Е.А. Успенская
На момент проведения первой в истории компании “Альфастрахование” процедуры
оценки сложилась следующая ситуация: группу “Альфастрахование” возглавил новый
генеральный директор, разработаны новые стратегия и бизнес-план компании,
проведена реструктуризация продающих подразделений. Поэтому целью оценки
персонала стала не только текущая оценка сотрудников, но и мотивация их на более
эффективную работу, выявление условий, при которых поставленные перед компанией
задачи могут быть достойно решены.
Для этого необходимо было сделать процесс публичным, широко обсуждаемым в
компании, используя для этого все доступные средства: корпоративную газету
(печатную или электронную), рабочие совещания, издание приказов, проведение
семинаров и тренингов и т. п.
В первую очередь, в ходе оценки руководство стремилось получить и
проанализировать ответы на такие вопросы:
Что необходимо каждому сотруднику от компании/начальника, для того, чтобы
лучше работать?
Каких полномочий недостает каждому для того, чтобы достичь лучших
результатов?
Кому, по мнению сотрудника, он должен подчиняться, чтобы работать с большей
эффективностью?
Каковы ожидания сотрудников относительно их профессионального роста,
карьеры?
Каковы потребности каждого в обучении, повышении квалификации?
Ответы на эти и многие другие вопросы в ходе оценки персонала позволяют:
1. Определить потребности в обучении, составить индивидуальные и
корпоративный планы развития персонала на 2003 г., определить бюджет на развитие
и обучение персонала.
2. Планировать деловую карьеру каждого сотрудника.
3. Осуществлять ротацию сотрудников, которая, с одной стороны, позволит
использовать их максимально эффективно для компании, с другой – даст возможность
сотрудникам реализовать себя в новых областях в соответствии с их планами
карьерного роста.
4. Формировать кадровый резерв компании.
5. Создать действенную систему мотивации. Выявить сотрудников, которым пора
изменить статус и/или зарплату.
6. Определить четкие цели и задачи каждому сотруднику на следующий период
(2003 год), в конце которого снова будет проведена оценка персонала и
проанализировано, достигнуты ли эти задачи.
Таким образом, первая оценка персонала, кроме всего прочего, выполняет задачу
создания базы данных, которые будут использованы для усовершенствования системы
мотивации, дальнейшего развития персонала, формирования кадрового резерва.
Проведению первой оценки персонала предшествовал длительный подготовительный
период:
в ходе подготовки были разработаны (или откорректированы) положения о
структурных подразделениях, должностные инструкции, критерии оценки
эффективности должностей;
в течение месяца сотрудники службы персонала проводили обучающие тренинги
для всех управленцев всех уровней. Поскольку многие молодые руководители
подразделений не имели опыта проведения оценки персонала, необходимо было дать
им обзор существующих методов, а также обучить технике проведения оценки
персонала с помощью метода, выбранного для сотрудников компании
“Альфастрахование”;
была проведена большая работа по информированию всех сотрудников компании о
сроках, целях, порядке проведения оценки персонала, ознакомлению с
аттестационными материалами.
Алгоритм проведения оценки персонала
Цели
Готовясь к оценке персонала, каждая компания должна четко сформулировать для
себя цели ее проведения. Очевидно, что для разных компаний цели могут быть
разными. В качестве примера приведем несколько наиболее распространенных и
потому универсальных:
2. Оценка потенциала:
индивидуальные (личные) планы работ на следующий год;
индивидуальные планы развития;
планирование человеческих ресурсов, формирование кадрового резерва;
планирование деловой карьеры.
3. Использование результатов оценки в административных целях:
оплата труда;
повышение/понижение в должности;
перевод на другую работу внутри компании;
расширение/сужение функций;
увольнение.
Следует помнить, что совпадение целей компании и целей сотрудников – то
светлое будущее, к которому стремится руководство современной компании, – на
практике, увы, как правило, редко бывает возможно, либо же данные цели совпадают
лишь частично. Приведем типичный пример:
Цели оценки персонала в ракурсе задач компании:
принятие решений, связанных с развитием компании (приведение человеческих
ресурсов в соответствие с планами компании);
получение обратной связи;
выявление потенциала;
получение информации для планирования и развития человеческих ресурсов;
выявление проблемных зон;
валидизация техники отбора и т. д.
Цели оценки персонала в ракурсе задач сотрудника:
определение соответствия должности;
изменение заработной платы;
принятие решений, связанных с изменением компенсационного пакета, имеющие
конкретные материальные и/или мотивационные последствия для работников;
повышение мотивации;
развитие карьеры;
личное развитие и т. д.
Как мы можем видеть, при определении целей процедуры оценки, с точки зрения
этих двух сторон, срабатывает принцип “своя рубашка ближе к телу”. Поэтому можно
порекомендовать всем HR-специалистам подойти особенно бережно к этапам
подготовки первой оценки персонала, чтобы не противопоставить руководство
компании сотрудникам, а сделать их союзниками, способными решать серьезные
задачи.
Для руководства компании “Альфастрахование” было очень важно соотнести на
период оценки интересы компании с интересами отдельных структурных подразделений
и каждого конкретного работника. Это можно было сделать с помощью следующих
шагов:
выявить расхождение этих интересов;
продиагностировать, почему они не совпадают;
разработать целый комплекс мер по ликвидации этих расхождений.
Таким образом, в условиях стремительного развития компании, оценка персонала
стала, прежде всего, мощным инструментом, позволяющим выявить слабые звенья в
области управления персоналом, внутренних коммуникаций и иные недостатки, дающим
возможность реагировать на них в режиме on line.
Анализ ситуации
Анализ общей ситуации необходим для получения обобщенной и структурированной
информации о состоянии компании, точке ее развития, ближайших задачах и
определения роли отдельных подразделений и сотрудников. Анализируются следующие
факторы:
стратегия, цели компании;
бизнес-план;
задачи подразделений;
задачи персонала;
кадровый анализ и т. д.
Кто проводит, кого оценивают
В ходе подготовки к оценке персонала важно четко определить:
состав персонала, подлежащий оценке;
состав оценочной комиссии.
В коллективе “Альфастрахования” оценке подлежали:
все сотрудники (основной состав), стаж которых в компании не менее 1 года;
руководители всех структурных подразделений (вне зависимости от стажа работы
в компании).
Оценке не подлежали:
специалисты, проработавшие в данной должности менее 1 года;
молодые специалисты;
беременные женщины и женщины, имеющие детей до 1 года.
Поскольку позволяла величина штата, в компании были определены:
постоянный состав оценочной комиссии, в которую вошли:
заместители генерального директора;
директор по персоналу – председатель оценочной комиссии;
секретарь оценочной комиссии;
переменный состав:
руководители структурных подразделений;
генеральный директор.
Таким образом, деятельность каждого сотрудника, вне зависимости от его
должности и статуса, оценивали:
непосредственный руководитель;
руководитель уровнем выше непосредственного руководителя;
руководители тех структурных подразделений, которые по роду своей
деятельности наиболее плотно взаимодействуют с оцениваемым
сотрудником.
Кроме того, в оценке руководителей управлений, заместителей генерального
директора, членов Правления принимал участие генеральный директор
“Альфастрахования”. На это хочется обратить особое внимание. От участия первого
лица компании в этом мероприятии, от того, насколько серьезно заинтересовано и
профессионально проводит генеральный директор оценку среднего и высшего
управленческого и руководящего состава компании, зависит общее отношении к этой
процедуре коллектива всей компании.
Критерии оценки. Стандарты
Для того чтобы субъективная составляющая при оценке персонала была сведена к
минимуму, важно разработать показатели для каждого структурного подразделения и
параметры оценки эффективности для каждой должности. Не будем подробно
останавливаться на методике разработки и выделения данных критериев и
показателей, это материал для отдельной статьи.
Отметим только, что показатели оценки подразделений “Альфастрахования” были
утверждены на Правлении, а параметры оценки эффективности по каждой должности
зафиксированы в должностных инструкциях.
Методы оценки персонала
Существует три метода проведения оценки персонала:
оценочная беседа;
аттестация;
ассессмент.
Выбор метода всегда определяется целями проведения оценки и стадией развития
компании, ее подготовленностью . Тем не менее, во всех случаях это должна быть регулярная
комплексная оценка персонала, эффективности его деятельности, его
профессиональных, моральных, деловых, личностных, управленческих и прочих
качеств за отчетный период.
Редко к первой оценке персонала компания приходит полностью подготовленной, с
прописанными требованиями к должностям (должностными профилями), критериями
оценки эффективности, с полным пакетом регламентирующих документов и т. д. Кроме
того, ранее говорилось о том, что одной из важных целей первой аттестации
является получение обратной связи, сбор данных для анализа, исследований и т. д.
Поэтому для первой оценки, по мнению автора, удобнее всего использовать метод
оценочной беседы или разумную комбинацию этого метода с методом аттестации.
План работ. Подготовительные мероприятия
Этапы тщательной подготовки, детального планирования, максимально полного
информирования сотрудников непременно предшествуют проведению оценки, но в
зависимости от стадии развития и опыта компании это проходит по-разному.
Тем более в случаях, когда оценка проводится впервые, как правило, многие
политики, показатели, процедуры приходится разрабатывать “с нуля”. Кроме того,
этот всегда сложный и трудоемкий процесс требует жесткого контроля, для чего
рекомендуется установить четкие сроки исполнения каждого шага.
Для иллюстрации приведем пример плановых подготовительных мероприятий,
проводимых обычно в компаниях при подготовке к первой оценке персонала.
Проведение оценки персонала
Если все подготовительные мероприятия, документы, процедуры были проведены
качественно, то сама процедура проходит гладко. Тем не менее, существует ряд
особенностей при проведении оценки персонала, проводящейся в компании впервые.
Оценочный лист, как правило, носит менее формальный характер, дает
возможность собрать много ценной информации для принятия управленческих решений.
Лист оценки сотрудника “Альфастрахования” состоит из двух частей: первая – самооценка сотрудника, вторая – оценка комиссии.
Расхождения в оценке и самооценке иной раз оказываются довольно велики, что
указывает на недостаток обратной связи. Например, руководитель недоволен тем или
иным своим подчиненным, но не “озвучивает” претензий, не фиксирует четко ошибок
сотрудника, а сотрудник убежден в том, что работает отлично.
В результате все недовольства выявляются лишь в конце года, при проведении
оценочной процедуры.
Ответы на вопрос “Ваши основные обязанности” могут показать, что не все
параметры должностных инструкций соответствуют реальному содержанию работы
сотрудника. Иногда человек не мог четко сформулировать, чем же он занимается.
Порой акценты смещаются на другую деятельность, из-за незаполненных вакансий ему
приходится выполнять работу недостающего сотрудника.
Таким образом, по итогам оценки есть возможность сделать множество выводов
относительно оптимизации работы компании и ее отдельных звеньев.
А вот ответы на вопрос: “Достижению какой цели компании Вы способствуете
своей деятельностью?” представляют особую ценность для руководства компании.
Сотрудники имеют возможность продемонстрировать степень понимания глобальных и
текущих задач компании, структурного подразделения и, исходя из этого, своей
роли и места.
Очень информативными оказались вопросы, касающиеся подчинения и замещения,
они особенно важны для развивающейся компании. Сотрудники отвечают либо
формально, что должны замещать любого сотрудника своего отдела, либо подробно
описывают кого, в каких ситуациях и по каким вопросам они могут заменить.
Разница же между “должен” и “могу” – огромна. Развивающейся компании следует
всячески поощрять специалистов, охотно осваивающих смежные участки работ.
Вторая часть оценочного листа более формализована. Используется упрощенная
4-х балльная оценочная шкала. Когда оценка персонала проводится не впервые, а
становится ежегодной процедурой, рекомендуется использовать 5–7-балльную
шкалу.
Остановимся на некоторых, особенно важных, пунктах. Например, качества
менеджера оцениваются не только у руководителей структурных подразделений, но и
у рядовых сотрудников, если компания очень заинтересована в том, чтобы выявить
потенциальных лидеров, и впоследствии рекомендовать их на вакантные руководящие
позиции.
Оценочные комиссии не только формируют предложения относительно выплаты
премии по итогам работы за год, увеличения оклада, повышения в должности, но и
фиксируют недостатки и слабые стороны каждого сотрудника.
Очень важно настроить руководителей на позитивный диалог со своими
подчиненными, договориться, чтобы в дальнейшем они обращали внимание на
выявленные “минусы” в работе подчиненных и аккуратно, учитывая психологические
особенности человека, проводили работу по их исправлению.
Подведение итогов
Отношение персонала “Альфастрахования” к внедряемой процедуре оценки до ее
проведения было разным. Однако по ее завершении сотрудники осознали, что помимо
выполнения основной своей задачи эта технология позволяет вскрыть проблемы и
урегулировать конфликты, планировать развитие и карьеру, подвести итоги работы
за отчетный период, выработать предложения по мотивации.
В ходе оценки персонала были разработаны и утверждены Личные планы
сотрудников на следующий период, исполнение которых
будет оцениваться при проведении следующей оценки. Личные планы были согласованы
с сотрудниками и утверждены руководством. Таким образом, они приняли статус
документа, в котором четко определены цели, задачи, сроки исполнения,
результаты. Оценка персонала позволила:
1. Получить информацию для аналитики:
отношение к занимаемой позиции/ожидания сотрудника;
самооценка сотрудника. Сравнение с результатами оценки.
2. Выработать рекомендации:
по развитию и обучению;
по изменению должности/статуса;
по корректировке должностного оклада/ФОТ;
по премированию сотрудника по итогам года.
3. Планировать и контролировать:
создание планов на следующий предаттестационный период (год);
деловую карьеру специалистов.
4. Выявить дополнительные возможности по диагностике персонала:
выявление болевых точек/проблемных зон;
определение ценности сотрудников для подразделения/компании;
формирование кадрового резерва.
Все это при грамотном использовании позволяет принять множество
управленческих решений, способствующих достижению стратегических целей
компании.
