Применение поэтапной оценки позволяет получать наиболее полную картину о тех или иных качествах сотрудников. Причем, некоторые этапы и процедуры подразумевают также перекрестную оценку одних и тех же критериев, что позволяет снизить ее субъективность и получить оценку критерия с разных точек зрения.

Первым этапом в системе оценки персонала, выстроенной в компании КАСИС, введен этап формирования аттестационного отчета сотрудника, – документа, который служба персонала компании использует, прежде всего, как инструмент оценки, а не формальный отчетный документ. При составлении отчета была предусмотрена возможность охарактеризовать максимальное количество факторов, касающихся отдельного сотрудника.

Основные разделы аттестационного отчета:

Как показывает опыт применения аттестационного отчета, при относительно небольших временных затратах этот вид документа позволяет уже на первых этапах всей процедуры внутренней оценки персонала сформировать объективное мнение о сотруднике. Последующие оценочные процедуры связаны с данным отчетом и позволяют дополнить оценку тех или иных критериев, выделенных в отчете, проверить их объективность.

Таким образом, аттестационный отчет служит удобным инструментом внутренней аттестации, полученная с помощью его информация используется на всех этапах оценки персонала.

После построения целостной системы управления предприятием, проведения процедуры реинжиниринга бизнесс-процессов (BPR) и решения в целом задачи комплектования персоналом руководство компании стало осознавать, что в той динамичной рыночной среде, в которой находится компания, необходима процедура оценки персонала, которая:

В процессе проведения исследований на эту тему возникло понимание, что помимо оценки профессиональных знаний сотрудников, которые можно выяснить посредством аттестационного собеседования, профессиональных тестов и других процедур, необходима отдельная процедура внутренней аттестации персонала.

Структура внутренней аттестации

В компании “КАСИС” она структурирована и имеет следующий вид.

Применение данной последовательности позволяет получать более полную картину о тех или иных качествах сотрудника. Естественно, некоторые этапы и процедуры подразумевают перекрестную оценку одних и тех же критериев, что позволяет снизить ее субъективность и получить оценку критерия с разных точек зрения.

Подготовительный этап, необходимость которого очевидна, представляет собой процедуру согласования сроков, участников, самих оцениваемых, а также подразумевает еще и учет трудозатрат на весь процесс внутренней аттестации.

Почему Центр оценки предшествует аттестационному собеседованию? В случае сомнений в тех или иных результатах Центра оценки такая последовательность позволяет объективно еще раз взвесить те или иные критерии в ходе собеседования и сделать окончательные выводы, выработать решения в ходе следующего этапа.

Этап “обратной связи” – также неотъемлемая часть процедуры внутренней аттестации, так как мнение сотрудника, бесспорно, важно и учитывается в ходе обсуждения результатов. Более того, в случае несогласия сотрудник имеет право потребовать повторной аттестации.В данной статье подробно рассматривается 1-й этап внутренней аттестации – “Формирование аттестационного отчета сотрудника”.

Полноценный инструмент оценки

Аттестационный отчет во многих компаниях чаще воспринимается как формальный отчетный документ, который не является реальным инструментом. Служба персонала компании “КАСИС” использует аттестационный отчет прежде всего как инструмент оценки, а потом уже как отчетный документ. Также решено было связать аттестационный отчет с процедурой внутренней аттестации, чтобы данный документ не находился в стороне от основных оценочных процедур.

Рассмотрим подробно каждый из разделов аттестационного отчета.

“Общие сведения”

Данный лист является титульным, куда вносится общая информация о сотруднике: Ф.И.О., должность, стаж работы в компании, стаж работы в данной должности, сведения о поощрениях (взысканиях), количество пропущенных дней (больничные, административные отпуска и т. п.), опоздания и т. п. В данном разделе содержится вся необходимая административно-дисциплинарная информация, которая учитывается при работе сотрудника в компании. Заполняется раздел отделом по работе с персоналом.

“Оценка деловых качеств сотрудника”

Является процедурой самооценки (self-assessment), причем сотрудник оценивает себя по тем критериям (компетенциям) и с такой же балльностью оценки, по которым впоследствии будет проходить оценка в ассессмент-центре.

Модель компетенций должностей заносится в отчет отделом по работе с персоналом. На сегодняшний день в компании имеется порядка 35 описанных компетенций, из которых потом формируется модель к каждой должности. Как показывает опыт, необходимо под каждой компетенцией обязательно расшифровывать, что вкладывается в понятие того или иного критерия, чтобы впоследствии избежать разного понимания терминологии (см. таблицу).

Обязательным условием данного раздела, как и некоторых других, является поле комментариев непосредственного руководителя, вносимых им только после полного завершения процедуры формирования отчета аттестуемым. Оценка руководителя является важным моментом, так как впоследствии позволяет сделать выводы о степени ее адекватности, о его, руководителя, способности чувствовать “проблемные зоны” подчиненных. Фактически, оценивая своего сотрудника, руководитель оценивает и сам себя.

“Достижения”

Сотруднику предлагается внести от одного до пяти наиболее, по его мнению, значимых достижений за период с последней аттестации. Здесь наиболее важным аспектом является то, что cам сотрудник считает своими достижениями и насколько непосредственный руководитель с этим согласен. Вновь имеется возможность оценивать не только достижения сотрудника, но и оценку их руководителем.

“Цели”

Это один из основных разделов отчета, особенно в последующих аттестационных процедурах, когда появляется реальная возможность оценить, достигнуты ли цели и соответствуют ли достижения в последующем аттестационном отчете целям в текущем.

Использовать этот раздел можно лишь в случае, если компания сама использует метод управления по целям. Если же компания не имеет стратегических целей, целей подразделений, то вводить цели сотрудников не имеет смысла.

Данный раздел заполняется аттестуемым совместно с непосредственным руководителем, который должен контролировать, чтобы цели сотрудника, указанные в данном разделе, были:

При определении целей учитываются все перечисленные критерии, которые в совокупности составляют принцип, условно названный сотрудниками службы персонала принципом КИРСО (аббревиатура состоит из начальных букв каждого критерия).

В случае изменения цели (целей) вследствие ее неактуальности, невыполнимости в силу объективных обстоятельств и прочего сотрудник (руководитель) обязан уведомить об этом вышестоящее руководство и отдел по работе с персоналом, сформулировать и утвердить другую цель (цели) взамен утратившей актуальность. Если этого не сделать, то при последующих аттестациях данные цели будут оценены как не достигнутые.

Руководителям всех уровней рекомендуется в межаттестационный период проводить периодические собеседования (не реже раза в два месяца) с подчиненными на предмет достижения целей, список которых у них имеется.

В случае их досрочного достижения следует информировать об этом отдел по работе с персоналом, который, в свою очередь, может проводить “квартальный замер” достижения целей как в виде собеседования, так и в виде отчетов.

Как и в прошлых разделах, комментарии руководителя здесь обязательны.

“Обучение и развитие”

Данный раздел, во-первых, дает информацию аттестационной комиссии о том, по каким программам аттестуемый проходил обучение, во-вторых, контролирует понимание сотрудником его “слабых” сторон. Если, например, человек во втором разделе компетенцию “принятие решений” оценивает в 7 баллов, а в графе “по каким курсам, дисциплинам хотел бы обучиться” указывает тренинг по принятию решений – это должно заставить задуматься, насколько сотрудник в действительности адекватно себя оценивает и осознанно формирует для себя “области развития”.

“Дополнительные вопросы”

Здесь наибольший размах для творчества сотрудников служб персонала: вы можете включать в этот раздел любые вопросы, которые хотите дополнительно задать. Они могут “перепроверять” другие разделы отчета, могут касаться самообразования, карьерных и финансовых планов. Естественно, для аттестационных отчетов руководителей и сотрудников эти вопросы различаются, но вполне могут быть и схожи.

“Заключение”

В данном разделе формируются общие выводы по отчету со стороны всех оценивающих: непосредственного начальника, вышестоящего руководителя (например, руководитель направления), отдела персонала. Также в этот раздел введена и оценка по дополнительным критериям, которую дает непосредственный руководитель своему сотруднику.

“Вспомогательная информация”

В этом разделе перечисляются лица, принимающие участие в оценке данного сотрудника, с указанием должностей, дат, фамилий.

Как показывает опыт применения аттестационного отчета, при относительно небольших временных затратах (в среднем сотрудник заполняет отчет 30–45 минут) этот вид документа является очень мощным инструментом в структуре внутренней аттестации. Он позволяет уже на первых этапах всей процедуры сформировать определенное резюме сотрудника: его самооценку, оценку руководителем данного сотрудника, его планы, ожидания и т. п.

Все последующие оценочные процедуры, естественно, связаны с данным отчетом и позволяют получить различные точки зрения на те или иные критерии и принять решение на основании не одной оценки, а нескольких, что повышает ее объективность.