Прежде чем сказать: «У моих сотрудников проблемы с мотивацией», – остановитесь и подумайте: может быть, это у вас проблемы? Если так, значит, перед вами стоит менее приятная, но более легкая задача – изменить свое, а не их поведение. Подробности – в главе из книги Александра Хайэма «Как вдохновить сотрудников».

Александр Хайэм «Как вдохновить сотрудников. Поиски стимулов и управление эмоциями» – М., СПб.: «Вершина», 2006

Ни для кого не секрет, что человеческий фактор в значительной мере определяет успех бизнеса. Для того чтобы фирма процветала, руководителю необходимо ответить на вопрос: что определяет отношение подчиненных к работе и как добиться высокого уровня мотивации. Именно этой теме и посвящена книга, главу из которой публикует E-xecutive. В простой, доступной форме в издании описаны ключевые виды и способы мотивации, их достоинства и недостатки, а также основные ошибки, которые допускают менеджеры, желающие повысить мотивацию сотрудников, и методы их исправления. В книге приведено множество примеров из опыта крупнейших мировых компаний, которые иллюстрируют авторские гипотезы.

Проблема в нас или в них?

Обязанность менеджера и любого руководителя — быть уверенным в том, что он чувствует обстановку, которая мотивирует сотрудников, и управляет ею.

Дэн Эккерт

– Я недоволен своими сотрудниками.

– Почему?

– Похоже, у них низкая мотивация к работе. Видно, что они не переживают за дело, как мы.

– Так почему бы вам не попробовать применить какие-то более эффективные способы стимулирования? У меня есть новый каталог с описанием различных видов поощрений сотрудников.

Стоп!

Я постоянно слышу подобные дискуссии. С ума можно сойти от таких разговоров! Проблема в том, что люди обычно отвечают на указанный вопрос, не задумываясь, то есть содержание ответа сфокусировано исключительно на роли подчиненных: их отношение, их мотивация, их ценности. Поэтому создаются программы, призванные изменить позицию людей, их мотивацию и систему ценностей, что довольно сложно. Да и в любом случае все это редко является корнем проблемы. Первое, что должен сделать менеджер всякий раз, когда сотрудники показывают плохие результаты, — это взглянуть в зеркало.

Я допускаю, что будет сложно пристально и честно взглянуть на себя. Но хочется вас порадовать. Стоит вам попробовать, и «исправления» пойдут значительно легче и эффективней. Потому что...

Много проще изменить самого себя, чем кого-то другого!

Когда бы вы ни задались вопросом, почему работники плохо мотивированы, найдите время исследовать причины в полном объеме. Всегда найдется по меньшей мере два варианта ответа на этот вопрос. Поэтому проверьте, что вы предусмотрели не один, а два типа ответов, описанных ниже.

Их ответы против наших

Первая группа вопросов, на которые мы обычно любим отвечать, это: как следует поступать с ними. Вторая, которую, как правило, упускаем из виду:

что делать с самими собой.

Но вопросы, касающиеся нас, в большинстве случаев являются корнем их проблем. Например (чтобы стало совсем понятно), если какая-то наша черта характера делает нас неприятными для них, значит, они займут негативную позицию по отношению к нам. И программы, разработанные с целью воздействия на нее, не сработают, потому что это не сама проблема, а лишь отзыв на наше поведение.

Я расскажу вам историю, иллюстрирующую это утверждение, которая произошла лично со мной, хотя я чувствую себя немного неловко. В какой-то момент двое моих старших сыновей начали очень плохого себя вести. Они постоянно ссорились даже из-за малейших неприятностей. Все это меня очень беспокоило. Я занял твердую позицию и совершенно недвусмысленно сказал им, чтобы ругани больше от них не слышал. Еще я посоветовал им не расстраиваться по мелочам, а воспользоваться своим умением решать проблемы самостоятельно. Но в течение нескольких месяцев мои увещевания оставались без внимания. Наконец однажды вечером, когда я мыл посуду после обеда, моя жена сказала:

– Ага, ты опять. Не смей делать мальчикам замечания, раз ты так себя ведешь.

– Как веду? — удивился я.

– А ты сам себя послушай, — ответила она. — Ты же выругался, как только уронил вон ту чашку. Да ты вообще постоянно ругаешься, всякий раз, когда моешь посуду.

– Ой, ой, ой.

Удивительно, сколь многого мы не замечаем за собой! Мне и в голову не приходило, что на самом деле сыновья просто подражали мне. И стоило мне избавиться от этой дурной привычки, как они тут же прекратили сквернословить. (К счастью, это единственная дурная привычка, которая у меня когда-либо была. Замечательно.)

Так что, когда менеджеры говорят, что у их служащих проблемы с мотивацией, они, скорее всего, «обвиняют жертву», как говорится в старой (но мудрой) пословице. Их естественное стремление решить вопросы, кающиеся действий подчиненных, может скрыть от них самый простой ответ на вопрос, как поступать самим.

Перед тем как сказать: «У моих сотрудников проблемы с мотивацией», — остановитесь и подумайте: действительно ли у них. А не может ли оказаться, что это у вас проблемы? И если это так, значит, перед вами стоит менее приятная, но более легкая задача: изменить свое, а не их поведение. Запомните: когда речь идет о мотивации и управлении людьми, как правило, много проще и более эффективно менять ваш собственный, а не их образ действий и поступков!

Проведем формальный анализ проблемы под названием «мотивация»

Один из способов выяснить, кого следует «признавать» носителем проблемы, — это заполнить таблицу «Наша/их точка зрения». Это не только прояснит, кто создает проблему, но также поможет представить, что послужило ее источником. А определение причины, безусловно, лучшее начало при решении трудных вопросов.

Перед вами образец вышеназванной таблицы, который уже использовался с целью анализа возникших сложностей с мотивацией (табл. 3.1).

Суть проблемы: служащие не принимают участия в нашей новой системе внесения предложений.

Почему?

Таблица 3.1. Наша/их точка зрения

Сначала собравшиеся изучили многочисленные их объяснения.

Эти изменения в поведении руководства удивительным образом устранили все беспокойства по поводу работы программы внесения предложений.

Таблица была составлена на совещании руководства по решению проблемы. Сначала собравшиеся изучили многочисленные их ответы. Затем начертили таблицу «Наша/их точка зрения», записали наиболее характерные их объяснения и некоторое время разглядывали пустую колонку «наши объяснения». Постепенно люди начали задумываться, что же занести туда.

Чтобы помочь, мы задавали вопросы следующего характера: «Так почему вы думаете, что у них плохое отношение?» Часто вопросы, вытекающие один из другого, дают желаемый результат.

В результате проведенной работы управляющие изменили свой взгляд на вопрос и решили, что в данном случае проблема заключалась не в отсутствии мотивации, а в отсутствии желания выслушать друг друга. Руководство пришло к выводу, что не сотрудники плохо мотивированы, а оно само не прислушивается к своим подчиненным. Осознав ситуацию, менеджеры проанализировали все случаи, когда они игнорировали общение с сотрудниками, постепенно изменили свой подход к ним и стали более восприимчивыми слушателями.

Например.

Итак, эти изменения в поведении руководства как по мановению волшебной палочки устранили все беспокойства по поводу программы внесения предложений. Управляющие действительно накопили так много идей, что стало легко претворять в жизнь предложения служащих, и в организации возникла новая атмосфера открытости и творчества.

Этот пример демонстрирует очень важное обстоятельство, смысл которого в том, что вы нередко можете разрешить проблемы служащих с мотивацией или поддерживать деятельность сотрудников на должном уровне, изучив самого себя и внеся небольшие изменения в собственное поведение.

Если бы вы пришли в гости и обратили внимание, что всякий, с кем бы вы ни заговорили, как-то странно смотрит на ваши волосы, вместо того чтобы смотреть вам в глаза, в чем бы вы стали искать причину такой странной реакции?

Допустим, если вы начнете рассуждать как менеджер, то решите, что всем присутствующим необходима консультация окулиста.

Но если вы подойдете к вопросу с точки зрения обычной логики, то посмотритесь в зеркало и узнаете, что же случилось с волосами.

То же самое и с мотивацией. Если каждый раз, когда вы убеждаете подчиненных работать упорнее и качественнее, они вроде как вас не слышат и сопротивляются вашим усилиям, значит ли это, что перед вами люди, у которых что-то не так со слухом? Сомневаюсь. Лучше все-таки посмотреть на себя в зеркало, прежде чем решите, что стоит позвонить ЛОРу.

А как это выглядит с точки зрения сотрудников?

В действительности довольно сложно увидеть себя в зеркале с позиции подчиненного, отчего и бывает трудно заполнить колонку «Наши объяснения» в таблице. (Но, пожалуйста, заполняйте ее в любом случае, даже если на это уйдет целый день!)

Служащие видят не просто ваше визуальное изображение, которое показывает обычное зеркало. То, что видят они, является результатом сложного переплетения жизненного опыта и впечатлений, которые сильно отличаются от ваших. Таким образом, большинству менеджеров очень сложно объективно «увидеть» себя в зеркале подчиненных. В результате им трудно выявить факторы в своем поведении, которые они могли бы изменить, чтобы повысить мотивацию сотрудников.

Даже когда мы действительно хотим лично заняться проблемой мотивации и решаем, что необходимо найти пути к изменению нашего собственного поведения, бывает невероятно тяжело хотя бы просто вообразить, что нужно делать. В итоге я понял, что мне необходимо вам помочь и описать систему решения этой сложной задачи.

Один из самых верных способов добиться результата — это изучить и систематизировать взгляды работников на руководителя и компанию путем определения наиболее существенных деталей, создающих обстановку, характерную именно для этого рабочего места. Какие личные интересы формируют позицию и опыт сотрудников? Как только вы досконально изучите и по достоинству оцените эти важные факторы, вы сможете использовать их как мысленный индикатор, который поможет вам «увидеть» их глазами любое действие, совершаемое вами. Вы также сможете осмыслить общую обстановку, чтобы понять, мотивирующая она или нет.

Ключевые вопросы, касающиеся мотивации, с точки зрения служащих

Когда вы смотрите на ваших подчиненных, вы размышляете о том, насколько они мотивированы и производительно ли трудятся, сколько ошибок совершают, есть ли такие, с кем трудно иметь дело, кто обладает особыми знаниями и навыками, которые вы можете использовать в случае необходимости, и т.п. Это естественные заботы и интересы руководителя. Для того чтобы кто-либо увидел рабочий процесс вашими глазами, им следует изучить и понять ваши интересы.

Но когда вы «глядите в зеркало», чтобы увидеть, как представляют ситуацию сотрудники, вы должны забыть об этом и спросить себя, что видят служащие. Чего ждут они от работы? Какие заботы и интересы формируют их восприятие происходящего?

Лишь определив их интересы и увидев как себя, так и прочие компоненты, составляющие рабочую атмосферу ваших подчиненных, через призму их восприятия, вы сможете подлинно оценить их мотивационную панораму, контекст, в котором они интерпретируют ваши ожидания.

Наилучший способ «залезть» в голову служащих и взглянуть на вещи их глазами — это встать на их место. Вы помните, как сами находились в роли подчиненного? Между прочим, а разве сейчас вы не в таком же положении, как они? У вас наверняка тоже есть босс, перед которым вы отчитываетесь.

И потому другой частью вашего сознания вы воспринимаете ситуацию как подчиненный, а не как начальник. Не так уж и сложно, как покажется большинству из нас, оценить в полном объеме позицию служащих. Просто нужно относиться к своим подчиненным так, как вам хотелось бы, чтобы ваш шеф обращался с вами, а не так, как это происходит сейчас!

То, что мы имеем, называется неумением общаться

Он справедливый. Он обходится с нами, точно как с собаками.

Футболист Генри Джордан о тренере Винсе Ломбарди

Тем не менее до сих пор сотрудники и начальство довольно редко встречаются друг с другом один на один, потому что модель общения на рабочем месте запрещает полностью раскрывать свои позиции и до конца высказывать собственное мнение, причем в обоих направлениях. Иерархическая структура большинства предприятий порождает огромное количество недомолвок и секретов. Никто не бывает полностью откровенен (или хотя бы на 50% откровенен) со своим шефом!

К тому же очень многие не совсем отчетливо понимают, как они чувствуют себя в роли руководителя или подчиненного. Они не привыкли четко формулировать собственную внутреннюю позицию. Как мы не можем ясно объяснить, каким образом наши глаза видят то, что видят, точно так же трудно толком объяснить, как мы воспринимаем рабочую обстановку.

Поэтому предлагается еще один надежный способ проникнуть в мысли ваших сотрудников. Нужно свериться с контрольным листом значимых факторов, который создается на основе многообразных и детальных обзоров и исследований того, как мыслят сотрудники. Те из факторов, которые я считаю наиболее важными, я описал на последующих страницах этой главы, а поскольку список получился довольно длинный, то посвятил ему также и следующую главу. Туда включены такие понятия, как справедливость, чувство ответственности и доверие.

Например, после многочисленных исследований стало ясно, что служащие измеряют критерием справедливости многое из того, что видят на работе. Это справедливо? Со мной обходятся справедливо? Если с их точки зрения ответ отрицательный (невзирая на то, что вы вкладываете в понятие «правда»), они отрицательно оценят рабочее место. Они заметят все самые крупные изъяны у себя на службе, и это станет препятствием на пути к их полной самоотдаче.

Когда они посмотрят на вас, то увидят, в чем заключена истинная проблема, и это будет отвлекать их. С таким же успехом у вас на плече может усесться большой паук. Очевидно, что в таком случае сотрудники не смогут полностью сконцентрироваться лично на вас, когда вы попытаетесь мотивировать их. Их внимание будет приковано к пауку, и вы не поймете, что происходит, пока не «посмотрите в зеркало» и также не увидите, в чем заключается истинная проблема.

С другой стороны, если они видят в своем боссе справедливого человека или старающегося восстановить справедливость путем сокращения количества случаев нечестного обращения с сотрудниками, тогда возникает тенденция к повышению их мотивации, так как при этом возрастает привлекательность рабочего места.

СОВЕТ

Свободный обмен мнениями за обедом

Почему бы не использовать такой прием, как свободный обмен мнениями за обедом? Раз в неделю вы можете произвольно выбирать группу из трех сотрудников и приглашать перекусить с вами. Счет из ресторана можете выставить компании, если собираетесь использовать это время, чтобы узнать мнение подчиненных о том, как идут дела, расспросить об их мыслях по поводу того, как решить возникшие проблемы и улучшить качество работы. Возьмите с собой ваш ежедневник, чтобы занести туда их идеи.

Идея. Составьте ориентировочную программу на понедельник и затем спросите троих человек, какой из дней на этой неделе подходит всем. Позвольте им также выбрать и ресторан. Не перебивайте их и не спорьте, когда они попробуют ответить на ваши вопросы. Просто записывайте, что они говорят, и старайтесь слушать, не занимая оборонительную позицию! Сотрудники хотят иметь право выбора. Они хотят участвовать в управлении. Они хотят уважения и открытого общения. Вот и дайте им это!

Критерии оценки: как служащие видят свою работу

Такие факторы, как справедливость и доверие, выражаясь формально, являются для сотрудников критериями оценки. Этот термин часто употребляется в маркетинге и описывает факторы, на которые мы ориентируемся, когда необходимо оценить характеристики какого-либо товара, перед тем как принять решение о его покупке.

Например, вы ни за что не купите автомобиль, если он не будет соответствовать определенным критериям. Я точно не знаю, какие критерии существенны для вас, так как у всех слегка разный подход (вот поэтому на дорогах так много разных марок автомобилей). Но рискну предположить, что для вас, вероятно, важны привлекательный дизайн, удобство, ходовые качества, цена, надежность, безопасность, цвет и размер. Поскольку мне известно, что люди в основном обращают внимание на подобные характеристики, я могу достаточно легко поставить себя на ваше место как покупатель автомобиля и понять ваш взгляд на будущую покупку.

Мне, соответственно, ясно, что если у вас есть трое маленьких детей и супруга, вам понадобится по крайней мере пятиместный автомобиль, безопасный, и (поскольку трое детей требуют много внимания и расходов) вы предпочтете скромную цену и не вызывающее затруднений обслуживание.

Автомобиль должен также прилично ездить и пристойно выглядеть. Зная это, я смог бы предположить, почему вы купите эту, а не другую машину. Подходящим вариантом будет что-то вроде мини-автобуса или вагончика-прицепа, тогда как спортивный автомобиль наверняка не подойдет. (Совершенно не годится. Представьте, что вам еще нужно дождаться счетов от стоматолога и оплатить колледж!)

Когда речь заходит об одном из важнейших вопросов мотивации: «Купят ли они?» — вы должны понять оценочные критерии работников. Что заставляет их почувствовать, что работа походящая и стоит того, чтобы посвятить себя ей? А что портит впечатление и мешает им полностью проявить свою приверженность данному делу?

Когда вы просите людей повысить мотивацию, настроить себя на осуществление ваших задач и упорно работать для их достижения, вы в некотором смысле просите их купить эту деятельность. Но соответствует ли она их запросам? Согласуется ли с их критериями? Спорю, вы не знаете, потому что сегодня в большинстве организаций никто не забивает себе голову подобными вопросами.

В результате мы руководим так же, как Генри Форд одно время продавал автомобили. Именно ему принадлежит общеизвестное высказывание: «Они могут выбрать автомобиль любого цвета, какой пожелают, при условии, что этот цвет черный».

Но когда его конкуренты поняли, что цвет тоже важен, Форд сам начал предлагать разнообразные варианты. Он больше не мог не принимать во внимание такой важный критерий оценки.

Не забывайте, что ваши сотрудники всегда четко осознают наличие возможности выбора и разнообразных вариантов событий. Даже если они сейчас не готовы подать заявление об уходе и начать искать другую работу, в глубине сознания они не отвергают такой возможности. Они совершенно естественным образом сравнивают ситуацию, в которой находятся, с другими возможными. Поэтому вам самим нужно создать по крайней мере такие же хорошие, а желательно значительно лучшие условия, чем в средних организациях, если вы хотите, чтобы и сотрудники поднялись на уровень выше среднего!

Так что давайте удостоверимся, что мы полностью понимаем оценочные критерии наших подчиненных, прежде чем начать добиваться того, чтобы они совершили у нас покупку. Перед вами несколько наиболее важных критериев, по которым служащие обычно оценивают своего начальника, рабочую атмосферу, оплату и поощрения (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Критерии оценки рабочего места служащими

Если сотрудники не видят проблем по этим критериям, они обычно способны сфокусироваться на своей деятельности и оправдать ваши ожидания. Вы увидите, что довольно легко повысить их мотивацию. Действительно, с самого начала их самомотивация будет достаточно сильной, и у вас не будет трудностей с тем, чтобы помочь ей развиться.

Но если подчиненные усомнятся в действенности любой из этих позиций, это совершенно изменит их точку зрения. Они решат, что между вами и ними или между ними и организацией еще существуют неясности.

Попытки повысить уровень их мотивации будут аналогичны попыткам снова взять кредит в банке после невыполнения обязательств по предыдущему займу. Вы упорно пытаетесь объяснить, для чего вам необходим кредит и почему это такое надежное вложение средств, в то время как служащий банка не перестает напоминать о предыдущей неуплате. Единственный способ изменить ситуацию в свою пользу — первым делом позаботиться о решении затянувшегося вопроса. Оплатите старый счет, прежде чем идти за новым займом!

Чтобы помочь вам понять значение каждого из этих важнейших оценочных критериев, я собираюсь немного подробнее осветить каждый из них. До конца этой главы мы рассмотрим критерий, который служащие чаще всего считают самым важным, — доступность информации.

Открытость коммуникаций

Наиболее важный критерий для многих сотрудников — чувствуют ли они наличие возможности открытых коммуникаций или нет. Так вот, открытые коммуникации — это «улица с двусторонним движением»: может ли сотрудник высказать свое мнение менеджеру и будет ли менеджер открытым и честным с подчиненными. Но я хочу сосредоточиться на наиболее важном, по моему мнению, направлении в этом вопросе: информации, идущей от менеджера к сотруднику. Я ни на минуту не допускаю, что выслушать подчиненного не настолько же важно, но об этом мы поговорим в следующих главах. Поэтому давайте прямо сейчас остановимся на том, как при открытом методе руководства донести важную информацию до служащих.

Согласно исследованиям Families and Work Institute, 65% сотрудников считают открытые коммуникации очень важным элементом (во всяком случае, для всех служащих она занимает главенствующее положение в ряду прочих существенных аспектов). Дэвид Карр из консалтинговой компании Coopers & Lybrand в ходе исследований, проведенных среди руководителей, которые достигли крупных успехов, и инновационных менеджеров, также обнаружил, что вопрос обмена информацией был одним из решающих. Например, чтобы сотрудники включились в разработку нового направления, руководители должны «разъяснить необходимость нововведения, что это нововведение собой представляет, сколько «затребует» человеческих ресурсов и какие результаты принесет»[i].

Основываясь на исследованиях Карра по вопросам потребностей руководства во время происходящих изменений, я разработал образец для планирования, по которому управляющие могут установить цели, а затем обдумать и совершить различные необходимые действия, которые помогут им достичь этих целей. Привожу несколько примеров действий, способствующих достижению более открытого общения.

Цель: общение.

Действия: начните с оценки способов общения, которые вы используете в данное время. Насколько разнообразны эти способы? Сколько сообщений получают от вас служащие за неделю или месяц? Содержат эти сообщения важную или несущественную информацию? Несут они сообразные друг с другом или противоречивые сведения? Сравните, отличаются ли ваши ответы на эти вопросы от ответов сотрудников (вы, кстати, уже провели блиц-опрос?). Составьте список тем, которые нужно осветить, чтобы совершилось желаемое изменение. Продумайте, какие каналы и как часто нужно использовать, чтобы необходимая информация дошла до всех, кому она предназначена[ii].

Мне потребовалось лишь прибегнуть к небольшому мозговому штурму, чтобы создать этот список возможных действий. Наверняка существует еще много других действий, которые вы с таким же успехом можете обдумать и предложить. Проведите собственный мозговой штурм и разберитесь, что бы вы могли сделать, чтобы выяснить, действительно ли вы удовлетворили желание служащих общаться открыто. Отыщите также новые пути общения с ними, чтобы полностью удостовериться в том, что они обладают полной информацией и не думают, будто у вас есть от них какие-то секреты, которые им на самом деле следует знать. (Да, я знаю: вы-то на самом деле не думаете, что «прячете секреты» от ваших сотрудников. А они думают, что прячете! См. следующий раздел.)

Доступная информация или секреты?

Для меня просто поразительно, что большинство подчиненных обвиняет своих руководителей в том, будто те что-то скрывают и не позволяют им быть в курсе важной информации, событий или решений. Но если вы поговорите с менеджерами той же организации, то увидите, что они считают себя полностью открытыми и делящимися информацией. Менеджерам часто кажется, что они тратят слишком много времени на общение, и они жалеют, что очень часто отвлекаются на написание служебных записок и проведение совещаний, вместо того чтобы больше посвящать себя «настоящей работе».

В чем же причина столь разных позиций? Да просто в том, что менеджеры, жалующиеся на то, что общение с сотрудниками отнимает много жизненно важного времени, — это те, кто не понимает, что общение с подчиненными и есть их работа.

Общение — это ваша работа

Поскольку управление – это межличностный процесс, где один человек оказывает влияние на остальных с целью сформировать у них чувство приверженности делу и развить их способности, менеджмент целиком построен на общении. Общение чаще всего и есть та наиболее важная работа, которой вы можете заняться. Выходит, сотрудники правы, когда располагают критерий коммуникации на первом месте в своем списке. Их работа идет лучше, когда они имеют доступ к открытой информации. Служащие могут больше совершить и большего добиться, когда информация доступна и ясна, нежели тогда, когда они находятся в неведении. Воспользуйтесь подсказкой ваших служащих и поставьте общение на более высокую позицию в вашем личном списке.

В чем заключается ваша работа как руководителя и управляющего? Чем вы заняты целый день? Когда кто-то задаст вам подобный вопрос, уверен, что «общаюсь» будет не первым словом, которое сорвется у вас с языка. И даже не вторым, третьим, четвертым или пятым. Значит, факты таковы, что вы не задумываетесь и не работаете над вопросом доступности информации ежедневно и ежечасно. А раз вы не держите это в голове, значит, и не делаете это настолько хорошо, насколько можете. И не говорите мне, что делаете!

Доступная информация… о чем?

Получается, что одна из существенных причин, почему служащие жалуются на недостаток открытой информации, заключается в том, что для них, в отличие от их руководителей, это вопрос первостепенной важности. Это легко поправимая ситуация. Вам стоит только осознать, что происходит, и поставить для себя самого проблему коммуникации на первое место.

Но есть и еще одна очень существенная причина для жалоб сотрудников, и она требует несколько иного подхода к проблеме.

Суть в том, что сотрудники заинтересованы в другой информации, нежели их менеджеры. Поэтому когда вы сообщаете ценные для вас сведения, непохоже, чтобы для них это было важно. В действительности они, скорее всего, даже расстроятся, так как могут решить, что вы что-то утаиваете от них, хотя на самом деле вы рассказали им все, что, по вашему мнению, они хотели бы узнать.

Тут опять стоит задуматься.

Главное, чем в основном интересуются служащие, сводится к одному про¬стому и ясному пункту...

Они хотят знать о любых изменениях, непосредственно касающихся их.

Если это не изменение — им все равно, если это не сказывается на них — им опять же безразлично. С какой стати их должно это интересовать?

Вдобавок скажу: им не особо интересен ваш взгляд на все эти события. Может быть, в последнюю, но не в первую очередь. Например, если вы в деталях опишете процесс, посредством которого наняли консультантов,, разработали альтернативные решения и наконец выработали особую систему проверки эффективности работы, они не найдут в этой информации ничего полезного. Они не оценят того, что вы рассматриваете как открытость и честность. Вместо этого они наоборот почувствуют, что вы утаиваете (или хуже: просто не утруждаете себя тем, чтобы дать знать) наиважнейшую информацию: как новая система повлияет лично на них.

Таким образом, мы можем внести в пункт том, что сотрудники хотят знать о любых изменениях, касающихся их, следующее дополнение.

Они хотят точно знать, как эти изменения отразятся на них.

И тем не менее мы в первую очередь часто доводим до подчиненных другую информацию: например, почему изменение полезно для организации. Чтобы помочь менеджерам понять более ясно, в какой информации нуждаются служащие, Blanchard Training & Development использует следующую модель. Она изображает процесс донесения до сотрудников необходимой им информации в виде шести стадий, начиная с основной потребности в выяснении, что происходит, затем интерпретации того, как это лично отразится на них, и лишь затем полной перспективы, интересующей непосредственно руководство (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Шесть ступеней участия в процессе изменений

СОВЕТ

Составляйте план предоставления информации

Иногда лучший способ правильно предоставить информацию — составить заранее план. В нем нужно определить, на кого повлияют изменения, и проанализировать последствия изменений для этих людей. Такой шаг необходим для того, чтобы подготовить соответствующие сообщения для них. Каждое нововведение имеет два потенциальных вида последствий для служащих: отрицательные и положительные. Часто встречается и смешанный тип. Результаты одних воздействий воспринимаются как хорошие, других — как плохие. Когда вы сообщаете подчиненным о нововведениях и говорите, какое они окажут воздействие, это поможет им оценить со своей позиции оба варианта — положительный и отрицательный. Вот тут ваш план и начнет действовать.

Естественное желание большинства менеджеров — начинать разъяснение с четвертого пункта, ознакомление с которым лично служащему ничего не даст. Пока сотрудники не получат последовательно сведений, касающихся предыдущих уровней, они не смогут в полной мере воспринять информацию четвертого этапа. К тому же, когда вы начинаете с четвертого уровня (или любого другого, кроме первого), они подозревают, что у вас есть какие-то секреты, так как ощущают недостаток первичной информации и переживают, что не могут пройти все ступени естественным образом.

Эта иерархическая модель расположения интересов сотрудников позволяет вам легко разработать план, как построить правильную схему общения. Если вы чувствуете, что возможны изменения или возникла необходимость в нововведениях, которые окажут влияние на подчиненных, убедитесь, что вы предоставляете открытую информацию в последовательности, согласующейся с иерархической структурой интересов служащих.

Если это звучит несколько абстрактно и сложно для запоминания, существует более простой способ справиться с задачей. Просто ответьте по порядку на каждый из вопросов таблицы (поставив себя на место служащего). Удостоверьтесь, что вы предоставили полную информацию по пункту «Что происходит?», прежде чем рассказать, как это отразится на них. Убедитесь, что сотрудники осознают, как это отразится на них, перед тем как объяснить, что они должны делать. И так далее по всему списку, проверяя, что подчиненные действительно поняли смысл каждого уровня, перед тем как переходить на следующий.

Ваше умение ориентироваться в этих шести уровнях позволяет вам определить, какая информация понадобится вашим подчиненным, и общаться с ними в соответствии с их потребностями. Возможно, они и сами не смогут точно объяснить, какие сведения хотели бы получить (немногие из нас способны к такому самоанализу), но когда вы осветите именно тот круг вопросов, который отвечает их интересам, они почувствуют, что вы предоставляете более открытую и полезную информацию, чем большинство руководителей. Тогда вы сможете повышать уровень мотивации путем устранения общих для всех сотрудников тревог, которые часто уводят их в сторону от этого процесса.

Хорошо, теперь вы обладаете более обширными сведениями об общении с сотрудниками, чем большинство менеджеров, и, безусловно, сможете удовлетворить естественное стремление служащих к получению открытой и достоверной информации. По крайней мере вы продвинетесь много дальше на пути к достижению этой цели, чем 99% управляющих, если последуете этим простым правилам и методикам.

Но, как в любом деле, тут имеется дополнительный ряд сложностей. Я предоставлю вам много других инструментов, способствующих установлению коммуникации, включая такие, которые помогут вам лучше услышать ваших сотрудников. Вы, вероятно, заметили, что подход, который я выбрал, сосредоточен именно на том, какую информацию вы сообщаете, а не на чем-то другом. Но и двусторонняя связь, безусловно, также важна. Многое из описанного в книге связано с этим жизненно важным вопросом открытого общения, потому что оно подготавливает почву для высокой мотивации.

Если вы не знаете, как проанализировать и спланировать обмен информацией с подчиненными, не отчаивайтесь! Все, что вам нужно для этого, вы найдете в плане менеджера по организации общения, приведенном в конце этой главы. Он проведет вас через несложный семиступенчатый процесс, и в результате вы удостоверитесь, что освоили правильный метод общения со служащими. Следуя его указаниям, вы разработаете надлежащие информационные сообщения для каждого сотрудника, когда возникнет необходимость внедрять новую идею или разрабатывать новое направление.

СОВЕТ

Как можно чаще встречайтесь с сотрудниками

Во многих организациях открытое общение маловероятно, потому что менеджеры и сотрудники просто-напросто не контактируют в течение дня. Однако ничто так не способствует общению, как ситуации, когда люди собираются в одном месте и е одно время! чтобы сотрудники и менеджеры как можно чаще встречались друг с другом, продумайте способы, как собрать их в определенное время в определенном месте. Например, если вы можете построить работу так, чтобы менеджеры и сотрудники оказались включены в неформальную деятельность, например обед или перерыв на кофе, в одном месте и в одно время, у них появится стремление общаться чаще, чем в других обстоятельствах.

Правильное составление расписания также поможет создать хорошую атмосферу для общения. Так, к примеру, Джим Ландберг из RF Micro Devices (Гринсборо, Северная Каролина), осознав этот момент, высказал следующее предложение: «Мы строим новый завод полупроводников и, когда он будет завершен, перейдем к режиму 2-3-2. Мы думаем, есть существенные преимущества в работе с 10 утра до 10 вечера, так как в эти часы меньше пробок, больше времени на личные дела и более подходящие условия для встречи с менеджерами, которые работают с восьми утра до пяти вечера»[iii]. При работе в ночные смены складываются такие обстоятельства, что многие работники никогда даже не видят своего управляющего — ну, может, кто-то говорил с ним. Творчески составленное расписание может помочь . решить проблему общения с этой точки зрения.

Подведем итог

В этой главе мы «взглянули на себя в зеркало», чтобы узнать, есть ли что-нибудь «из ряда вон выходящее» и пугающее, что оттолкнет сотрудников от участия в процессе повышения уровня мотивации.