Стремительное развитие ЭКЗ “Лебедянский” в последние 3 года вызвало
необходимость пересмотра кадровой политики предприятия. Прежде всего были
определены направления оптимизации структуры предприятия. Для анализа текущего
состояния бизнес-процессов, уровня профессионализма сотрудников и построения
стратегического плана развития на предприятии были разработаны различные
оценочные процедуры, основанные на двух нижеприведенных принципах:
1. Оценка персонала должна проводиться регулярно, согласно годовому графику,
утвержденному генеральным директором завода, и является обязательным
мероприятием для всех категорий сотрудников.
2. Оценка персонала может проводиться в виде сессий, постоянного или
периодического мониторинга результатов труда или профессионального экзамена,
проводимого очно или дистанционно (при помощи корпоративной информационной
сети). Каждая процедура оценки, в зависимости от целей, имеет свою специфику.
Учитывая, что ОАО ЭКЗ “Лебедянский” – предприятие пищевой промышленности, в
процедуру оценки персонала, непосредственно задействованного на производстве,
были включены вопросы санитарии, управления качеством, транспортной безопасности
(для транспортных подразделений). Во время оценки все сотрудники проходят
переаттестацию по вопросам охраны труда, техники безопасности и оказания первой
медицинской помощи на рабочем месте, т. к. проводимые линейными менеджерами
инструктажи, как правило, воспринимаются недостаточно серьезно.
Функции оценки
В ОАО ЭКЗ “Лебедянский” выделяются три основные функции оценки:
информационная;
управленческая;
мотивационная.
Первая заключается в получении необходимой информации, которая помогает
проанализировать деятельность сотрудников с учетом поставленных перед ними целей
и задач. Данные методологически грамотно проведенной оценки персонала раскрывают
уровень знаний, навыков и умений сотрудников, требующихся для осуществления
профильных работ. Результаты оценки показывают степень развития управленческих
качеств менеджеров, психологический и деловой климат в коллективе. Посредством
оценки исследуется менеджерский потенциал, степень управляемости и
конкурентности между сотрудниками, их профессионализм.
Полученные результаты могут стать основой для принятия комплексных
управленческих решений (вторая функция), связанных с карьерной логистикой,
формированием кадрового резерва, ротацией персонала и планированием обучения.
Мотивационная сторона оценки персонала заключается в стремлении сотрудников
показать хорошие результаты: происходит пересмотр собственной деятельности. Сама
информация о предстоящей процедуре повышает профессиональный уровень –
количество допущенных ошибок снижается. Ожидания сотрудников часто связаны с
положительными результатами оценки, и старания направлены на возможные изменения
договорных условий: пересмотр компенсационного пакета, либо социальных благ и т.
п.
Еще один важный момент, связанный с ожиданием процедуры оценки, – отсев
сотрудников, не стремящихся к достижению высоких результатов. Опасение потерять
работу заставляет людей задуматься о собственном отношении к компании. Если
сотрудники, не дожидаясь начала оценочной сессии, предпочитают не рисковать и
покинуть компанию, стоит ли их удерживать?
Порядок проведения оценки
Оценка проводится оценочной или аттестационной комиссией. Оценочная комиссия,
утверждаемая генеральным директором, состоит из:
представителя администрации завода, генеральный директор или лицо,
непосредственно ему подчиненное, – в статусе председателя комиссии;
руководителя подразделения, в котором проводится оценка;
инженера по охране труда и технике безопасности;
представителя службы персонала;
представителя (руководителей) смежных подразделений.
В комиссию могут входить и другие сотрудники компании, а также приглашенные
эксперты.
Оценочная комиссия превращается в аттестационную в случае обнаружения
комиссией фактов, способных стать поводом для пересмотра условий трудового
договора с одним или несколькими сотрудниками. Оценочная комиссия
переутверждается приказом генерального директора и действует на период
проведения аттестации. Сотрудников, не прошедших оценку, уведомляют за 2 месяца
о предстоящей аттестации, им сообщают претензии, и за этот период они должны
подготовиться по указанным вопросам. Если этого не произойдет, то к ним
применяются другие правовые меры.
При проведении аттестационных мероприятий в комиссию, кроме руководителей и
специалистов, а также других экспертов, включается представитель трудового
коллектива или представитель выборного профсоюзного органа. Последние имеют
право голоса, а также право на изложение на заседании мотивированного
мнения.
Заседания оценочной или аттестационной комиссии протоколируются. Протокол
подписывается всеми членами комиссии. Сотрудники, прошедшие процедуру оценки или
аттестации, знакомятся с протоколом под роспись не позднее 3-х календарных дней
с момента проведения процедуры. На основании полученных в процессе оценки
результатов оценочная и аттестационная комиссии выносят мотивированные решения
об уровне соответствия сотрудника занимаемой должности и возможности его
дальнейшего развития.
Остановимся подробнее на методах оценки персонала, применяемых в компании.
Отметим, что сотрудники не только заранее информируются о предстоящей оценке, но
и знакомятся с методиками и тестами, которые будут в нее включены. Традиционно,
оценка проводится в 3–7 этапов, когда оцениваются самые различные компетенции
сотрудников. Количество этапов определяется целями проведения оценки. Более
детальная оценка подразумевает сбор и анализ большого количества информации,
соответственно и количество этапов увеличивается. Регулярные оценки не нуждаются
в большом количестве этапов, достаточно использовать 2–3 метода для получения
необходимых данных, чтобы проанализировать результаты и сопоставить их с
предыдущими.
Только применение нескольких разных методов оценки персонала дает наиболее
объективные результаты. Один из методов – профессиональный тест,
который может выполняться устно, письменно, проходить в виде собеседования или
практической работы непосредственно на рабочем месте, т. е. когда сотрудника
просят продемонстрировать, как он действует в той или иной ситуации в рамках
внутреннего регламента компании.
Также активно используется и анализируется метод
экспертных оценок
компетенций экспертных оценок
. В роли экспертов выступают сотрудники, непосредственно связанные по
работе с оцениваемым, которые могут реально охарактеризовать его деятельность
(опрос по методике “360 градусов” и др.).
Применение психологических тестов дает возможность уточнять или
дополнять информацию психологических тестов , полученную в рамках других методик, а также определять
соответствие работника психограмме должности и уровень напряженности в
коллективе.
Для комплексного анализа оцениваются не только отдельные сотрудники, но и
группы, и подразделения. В этом случае полученный в результате средний балл
определяет уровень профессионализма коллектива в целом.
Рассмотрим подробно применяемую на предприятии
методику методику, автором
которой является Guillermo Lazarro.
Основополагающим фактором данного метода является выведение общего среднего
балла группы сотрудников, вычисляемого путем простого усреднения всех полученных
средних оценок сотрудников по ряду компетенций. Дальнейший анализ объектов
оценки производится с учетом результатов группы в целом. Данная методика
проводится по принципу “360 градусов”. Полученные результаты переводятся в
баллы, помогающие произвести ранжирование сотрудников в группах.
Условия сохранения объективности результатов данного метода
заключаются в том объективности , что каждый из “объектов” оценивают не менее трех
экспертов.
Число оцениваемых компетенций – не менее 9. Каждая компетенция должна быть
оценена не менее чем по 5–7-балльной шкале. Оценка проводится с условиями, когда
каждого менеджера оценивает от 4 до 6 экспертов по 15 компетенциям и по
10-балльной оценочной шкале. Анкета, которую заполняют эксперты, делится на две
основные части: профессиональная эффективность и менеджерский потенциал.
Достоверность метода обеспечивается за счет отношения количества
ответов, данных экспертами, к общему количеству оцениваемых компетенций. Бывает,
что эксперты затрудняются оценить ту или иную компетенцию в силу ряда причин.
Например, “творческий характер мышления” или “степень развития качеств
руководителя” сложно охарактеризовать, не сталкиваясь с сотрудником в
соответствующих ситуациях. Но количество неоцененных компетенций не должно
превышать 5% от общего числа.
Вес оценки. Экспертам предлагается вводная трактовка балльной шкалы, в
которой средний балл (например, 3 при пятибалльной шкале или 5 при
десятибалльной) признается “соответствующим корпоративному уровню”. При расчете
среднего балла учитывается, насколько “корпоративная самооценка” соответствует
“заданному параметру”. Так, например, среднее значение оценки (при 10-балльной
шкале), равное 6, свидетельствует о наличии нереализуемого потенциала, 7 – о
наличии реализуемого потенциала, 8 (при весомых результатах за год) – об успешно
развивающейся компании и (при их отсутствии) – о завышенной самооценке.
Вес компетенции. Средний балл по компетенции по отношению к
усредненной оценке характеризует “портрет компании”, “портрет подразделения” –
ее наиболее сильные и слабые стороны.
Результаты по компетенциям, полученные после выведения среднего балла,
трактуются следующим образом:
“слабое звено” – субъекты оценки, чей усредненный балл на 1 (при
10-балльной шкале) отличается от среднего;
“профессионализм” – среднее значение компетенций 1–4;
“управляемость” – среднее значение компетенций 2, 4, 6, 8;
“менеджерский потенциал” – среднее значение компетенций 5, 8, 9, 10,
14, 15;
“потенциал развития” – среднее значение 6, 8, 10, 11, 12;
“потенциал конкурентоспособности” – разница между средним значением
5, 13, 14 и средним значением 11, 15, 12.
Положительное значение данного потенциала (>1,0) свидетельствует о яркой
конкурентной борьбе, в то время как отрицательное значение потенциала (<–1,0)
– о наличии тенденции сотрудничества, коллективного принятия решений;
приближенное к “0” значение свидетельствует о наличии тенденции “уклонения от
ответственности и переложения ответственности на других”.
Помимо вышеизложенного, на предприятии используются следующие методы:
включенного наблюдения, фиксации и мониторинга рабочего дня, в т. ч. с
использованием видеосъемки;
оценки деловых и коммуникативных качеств, в т. ч. с использованием деловых
или ролевых игр, коллективной работы, проведения самопрезентаций и т. д.;
прямого и обратного ранжирования (основанные на количественных методах
экспертной оценки);
оценки креативности и новаторства, основанные на решении задач, кейсов,
предложения новых процессов и т. п. Эти методы действенны, например, при оценке
сотрудников отдела маркетинга;
оценки результатов труда путем проведения экспертизы или аудита реальной
производственной деятельности и конкретных продуктов деятельности. Проводится
экспертиза некоего произведенного сотрудником продукта и анализируется,
соответствует ли он тем характеристикам, которыми он должен обладать по
определенным техническим условиям.
В зависимости от целей для каждой сессии тщательно подбирается свой комплект
оценочных методов. Например, процедура оценки бухгалтерии состояла из
профессионального и психологического тестов, экспертной оценки по методике “360
градусов”, проверки навыков работы на компьютере (стандартные и бухгалтерские
программы).
Для отдела по работе с клиентами были специально разработаны кейсы с
типичными ситуациями, возникающими в ходе общения с клиентами, которые
представлены в виде деловой ролевой игры. Основной задачей было оценить навыки
общения с клиентами, умение выслушать, убедить, договориться и предложить
возможные варианты при возникновении проблемы, не выходя за рамки установленных
компанией правил.
Для сотрудников службы продаж разрабатывается комплексная система
ежемесячного проведения оценки. Смысл ее заключается в том, что бонус,
заработанный менеджерами по продажам, будет высчитываться не руководителем
каждого подразделения, чьи подсчеты иногда могут включать субъективный элемент,
а экспертами, посредством формализованной и стандартизированной процедуры оценки
деятельности за прошедший месяц.
Итак, оценка персонала в группе соподчиненных ОАО ЭКЗ “Лебедянский”
предприятий является эффективным инструментом управления, позволяющим не только
решать многие производственные задачи и оптимизировать бизнес-процессы, но и
изменять структуру предприятий, повышать управляемость процессов.
