации уже не хотят. Вы приглашаете консультантов, которые убеждают топ-менеджеров, что результаты мотивационного аудита будут полезны в первую очередь им самим, затем проводят тестирование, анкетирование и собеседования, чтобы уточнить актуальную мотивацию топ-менеджеров, их отношение к заработной плате, социальному пакету, имиджу организации и т. д., готовят заключения, предложив топ-менеджерам получить обратную связь. Как ни странно, почти все из них захотят получить такую обратную связь, а затем еще и попросят показать вам их мотивационные портреты. Пока топ-менеджеры ждут результатов мотивационного аудита,

у вас никто не увольняется. Есть немного времени, чтобы принять важные решения в области мотивации и сохранить команду.

Можно выделить несколько контрольных точек для «замера» мотивации топ-менеджера. В первый раз это происходит при подборе, например, когда вы проводите первичное собеседование или индивидуальный Assessment Center. В рамках интервью вы можете задать руководителю несколько вопросов, с тем чтобы прояснить особенности его мотивации. Задавать эти вопросы лучше после того, как вы определитесь с его квалификацией. Если он вам не подходит, на мотивацию время можно не тратить.

К мотивационным вопросам можно отнести следующие:

И другие.

Вас может заинтересовать мотивация топ-менеджера при перемещении или повышении в должности, а также в случае, если результаты его работы стали ухудшаться. В последнем случае вам может понадобиться не просто мотивационная беседа, но даже технология мотивирующего выговора. Это тоже вариант беседы, при которой топ-менеджер должен понять свою ошибку и захотеть ее исправить.

Пример

Предположим, главный инженер компании после прихода нового руководства критикует любые его действия, проявляет крайнюю нелояльность и в заключение объявляет о том, что собирается уходить. А затем вдруг замолкает и продолжает работать. Сейчас появилась хорошая возможность провести с этим руководителем как минимум мотивационную беседу. Как ее построить? Безусловно, не начинаем ходить вокруг да около, а устанавливаем контакт и обозначаем цели беседы. А затем сразу же берем быка за рога - спрашиваем главного инженера о том, насколько реализованы его ожидания, с которыми он приходил на предприятие. Конечно же, он скажет, что приглашали его на одних условиях, а теперь «подсовывают» другие. Здесь логично спросить, что изменилось для него с приходом нового руководства. Он может считать, что руководство все делает неправильно, а его, опытного главного инженера, не слушает. Мы понимаем актуальный мотив главного инженера - стать советником при руководителе. Чтобы закрепить это убеждение, мы можем уточнить, какое положение вещей на предприятии его бы устроило. Он мог бы ответить, что для него важно, чтобы руководитель считался с его компетенцией и привлекал его к решению тех вопросов, которые позволят ему эту компетенцию показать. Вот и стимул появился, который можно использовать для повышения его лояльности. Осталось только определить условия, при которых главный инженер получит то, чего ожидает. Предположим, что он не готов делиться информацией с новыми руководителями предприятия и нести ответственность за свою работу, выполненную по их поручению. Тогда руководитель может поставить условие, что мнение главного инженера будет запрашиваться при принятии решений только в том случае, если он будет входить в команду проекта.

Что делать дальше?

Итак, мы выяснили, что волнует топ-менеджера, каковы его ожидания

в отношении руководства предприятия и политики мотивации топ-менеджеров. Как использовать это знание для управления мотивацией топ-менеджера?

Соотношение материальной и нематериальной мотивации на различных этапах работы топ-менеджера в организации будет различным. Действительно, материальное вознаграждение имеет больший удельный вес при трудоустройстве топ-менеджера на работу. Все организации, которые не могут предоставить достойного уровня оплаты труда, отметаются сразу. Однако причинами увольнения часто являются: «не сработались с новым собственником», «надоело делать одно и то же», «отвечая за результат, не имеешь полномочий», «обещали одно, получилось другое», и т. д. То есть больший удельный вес при работе в компании имеют нематериальные факторы, связанные с контактом между топ-менеджером и собственником или непосредственным руководителем, неудовлетворенность которых со временем и «выгоняет» топ-менеджера из компании.

Материальные потребности быстрее насыщаются, чем нематериальные, и перестают мотивировать. Для того чтобы замотивировать топ-менеджера деньгами, необходимо повышать заработную плату каждые полгода не менее чем на 20%. Увеличение размера заработной платы часто не приводит к повышению производительности труда. В связи с большими темпами инфляции в России еще в недавнем прошлом у многих россиян сохранилась привычка считать повышение заработной платы безусловным мероприятием, которое не обязывает работника к увеличению усилий. Материальная мотивация может иногда компенсировать недостаток нематериальной. Если топ-менеджеру не удается добиться доверительных отношений с собственником, все свое внимание он может переключить на повышение заработной платы. Во сколько обойдется эта компенсация?

Как выстроить систему?

Систему мотивации можно выстраивать по должностям или по личностям. Первый подход более типизирован, поэтому может использоваться в транснациональных компаниях, у которых есть большое количество одинаковых топ-менеджеров. Второй вариант более приемлем в том случае, когда топ-менеджеров немного и каждый их них на виду. Поскольку каждый из них в достаточной степени уникален, особенно на фоне их катастрофической нехватки, то даже в первом случае учитываются особенности мотивации топ-менеджеров на местах.

Например, директор по маркетингу в конкретной организации по правилам получает один и тот же набор стимулов. В то же время один из них любит работать с утра пораньше, принимать ответственные решения, находиться в тесном контакте с западным боссом, а его преемник любит работать во второй половине дня, избегает излишней ответственности, старается находиться в тесном контакте с местным руководителем компании. Естественно, что система мотивации для каждого из них окажется различной.

Разработка системы мотивации - ключевой вопрос, но гораздо важнее сделать так, чтобы эта система работала. Чтобы система мотивации была эффективной, ее следует обсудить с топ-менеджером. В процессе обсуждения становятся более понятными ожидания топ-менеджера от компании, рождаются новые комплексные подходы к повышению мотивации, повышается доверие между руководителем и топ-менеджером. Достигнутые соглашения необходимо записать в контракте, чтобы обе стороны были уверены в том, что одинаково понимают друг друга и готовы нести взятые на себя обязательства. Одна сторона - выполнять обязательства по мотивации, другая - создавать условия для их выполнения. На этом этапе, как правило, большее внимание уделяется материальной мотивации. Хотя среди стимулов, которые записываются в контракт, можно встретить, например, регулярные встречи с собственником, возможность отдыхать 4 раза в год, право принимать решения в определенных рамках и т. д.

В дальнейшем система мотивации также не должна становиться формальной обязанностью. Именно в процессе текущей работы растет потребность топ-менеджера, как и любого другого сотрудника, в нематериальной мотивации. Для этого непосредственный руководитель или собственник может использовать все те же традиционные инструменты менеджмента: постановка целей, наделение полномочиями, совместное построение планов, обратная связь, контроль результатов, подкрепление успехов. Топ-менеджер, как и любой другой сотрудник, очень восприимчив к вниманию со стороны руководства. Это внимание должно быть искренним и постоянным, тогда оно становится универсальным стимулом, который позволяет руководителю экономить ресурсы.

Конечно, рано или поздно придет момент, когда необходимо подводить итоги, выплачивать оклад, начислять бонусы, выписывать премии, выкупать акции и т. д. И в этот момент справедливость начисления и выплаты материального вознаграждения, уважение к заслугам топ-менеджера или справедливое наказание могут повысить или понизить мотивацию. В идеале наказание для топ-менеджера должно быть таким, чтобы не руки опускались, а желание исправиться появлялось. И здесь может оказаться полезной технология «мотивирующего выговора».

Но в случае уникальных успехов важно также уметь дополнительно поощрить топ-менеджера в направлении его базовой мотивации. А также не забыть уточнить, не изменилась ли его мотивация после столь важной победы? И все начинается сначала. Мы выясняем особенности мотивации топ-менеджера при помощи мотивационного аудита или мотивационной беседы, подбираем адекватные материальные стимулы, используем нематериальные приемы, наказываем или поощряем. Если мы все делаем правильно, то Homo motivus доволен, а топ-менеджер удовлетворяет нашим ожиданиям. Если, конечно, его квалификацию мы оценили правильно, но это уже вопрос для другой статьи.