Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы
Одна из аксиом управления гласит: любая проблема предприятия – это проблема
управления человеческими ресурсами. Многие руководители при реализации кадровых
мероприятий наверняка сталкивались со следующей ситуацией. На предприятии
проведен кадровый аудит, выявлены “узкие места” в управлении персоналом,
определена стратегия развития сотрудников, разработана кадровая политика,
выделены финансовые ресурсы на ее реализацию. Однако реализованная программа
через полгода-год не принесла ожидаемого эффекта, и многие проблемы остались
нерешенными. В чем причина такого явления? В некомпетентности исполнителей? ‚
неправильно расставленных приоритетах? Или в том, что мы просто не анализируем
реализуемые мероприятия и вовремя не вносим коррективы в процесс управления
персоналом?
Для того чтобы получить ответ на этот вопрос, необходимо разобраться, на что
же направлена деятельность HR-служб. В идеале усилия менеджеров по персоналу
должны привести к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и
наращиванию кадрового потенциала организации, что, в свою очередь, отразится на
объективных показателях развития производства:
экономической эффективности;
количественной и качественной укомплектованности кадрового состава;
степени удовлетворенности персонала работой в организации;
косвенных показателях (производительность труда, текучесть кадров и
т.п.).
Измерение и оценка эффективности – обязательное условие успешного
функционирования и развития системы управления человеческими ресурсами.
Регулярная оценка эффективности работы HR-службы позволяет:
выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных
на совершенствование системы управления персоналом, и активно воздействовать на
текущее состояние системы;
устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы
развития;
отслеживать и корректировать неуправляемые процессы;
принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их
воздействие на ключевые параметры системы;
планировать дальнейшее совершенствование работы службы и других
подразделений.
Возникает закономерный вопрос: как определить эффективность использования
человеческого ресурса, а значит, и эффективность работы кадровой службы
предприятия?
ОАО “Кировский завод по обработке цветных металлов” производит оценку
эффективности работы службы персонала по двум направлениям:
эффективности использования человеческого ресурса;
результативности процесса управления персоналом.
Первое направление связано с реализацией целевой программы по развитию
человеческих ресурсов, второе – с процессом прохождения процедуры сертификации
по системе менеджмента качества ИСО 9001 : 2000. Рассмотрим подробнее оба
направления.
Критерии эффективности использования человеческого ресурса
В январе 2003 г. на предприятии была принята и начата реализация целевой
программы “Управление развитием человеческих ресурсов до 2005 года”. Определены
цели, поставлены задачи, намечены кадровые мероприятия, а для измерения
эффективности реализации данной программы установлены показатели по следующим
разделам:
производительность труда;
затраты на персонал;
оптимизация численности;
эффективность работы с персоналом;
мотивация труда;
развитие персонала.
Подробнее система показателей изложена в Приложении. Фактически достигнутые
значения показателей сравниваются с плановыми (установленными расчетным путем),
на основании чего делается вывод об эффективности проведенных мероприятий.
Критерии результативности процесса управления персоналом
Наряду с анализом статистических показателей проводятся социологические
исследования, позволяющие выявить степень удовлетворенности персонала работой в
организации.
Для того чтобы оценить результативность работы HR-службы, в компании был
формализован процесс управления персоналом, разделенный на два подпроцесса (см.
рисунок).
Как видно из схемы, основной задачей управления персоналом является
обеспечение процесса производства и управления квалифицированным
персоналом.
Оценка деятельности HR-службы по набору персонала
Чтобы оценить результативность мер, направленных на достижение этой цели, в
компании были разработаны критерии оценки. Показатели, характеризующие результативность деятельности HR-службы по набору персонала, учитывают процент
принятых работников с компетентностью, не соответствующей требуемой
(Рн).
Компетентность принятых рабочих определяется исходя из требований к
профессии, разряду и опыту работы. Компетентность принятых специалистов и
руководителей определяется в соответствии с должностной инструкцией по таким
критериям, как образование, опыт работы, необходимые умения и навыки.
Показатель Рн рассчитывается следующим
образом: Рн = К1 : К2 х 100%, где
К1 – количество принятых работников, у которых компетентность
по какому-либо параметру не соответствует требуемой; К2 –
общее количество принятых работников за отчетный период.
На основе анализа в динамике полученных данных можно установить норму для
оценки деятельности по привлечению персонала (например, среднее значение
Рн), сделать выводы о результативности проведенных мероприятий
и при необходимости внести соответствующие коррективы.
Расчеты по предложенной формуле могут производиться следующим образом.
Например, за месяц в компании было принято 20 работников, компетентность 5 из
них не соответствовала требуемой. За отчетный период значение показателя
составит: Рн= 5 : 20 х 100% = 25%.
Норматив показателя Рн для предприятия установлен в размере 15%. Учитывая то,
что полученное значение показателя за отчетный период превышает допустимую
норму, необходимо, во-первых, проанализировать причины отклонения, а во-вторых –
принять соответствующие меры по устранению несоответствий. Например, направить
принятых работников с показателями компетентности, не соответствующими принятым
в компании стандартам, на дополнительное обучение.
Коэффициент количественной укомплектованности кадрами (Кук)
– это показатель, характеризующий количественную сторону деятельности по
привлечению персонала. Он наиболее актуален для предприятий с высокой текучестью
кадров. Кук рассчитывается по формуле: Кук =
К1 : К2, где К1 – среднесписочная
численность персонала за отчетный период; К2 – количество
необходимого персонала (по штатному расписанию).
Оценка деятельности HR-службы по обучению персонала
Показатель, характеризующий результативность деятельности HR-службы
(Рк), направленной на обучение персонала, напрямую зависит от
процента работников, повысивших качество и эффективность работы после
обучения.
Рк = Р1 : Р2 х 100%,
где
Р1 – количество работников, повысивших качество и
эффективность работы после обучения; Р2 – количество
работников, прошедших обучение за отчетный период.
Например, за отчетный период на предприятии обучилось 120 человек, из них 100
работников повысили эффективность труда. В этом случае Рк =
83%. Также проводится анализ значений показателя в динамике, устанавливается
норматив. Далее выявляются причины отклонений фактических значений показателя от
нормативного и осуществляются корректирующие действия.
Для измерения качества и эффективности работы персонала до и после обучения в
подразделениях должны быть установлены критерии оценки (например, выполнение
норм выработки, снижение доли брака, усовершенствование технологии и т. п.). Для
оценки качества работы персонала после обучения должен быть установлен временной
лаг (допустим, три месяца). Это значит, что только по истечении трех месяцев со
дня завершения обучения непосредственный руководитель может сделать
окончательный вывод о результативности процесса обучения.
Результативность деятельности HR-службы по оценке персонала
Показатели, характеризующие деятельность HR-службы по оценке персонала,
различны для рабочих и специалистов. При оценке рабочих используется коэффициент
квалификации персонала (Ккв), при оценке специалистов (по
результатам аттестации) – качественная укомплектованность кадрами
(Ккук).
Коэффициент квалификации является основой для планирования обучения
рабочих: Ккв= Ккв1 : Ккв2, где
Ккв1 – средний разряд рабочих по определенной
профессии; Ккв2 – средний разряд работ по определенной
профессии. Значение данного коэффициента должно стремиться к 1.
Показатель качественной укомплектованности кадрами является основой как для
планирования потребности в персонале, так и для планирования обучения
руководителей, специалистов и служащих: Ккук= Ккук1
: Ккук2, где Ккук1 – количество работников,
компетенция которых соответствует требованиям занимаемых
должностей; Ккук2 – количество работников, подлежащих
аттестации.
Преимущества предложенной системы
Одним из основных условий реализации системы по оценке результативности
работы HR-службы является регулярный сбор и анализ данных. На Кировском заводе
система оценки эффективности управления персоналом действует непродолжительное
время, но уже можно сделать определенные выводы об ее эффективности. Например,
по результатам проведенной оценки была усовершенствована система обучения и
оценки сотрудников. Отметим также, что критерии оценки результативности могут
меняться в зависимости от приоритетности направлений деятельности службы и
содержания мероприятий, направленных на совершенствование работы с
персоналом.
На взгляд автора, предложенная система оценки может быть применена как на
крупных и средней величины предприятиях, так и на малых предприятиях, где
уделяется внимание работе с персоналом и возрастает необходимость оценки
эффективности деятельности HR-службы.
