Е.Ю. Жуланова
Выбор методов комплексной оценки персонала для каждой конкретной организации
является уникальной задачей. Идеальных методов не существует, каждый должен быть
адаптирован к целям и задачам компании и учитывать ее специфику. Основная цель
данной статьи – познакомить читателя с опытом проведения комплексной оценки
персонала розничной сети в компании СИВМА. По мнению автора, предложенная
процедура может быть использована в любой компании для большинства должностей
Используемые в компании СИВМА процедуры, методы и инструменты оценки
варьируются в зависимости от должностной категории оцениваемых и от целей данной
процедуры. Например, для оценки деловых компетенций проводится ассесмент-центр.
Для оценки некоторых должностных категорий как один из используемых инструментов
используется метод самооценки. Но процедура, о которой пойдет речь в статье, в
том или ином виде включена в систему оценки персонала большинства должностных
категорий.
Лучше всего предложенная процедура может быть проиллюстрирована на примере
оценки самой массовой категории персонала розничной сети –
продавцов-консультантов фототоваров и фотоуслуг.
История проблемы
Создание оптимальной процедуры оценки персонала в компании СИВМА было
обусловлено рядом причин. Регулярная оценка персонала розницы проводилось
несколько лет. Однако требования, предъявляемые ранее к профессиональному уровню
продавца, касались, в основном знания продукции. Соответственно, и процедура
оценки сводилась к профессиональному тестированию с помощью специально
разработанных вопросников на знание товара.
Два года назад эта процедура была пересмотрена. Почему? Изменилась рыночная
ситуация: рынок насытился товарами, обострилась борьба между конкурентами.
Клиент (конечный потребитель) предъявляет все более высокие требования не только
к качеству товара, но и к качеству работы продавца. Также изменилась психология
клиента, его подход к совершению покупки. Соответственно, для того, чтобы выжить
в среде конкурентов с аналогичным ассортиментом и уровнем цен, нужно предлагать
более качественный сервис.
Руководство компании СИВМА пришло к выводу, что вопрос адаптации к
требованиям рынка - это вопрос профессионализма. Продавец должен не просто
досконально знать характеристики, возможности и особенности выставленных в
магазине фотокамер, он должен уметь понять требования клиента, рассказать об
интересующей его фототехнике на доступном клиенту языке. Важно правильно
отреагировать на возражения, сомнения покупателя, суметь проконсультировать его
по поводу использования фотоаппаратом, объяснить условия гарантии, решить
конфликтную ситуацию, сослаться на законодательные акты. И все это сделать так,
чтобы клиент пришел еще не один раз. К категории продавцов детского питания,
которое также продается в нескольких магазинах торговой сети СИВМА,
предъявлялись более высокие требования, т. к. детское питание – это продукция,
связанная с жизнью и здоровьем ребенка. В результате, список ключевых
компетенций продавца, или факторов, влияющих на его работу был пересмотрен и
расширен.
Требования к персоналу торговых точек
На текущий период времени в компании СИВМА выделено 7 факторов, влияющих на
эффективность работы продавца розничной торговли. Они подразделяются на 2
группы: «знания и навыки» и «личные показатели»:
Знания и навыки
Знание продаваемой продукции Оценивается знание процесса
фотосъемки, конструкции фотоаппарата, правил обращения с фотоаппаратом,
ассортимента торговой точки, особенностей продукции основных торговых марок,
знание смежных товарных групп, сопутствующих товаров, навыки оформления заказа
на фотоуслуги.
Навыки продаж и работы с клиентом Оценивается
клиентоориентированность, навыки установления контакта, определения потребностей
клиента, презентации товара с точки зрения его полезных свойств, преодоления
сомнений и возражений, знание конкурентных преимуществ компании, способность
найти выход из сложных, нестандартных ситуаций.
Знание правовых основ розничной торговли Оценивается знание
нормативных документов, регламентирующих работу продавца и возможность применить
знания на практике: правильные действия в случае возврата, замены, приема на
экспертизу товара, расчетов с покупателем, оформления документов.
Полифункциональность Оценивается наличие навыков работы по смежным
специальностям: кассир, оператор минифотолаборатории, приемщик заказов на
фотоуслуги.
Личные показатели
Профессиональный рост Оценивается повышение своего
профессионального уровня, готовность обучаться, узнавать больше, постоянное
самосовершенствование, активное стремление улучшать свою работу
Качество обслуживания клиентов Оценивается количество замечаний к
работе продавца, поступивших от клиентов, конфликтных ситуаций с клиентами.
Соблюдение трудовой дисциплины Оценивается количество нарушений
трудовой дисциплины: как часто сотрудник отсутствует на рабочем месте,
количество опозданий, отказов выйти работать не в свою смену; а также
поддержание порядка на торговой точке: чистота витрин, выкладка товара.
Может возникнуть вопрос: а почему в список факторов не включен объем продаж -
основной критерий оценки эффективности работы продавца? Основная причина
заключается в том, что магазины разноформатные, ассортимент разный, объемы
продаж различаются на порядок. Для оценки продавцов по этому критерию должны
быть разработаны нормативы для каждой из 80-ти торговых точек. Эта работа на
момент проведения аттестации еще не была завершена. В ходе следующей аттестации
будет оцениваться и этот важный показатель.
Цели оценки
Цели и методы аттестации имеют четкую взаимосвязь. Цели аттестации (как и
сами оцениваемые факторы) из года в год могут претерпевать некоторые изменения,
соответственно варьируются и методы оценки персонала. Так, в 2001-м году в
компании СИВМА возникла необходимость оценить уровень подготовки основной массы
продавцов и понять, какая часть из них отвечает изменившимся требованиям, и,
соответственно, внести изменения в программы повышения квалификации продавцов. В
2002 году, в связи с внесением изменений в систему оплаты труда, основной целью
было присвоение профессионального коэффициента, размер которого влиял на базовый
оклад.
Цели последней аттестации, проводившейся в компании СИВМА в марте-апреле 2002
г., были сформулированы следующим образом:
Присвоение индивидуального профессионального коэффициента (приведение
размера оклада в соответствие с профессиональным уровнем);
Подтверждение, либо изменение должностной категории;
Формирование кадрового резерва;
Выделение «лучших продавцов» для выплаты установленных надбавок к окладу;
Усиление мотивации на профессиональный рост.
После ознакомления с целями проводившейся аттестации предлагаем обратиться
непосредственно к самой процедуре комплексной оценки.
Подготовительный этап
Сотрудники отдела персонала компании СИВМА предупреждают работников о
проведении аттестации за 2 месяца до ее начала. По крайней мере, период
следующей аттестации известен еще в ходе предыдущей, поэтому у сотрудников есть
возможность подготовиться заранее.
В ходе подготовительных работ подробно прописывается значение каждого фактора
на каждом отрезке оценочной шкалы. По мнению автора, это одна из самых важных
составляющих подготовительного процесса. Фактически, разрабатываются стандарты
деятельности продавца. Это позволяет свести к минимуму субъективизм в оценках, а
также добиться единства критериев оценки для всех членов экспертной комиссии.
Также, каждому фактору присваивается удельный вес, который характеризует его
значимость для компании в настоящий момент относительно других факторов.
Удельные веса определяются методом экспертной оценки. Веса, естественно, могут
меняться в соответствии с изменениями в приоритетах компании и в требованиях к
продавцам. Так появляется документ «Описание факторов и оценочная шкала».
Когда определены конкретные сроки проведения аттестации, отдел по управлению
персоналом готовит соответствующий приказ, копии которого раздаются директорам
магазинов. В качестве приложений к приказу фигурируют документы:
График проведения аттестации,
Состав экспертной (аттестационной) комиссии;
Процедура аттестации;
Описание факторов и оценочная шкала;
Бланк «Отчета о работе сотрудника».
Может возникнуть вопрос: а где же «Положение об аттестации»? Данный документ
планируется разработать в ближайшем будущем, когда процедура будет доработана
для всех, существующих в компании, должностных категорий. Пока для работы вполне
достаточно указанных документов. К тому же «Процедура аттестации» – это
практически и есть «Положение об аттестации», но для определенных должностных
категорий.
Процедура оценки
Персонал розничной сети компании СИВМА проходит три этапа оценки с помощью
следующих методов:
Анализ результатов работы за аттестационный период
Профессиональные тесты
Аттестационное интервью
Анализ результатов работы за аттестационный период
Работа по анализу деятельности продавца в аттестационный период в основном
ложится на плечи его непосредственного руководителя – директора магазина.
Директор магазина заполнял специальную форму «Отчет о работе сотрудника», с которой знакомились все члены аттестационной комиссии.
Профессиональные тесты
В настоящее время для оценки знания продаваемой продукции в компании СИВМА
используются вопросники. Надо отметить, что оценка продавцов-консультантов
начиналась с использования именно этого метода. Вопросники состояли из 50-ти
вопросов, касающихся характеристик продаваемой продукции. На каждый из вопросов
предлагалось 3-5 вариантов ответов, из которых нужно было выбрать один
правильный. На основании количества правильных ответов присваивалась
определенная должностная категория. По мнению автора, подобный вопросник на
знание продукции может быть без труда составлен специалистом отдела маркетинга
(менеджером по продукту) любой торговой компании.
Вопросники продолжают использоваться для оценки уровня подготовки продавцов и
по сей день, но уже не являются единственным методом этой группы. В течение
последних 2-х лет они были дополнены вопросами на знание правовых основ
розничной торговли, правил работы с клиентами. Также появились вопросы и по
новым ассортиментным группам и торговым маркам товаров, которые реализуются в
магазинах нашей розничной сети.
Аттестационное интервью
До проведения аттестации проводится координационное совещание членов
комиссии. Надо особенно отметить, что аттестационное интервью, разработанное и
внедренное в компании СИВМА – это своего рода изюминка, центральное звено
комплексной оценки персонала. Его разработка оптимизировала процесс оценки
персонала, что значительно сказалось на ее результатах. В аттестационной
комиссией принимают участие:
Коммерческий директор розничной сети;
Директор магазина (непосредственный руководитель аттестуемого);
Менеджер по закупкам, либо менеджер по продукту;
Директор по персоналу, либо менеджер по персоналу;
Юрисконсульт.
В ходе аттестационного интервью каждый из перечисленных 7 факторов
оценивается по 5-балльной шкале. Оценки умышленно предлагается давать
качественные («неприемлемо», «слабо», «приемлемо»/удовлетворительно, «хорошо»,
«отлично»/»превосходно»), а не количественные («1», «2», и т.д.), чтобы не
возникало ассоциаций со школьными оценками и не было желания сужать диапазон
оценок.
Члены комиссии (они же эксперты) задают вопросы и проставляют в
«Аттестационном листе» оценки по факторам из группы факторов «знания и навыки». Каждый эксперт
оценивает те факторы, которые он может оценить в силу своей области работы и
профессиональной подготовки (так, юрисконсульту сложно оценить знание продукции
и навыки работы с покупателем). Допускаются дробные оценки.
По факторам из группы факторов «личные показатели» директор магазина
представляет заполненный «Отчет о работе сотрудника», который также обсуждается
на заседании комиссии и служит основой при проставлении оценок по «личным
показателям».
По каждому аттестуемому заполняется сводный аттестационный лист. В сводный
лист по каждому фактору вписываются взвешенные оценки (т.е. оценка, умноженная
на вес), проставленные каждым экспертом, а по ним – среднее арифметическое.
Полученные оценки суммируются, получается итоговая оценка, попадающая в интервал
от 1 до 5. Это и есть профессиональный коэффициент аттестуемого сотрудника.
Работа с результатами
Результаты оценки в обязательном порядке доводятся до сведения оцениваемых
сотрудников. Эта работа возлагается на их непосредственных руководителей (в
случае с продавцами – на директоров магазинов). Директор магазина в отделе по
управлению персоналом получает в письменном виде информацию о том, по каким
критериям сотрудник получил высокую оценку, а по каким ему требуется
дополнительная подготовка. На основании этой информации директор строит беседу с
подчиненными.
По профессиональным коэффициентам продавцы ранжируются. 6 человек, получивших
наивысшие профессиональные коэффициенты (5 – по фото, 1 – по детскому питанию)
получают почетное звание «Лучший продавец компании по итогам . . . года) и
ежемесячную надбавку к окладу. Проводится собрание лучших продавцов, на котором
Генеральный директор компании выступает с приветственной речью, вручает грамоты
лучшим продавцам, а также премии и грамоты «За успехи в подготовке персонала»
директорам магазинов.
По итогам аттестации формируется кадровый резерв. В соответствии с политикой
компании, сотрудники, включенные в кадровый резерв, являются первыми кандидатами
на вакантные должности в других подразделениях компании. Для продавца это может
быть должность менеджера торгового зала, директора магазина, менеджера по
закупкам, менеджера по продажам, продакт-менеджера.Если говорить о недостатках
данной оценочной процедуры можно выделить следующие:
Процедура затратна, т.к. в ней принимают участие не самые низкооплачиваемые
специалисты. Выход – максимально формализовать процедуру, делать акцент на
подготовительной работе, с тем, чтобы само заседание экспертной комиссии
занимало минимум времени.
Аттестационное интервью вызывает стресс у продавцов, т.к. общение сразу с
пятью сотрудниками из руководства – ситуация для них необычная. Выход – готовить
продавцов к этому заранее (еще на этапе обучения стажеров), мотивировать их с
точки зрения выгоды, которую они получат в случае успешного прохождения
интервью.
Оценивая общий итог двух последних аттестаций персонала розницы, можно
сказать, что они способствовали повышению профессионального уровня продавцов.
Повысилась заинтересованность в результатах своего труда, в приобретении новых
знаний и навыков, так как появилась возможность роста как внутри должности, так
и выше. Уменьшилось количество рекламаций клиентов, связанных с неграмотной
работой сотрудников торговых точек. Появились объективные данные об
эффективности работы сотрудников розницы, что дало возможность поощрять и
продвигать лучших.
Эффективность аттестации персонала зависит от того, насколько грамотно и
точно она адаптирована под цели и задачи конкретной организации. На сегодняшний
день, в условиях компании СИВМА эта процедура оптимальна.
В заключении хотелось бы надежду, что методы работы с персоналом в российских
розничных сетях будут совершенствоваться. Мы все являемся покупателями и
заинтересованы в развитии нашей розничной торговли и соответствии ее
цивилизованным формам. Работа с персоналом – один из реальных шагов на пути к
тому, чтобы каждое посещение магазина для нас с вами было и продуктивным, и
приятным.
Справка: группа компаний СИВМА работает на рынке
фототоваров и фотоуслуг, детского питания и элитной сантехники. В настоящее
время это холдинг, объединяющий несколько десятков относительно самостоятельных
бизнес-единиц. Крупнейшей из них является «Торговая сеть магазинов СИВМА»,
которая включает в себя московскую и подмосковную розницу – всего около 80
разноформатных торговых точек: от крупных специализированных салонов до приемных
пунктов заказов на фотопечать. Общая численность торгового персонала в
московском регионе – более 400 человек.
