То, о чем предупреждали теоретики менеджмента, становится реальностью для Украины. Последние два года на украинском рынке труда можно наблюдать существенное обострение борьбы (не на словах, а на деле) за мозги и таланты. Ее внешние проявления мы видим в общем росте заработных плат, в росте ожиданий соискателей, в меньшей лояльности сотрудников к своим компаниям. В 2005 году, по отзывам HR-менеджеров, дефицит квалифицированных и мотивированных трудовых ресурсов наблюдался практически на всех рынках. Уже никого не удивить рассказами о том, как вакансии в компаниях не закрываются месяцами. Для некоторых позиций постоянный поиск новых кандидатов становится нормой.

Старые и проверенные методы работы с персоналом понемногу теряют свою эффективность. Компании вынуждены обращаться к апробированным зарубежным технологиям и разработкам. HR-ы начинают примеряться к более тонким и сложным методам управления персоналом. В этом отношении однойиз самыхмногообещающих практик является разработка и использование компетенций. На мой взгляд, для отечественной практики управления персоналом использование компетенций как фундамента системы управления персоналом может оказаться чрезвычайно эффективным.

В рамках данной статьи я хочу рассказать о собственном опыте анализа работ, моделирования и применения компетенций.

Исходные условия

Представьте себе молодую строительную компанию, которая работает на быстроразвивающемся рынке коммерческой недвижимости. Этот рынок растет каждый год в 1,5—2 раза, предоставляя грандиозные возможности для работающих на нем операторов. Но пользоваться ими сполна может только тот, кто успевает за ростом рынка. Каждый год объемы продаж компании тоже должны увеличиваться на 50—100%, если компания хочет сохранить свою долю рынка. Ключевым фактором роста оказывается наличие в компании обученных и мотивированных менеджеров по продажам. Возможности организации на этом рынке ограничиваются только дефицитом квалифицированного персонала. В схожей ситуации находятся все операторы рынка. Выиграет тот, у кого менеджеров по продажам окажется больше, и они будут более профессиональными.

Почему так получается? Каждый год строительные вузы готовят тысячи молодых специалистов. Строительные специальности — одни из самых распространенных в стране, и в то же время целая область индустрии ощущает недостаток трудовых ресурсов. Чтобы понять ситуацию, необходимо проанализировать содержание работы менеджера по продажам.

Менеджер по продажам — ключевая позиция для компании. Он реализует большие объекты стоимостью в миллионы долларов. Ни один выпускник строительного института не продаст такой объект хотя бы потому, что в этих учебных заведениях не готовят серьезно к продажам. Кроме того, в институтах и академиях не учат, как справляться с колоссальным психологическим грузом ответственности, как на равных общаться с представителями бизнес-элиты, как попасть в двери, которые для большинства людей будут всегда закрытыми.

Если не получается с выпускником, то может быть можно взять такого специалиста из других отраслей бизнеса. За последние 10—15 лет в стране подготовлены тысячи специалистов по продажам товаров FMCG. Большинство из них — крепкие профессионалы с хорошей мотивацией и отработанными навыками.

К сожалению, это тоже не выход...

Продажа больших коммерческих объектов имеет свои особенности. Это, как правило, длинные продажи, время от знакомства с клиентом до собственно продажи может занимать несколько лет. Все это время надо поддерживать живой диалог с потенциальным покупателем, быть рядом с ним, демонстрировать оптимизм и искреннюю заинтересованность. Не каждый успешный продавец готов к тому, чтобы несколько лет топтаться на месте без видимого продвижения и ощутимых результатов. При этом как любой менеджер по продажам он не должен забывать о своей главной цели — заключить контракт и продать объект.

Что еще важно для успешного менеджера по продажам? В процессе продажи такой специалист должен координировать деятельность нескольких отделов организации. Ему необходимо давать задания, контролировать, проверять результаты работников, не будучи их прямым руководителем. У него не будет административных полномочий. Не всегда его оценки и мнения будут нравиться людям. Наверняка придется идти на конфликт. Среди всей массы людей будут такие, которые лично ему не нравятся. Он должен уметь выстраивать длительные и конструктивные отношения, основанные на партнерстве и уважении. Такому человеку необходимо уметь зарабатывать личный авторитет в компании, основанный не на силе и власти, а на личном профессионализме и порядочности.

Решения о покупке больших коммерческих зданий всегда принимаются первыми лицами. Это большие инвестиции. Обычно клиенты внимательно исследуют все возможные альтернативы. Здесь практически не бывает спонтанных и импульсивных покупок. Необходимо общаться с собственниками бизнесов, первыми людьми в своих регионах. Они должны воспринимать менеджера по продажам как равного и как собеседника, к чьему мнению стоит прислушаться, чье время дорого стоит. Необходимо все время сохранять ровный партнерский тон, не поддаваться неизбежному давлению власти, силы, денег. Если покупатель видит, что продавец поддается, будьте уверены, что он использует все средства продавливания.

Эта область продаж, кроме всего прочего, необычайно чувствительна к профессионализму в обслуживании. Достаточно простого недоразумения или неосторожной оценки, либо вовремя не объясненных отдельных аспектов возведения здания, формирования цены или особенности поставки — и отношения испорчены надолго, если не навсегда. Менеджер по продажам должен чувствовать тревогу и невысказанные сомнения клиента, уметь простым языком объяснить сложные моменты строительного процесса. Без всего этого трудно рассчитывать на долговременный успех в такой специфической отрасли. Здесь все операторы хорошо знакомы друг с другом. И эмоциональное неудовольствие вашего актуального клиента будет со временем ретранслировано всем потенциальным клиентам.

И конечно, не стоит забывать, что коммерческие здания — это технологически сложные продукты, поэтому менеджер по продажам должен обладать солидным багажом профессиональных знаний. В строительстве могут принимать участие десятки организаций. Могут использоваться самые современные материалы. Возведение зданий должно проходить в очень короткие сроки. Как организовать строительный процесс в современных условиях и как его контролировать? Какие организации играют определяющую роль в этом процессе? Компания на собственном опыте убедилась, что для квалифицированного ответа на эти вопросы необходимо фундаментальное образование по строительной специальности. Конечно, все люди способны к обучению методом проб и ошибок, но цена ошибок в строительном бизнесе может быть непомерно высокой.

Таково краткое описание работы менеджера по продажам в строительной компании и примерный перечень требований, которым должен соответствовать данный специалист. После интенсивных усилий по поиску и подбору таких специалистов менеджмент компании убедился в том, что на рынке труда людей, которые способны стать успешными менеджерами по продажам — считанные единицы. Менеджеры по продажам, в достаточном для рынка количестве, просто еще не успели вырасти и сформироваться. Необходимо несколько лет активной строительной практики на отечественном рынке, чтобы появилась значительная группа профессионалов, способных успешно решать изложенные выше задачи.

Поскольку таких готовых специалистов на рынке нет, то возможно компания сама сможет их подготовить? Это наиболее очевидный рецепт решения проблемы. Он напрашивается сам собой. Но здесь нужно учитывать, что на подготовку менеджера по продажам требуется не менее 11 месяцев. Это минимально необходимое время, за которое он изучит продукт, установит контакты, отработает основные навыки, приобретет знания. Первый год сотрудник будет получать заработную плату, участвовать в корпоративной программе обучения, ему будет организовано рабочее место, он использует отпуск. Если через 11 месяцев станет понятно, что у сотрудника ничего не получилось, то для компании деньги, потраченные на его подготовку, окажутся выброшенными на ветер.

Таким образом, проблему успешного роста компании можно было решить после артикулированного и однозначного ответа на следующие вопросы:

При помощи какого метода управления персоналом можно уменьшить риски принять на работу изначально неуспешного кандидата?

Какой метод может дать практическую возможность определить потенциал кандидата, его способность в будущем успешно выполнять работу?

Как сфокусировать программу обучения и развития так, чтобы новый сотрудник «вошел в должность» максимально быстро (не тратил времени на раскачку и не шел к цели окольными путями) ?

Удовлетворительные ответы на все эти вопросы компания нашла в подходе известном как моделирование компетенций.

Определение и методы

На сегодняшний день в литературе существует несколько определений компетенций. Часто они по содержанию не совпадают друг с другом. Рамки статьи не позволяют устроить методологическую дискуссию, поэтому я ограничусь рабочим определением компетенций. Компетенции — это особенности поведения, которые определяют результативность работы. Эти особенности поведения могут включать черты личности, характеристики темперамента и эмоционально-волевой сферы, уровень интеллекта и особенности мыслительной сферы человека, установки, знания и сложные навыки. Другими словами, компетенция — это сочетание характеристик личности, знаний и навыков, критическое для успешного выполнения определенной работы. Компетенции следует отличать от компетентности, которая обозначает уровень достижений в рамках определенной функции или работы. В качестве компетенций не принято рассматривать продолжительность работы сотрудника на определенной должности (опыт работы) и лояльность к компании.

Основной момент в определении компетенций — это то, что они влияют на успешность, результативность работы. То есть, изучив, сформулировав компетенции для определенной работы, их можно целенаправленно развивать, и таким образом улучшать эффективность работы. При помощи компетенций можно отбирать потенциально успешных работников. Вообще, компетенции позволяют настроить вашу систему управления персоналом на достаточно точный рекрутинг, обучение, оценку и развитие персонала.

Моделирование компетенций — это сложный и специализированный вид деятельности, поэтому чтобы им заниматься нужно пройти специальное обучение. Обучение анализу работы и моделированию компетенций регулярно проводит в Украине компания SHL. Мне посчастливилось пройти такой курс обучения и использовать полученные знания на практике.

Каждый метод имеет свои ограничения. Использование компетенций не является исключением. Прежде всего, компетенции не могут моделироваться для позиций, которых еще нет в организации, и которые только планируются в будущем. В этом случае модели компетенций не смогут отталкиваться от реального опыта людей, от их успехов и поражений, а моделирование превратится в строго умозрительное упражнение. Поэтому рекомендуется строить модели компетенций для массовых (типовых) должностей, которые имеют свою историю в организации. Это позволит основываться на полной и всесторонней информации, снизится риск пропустить что-то важное. Выгоды от использования таких моделей компетенций будут более ощутимыми.

В попытке образно и в красках представить процесс моделирования компетенций нам поможет метафора производства запахов. Представьте себе парфюмера, который с помощью химических методов получает вытяжки, выжимки, экстракты, эссенции из разных органических и растительных субстанций. Полученные «чистые» вещества смешиваются в строго определенной пропорции, проходят через ряд химических превращений и в результате становятся незабываемым ароматом.

Схожим образом аналитик при помощи специальных методов получает выжимки и экстракты из реального опыта работы разных сотрудников организации. Аналитика интересуют те, кто выполняет некоторую работу и те, кто может оценить со стороны успешность выполнения данной работы. Принципиально важно то, что исходные элементы модели компетенций «вытягиваются» из живого опыта «держателей» должности. Это дает гарантию работоспособности модели компетенций. Полученные «вытяжки и выжимки» опыта работы определенным образом «очищаются» (дистиллируются). Затем все составляющие будущей модели компетенций тщательно перемешивают и пробуют в разных сочетаниях и комбинациях, пока вся масса не кристаллизуется и не образует некоторую структуру. Это и есть собственно модель компетенций, уникальное сочетание особенностей поведения, критически важных для успешного выполнения определенной работы.

Как следует из нашего метафорического описания, моделирование компетенций начинается с применения специальных методов анализа компетенций. Компания SHL предлагает использовать несколько методов получения исходных данных для моделирования. Коротко охарактеризуем их.

Стратегическое интервью, оно же прогностическое интервью — глубинное структурированное интервью с должностным лицом, от которого зависит будущее развитие организации и той позиции, для которой моделируются компетенции. Цель интервью — спрогнозировать и учесть требования к должности в будущем, и, соответственно, общую направленность модели компетенций.

Исследование критических инцидентов. Под критическим инцидентом понимается успешный или неуспешный случай из реальной практики, который соответствует определенным критериям. На материале этого случая (инцидента) формулируются вначале действия, а потом характеристики и способности личности, которые понадобились для того, чтобы инцидент состоялся и имел успешное или неуспешное завершение. Аналитика интересует, какие ресурсы (знания, умения, способности) понадобились работнику для выполнения своих функций в реальной ситуации.

Метод репертуарных решеток — классический метод исследования психосемантического пространства, разработанный Дж. Келли. Метод позволяет определить, какими критериями руководствуются сотрудники организации (руководители, коллеги, подчиненные), когда оценивают успешность или неуспешность работника, который занимает анализируемую должность. Метод позволяет получить структурную оценку этой должности со стороны тех, кто является внутренним клиентом, поставщиком или руководителем.

Методы прямой атрибуции предполагают использование уже готовых наборов компетенций. Интервьюируемый определяет, какие из компетенций в большей мере относятся к исследуемой должности, а какие — в меньшей. Отобранные компетенции используются в дальнейшем для построения модели.

Кроме этого, существуют компьютерные вопросники и специальное программное обеспечение для моделирования компетенций.

Все методы дополняют друг друга. Чем шире круг методов, тем лучше. Опираясь на собственный опыт моделирования компетенций, могу сказать, что наиболее информативными и полезными методами для сбора первичной информации являются метод критических инцидентов и метод репертуарных решеток. Но следует учесть, что эти методы требуют специальных навыков, знаний и являются трудоемкими. Стратегическое интервью необходимо использовать, чтобы понять направление развития компании и позиции. Два оставшихся метода наиболее просты и не требуют больших трудозатрат, но самостоятельно использоваться не могут.

Как уже говорилось, при помощи всех этих методов мы буквально выуживаем («вытягиваем») из сотрудников организации массу самых разнообразных характеристик и действий, которые соотносятся с успешным и неуспешным выполнением работы.

В случае построения модели компетенций для менеджера по продажам таких характеристик и действий оказалось в результате около 300. Это — первичные элементы модели компетенций. Вот примеры некоторых из них: проводит презентацию, назначает встречу, устанавливает и поддерживает отношения, профессионал в строительной области, настойчив, знает, чего хочет, выдерживает стресс, умеет договариваться, умеет объяснить сложные вещи.

Процесс моделирования

Следующая задача — из общей массы характеристик выделить и кристаллизовать структуру модели компетенций. Это самая сложная часть работы. Она предполагает многократное сопоставление элементов будущей модели компетенций друг с другом, выделение общих и частных признаков, группирование элементов по признакам и сопоставление между собой групп элементов. На этом этапе не обойтись без интерпретации, а там где есть интерпретация, всегда есть неоднозначность и субъективность.

Например, следует ли отнести такое качество, как настойчивость в общении с клиентом, к группе качеств «Ориентация на конечный результат»? Или это качество ближе к группе «Навыки продаж» и должно составлять вместе с ними одну компетенцию? Вам ближе первый вариант, мне — второй. Нейтрализовать субъективность можно с помощью групповой работы. Поэтому все предположения аналитика должны быть проверены в ходе групповой дискуссии.

В процессе моделирования следует пройти несколько итераций (повторов), рассмотреть и проанализировать все названия и определения компетенций с разных сторон. Попытаться перегруппировать наборы характеристик в разных сочетаниях. И только когда у вас появится ощущение, что исчерпаны все варианты группировки и перегруппировки, можно сказать, что вы приблизились к окончательному варианту модели компетенций.

Итоги

Весь процесс моделирования компетенций для должности «Менеджер по продажам» занял примерно 2,5 недели, из них потрачено непосредственно на моделирование 30 часов. 20 часов заняло интервьюирование и проведение специальных методов. 7 часов — обработка результатов, 3 часа — их презентация и обсуждение. В процессе моделирования было проинтервьюировано 9 сотрудников компании, среди них директор, руководители отделов и сами менеджеры по продажам.

Модель компетенций заложила серьезную основу для системы управления персоналом в компании. Это немедленно отразилось на качестве подбора персонала. Поиск менеджеров по продажам стал более сфокусированным и результативным, поскольку теперь компания предельно четко представляет, кого она ищет.

Благодаря модели компетенций руководители компании сейчас в состоянии определить потенциал, способности будущих сотрудников еще до того, как они проявились в полной мере. Они могут ответить на вопрос: «Можно ли в принципе в будущем ожидать от потенциального сотрудника выполнения работы на том уровне, который необходим компании?» Это позволило организации не растрачивать ресурсы впустую на тех, кто по своим способностям, по складу своей личности никогда не сможет стать успешным менеджером по продажам.

Модель компетенций была заложена в основу программы обучения компании, что помогло более грамотно построить бюджет по обучению персонала, сосредоточившись на развитии критических навыков и умений. Эффективность обучения возросла.

И самое главное, директор по продажам и директор компании получили в свои руки мощный прикладной инструмент развития менеджеров по продажам. В ежедневной рутинной деятельности менеджера по продажам они могут теперь отслеживать проявления компетенций. Раньше руководители оперировали на «уровне чувств и ощущений», пытались объяснить менеджеру по продажам «на пальцах», почему его действия приводят к успеху или неудачам. Теперь же с помощью индикаторов компетенций они могут дать продавцу грамотную и исчерпывающую обратную связь. По сути, модель компетенций стала «дорожной картой» профессионального развития для каждого менеджера.

Таким образом, используя модель компетенций, строительная компания смогла справиться с проблемами роста и упрочить свои лидерские позиции на рынке.