Е.Н. Данилова
Для повышения эффективности работы предприятия, преодоления проблемы низкой
производительности труда и недостатка квалифицированных специалистов необходимо
задействовать почти все подсистемы управления персоналом.
Важную роль при этом играет такой инструмент, как системы оценки
деятельности. Они, с одной стороны, позволяют непосредственно влиять на снижение
негативных факторов, а с другой – представляют собой источник информации для
эффективного функционирования других подсистем.
В России функции процедуры оценки традиционно выполняла аттестация,
используемая лишь с целью пересмотра размера заработной платы или сокращения
численности персонала.
В последнее время широкое распространение получили внутренние системы оценки
деятельности. Их результаты могут быть использованы значительно шире: для
принятия решений по изменению квалификационной категории, продвижению или
переводу сотрудника, для формирования планов обучения и для выделения резерва
руководителей, стимулирования и мотивирования сотрудников.
Главное достоинство систем оценки заключается в том, что они позволяют
принимать решения, исходя из результатов реальной деятельности того или иного
работника. Несмотря на высокую эффективность инструмента оценки деятельности,
в большинстве случаев попытки реального внедрения наталкиваются на проблему
снижения достоверности получаемых результатов.
Как правило, со временем процедура оценки начинает упрощаться и сводиться к
формальному заполнению оценочных документов. При этом получаемые результаты
перестают отражать реальную ситуацию, что приводит к потере эффекта от
проведения оценки.
Для сохранения эффективности внутренней оценки в ее процедуру встраиваются
комплексные механизмы защиты результатов от искажений.
Рассмотрим процесс внедрения системы оценки на примере крупного промышленного
предприятия общей численностью около 5 тыс. чел.
Зачем нужна была оценка? Кому? Когда?
К моменту внедрения системы оценки на предприятии уже около трех лет длился
процесс организационных преобразований. Для достижения целей преобразований
внедрение изменений должно было подкрепляться новой идеологией. Основные
идеологические установки были закреплены в центральных документах организации, в
соответствии с которыми главными принципами ведения бизнеса являлись
инновационность, системность и динамичность, а наиболее значимыми требованиями к
людям – компетентность, обязательность, профессиональная порядочность.
Однако, несмотря на широкое использование инструментов внутреннего РR, новые
идеологические принципы продолжали носить декларативный характер, а
сопротивление изменениям не снижалось. В этой связи потребовались сильные и
результативные работники и руководители, которые могли бы стать “агентами”
изменений, способными и готовыми внедрить новаторскую идеологию в компанию. В
качестве основного инструмента решения указанных задач избрали систему оценки
деятельности.
Этапы проведения оценки
Первый этап. Разработка критериев
Оценку решено было проводить по структурным подразделениям предприятия. Для
каждого управления она должна была проходить как отдельная кампания. Такой
принцип давал много преимуществ: он позволял сделать оценку “значимым событием”
для подразделения и получить свод данных о состоянии кадрового ресурса
направления, сформировать комплексные планы обучения и т. д.
При разработке критериев оценки за основу были взяты следующие деловые
качества:
инновационность;
компетентность;
системность;
обязательность;
динамичность;
профессиональная порядочность.
Кроме того, были выделены четыре критерия оценки результативности для
специалистов:
качество результатов работ;
выполнение планов;
выполнение функциональных обязанностей;
взаимодействие с другими подразделениями.
С целью оценки руководителей подразделений были введены два дополнительных
критерия:
организация работ подразделения;
результативность деятельности подразделения.
Каждый критерий был расписан по четырехбалльной шкале (от 0 до 3) через
поведенческие проявления. Шкала имеет следующее распределение:
3 – выше нормы;
2 – норма;
1 – ниже нормы;
0 – существенно ниже нормы; необходимы административные меры.
Например, критерий “качество результатов работы” раскрывался в поведенческих
проявлениях следующим образом:
0 – допускаемые искажения и ошибки в выполняемой работе приводят к
невозможности использовать результат; 1 – допускаемые отдельные неточности и
ошибки при выполнении работ приводят к задержкам и необходимости корректировки
результата; 2 – в работе допускаются единичные незначительные ошибки, не
приводящие к отрицательным последствиям; 3 – работы выполняются с
безукоризненной точностью и тщательностью.
Заметим, что критерии, шкала и поведенческие проявления специфичны для
каждого предприятия. Например, по критерию “качество результатов работ”
требования к норме могут быть более или менее жесткими, чем в данной
организации, тогда распределение по шкале изменится.
Идея внутренней оценки результативности была настолько новой для предприятия,
что встретила естественное непонимание, в том числе и в службе управления
персоналом. В связи с этим стало очевидно, что предложенная схема оценки,
закрепленная в соответствующих регламентных документах, не будет функционировать
без проведения пилотного проекта оценки.
Второй этап. Проведение пилотного проекта
Для проведения пилотного проекта было выбрано одно из производственных
управлений предприятия, состоявшее из шести территориально-распределенных
подразделений.
Руководитель управления – принадлежащий к наиболее
прогрессивным менеджерам предприятия – был подробно ознакомлен с системой
оценки, процессом ее реализации, возможностями, предоставляемыми этим
инструментом управления и методами работы с результатами. В управлении были
сформированы коллегиальные органы. В состав каждого из них вошли:
непосредственный руководитель подразделения,
вышестоящий руководитель,
уполномоченный от Управления персоналом.
Задачей уполномоченных от Управления персоналом являлся жесткий контроль
процедуры оценки, работа с сеткой критериев, что должно было исключить
возможность субъективного подхода.
Для уполномоченных от службы управления персоналом на основании разработанных
критериев был проведен однодневный тренинг по внутренней оценке. Перед каждым из
присутствующих поставили задачу: выделить наиболее “проблемного” из его
подчиненных. Сотрудник Управления персоналом должен был оценить его по каждому
из предложенных критериев (что для этого человека означают 0, 1, 2, 3 балла в
поведенческих проявлениях).
Затем участникам предлагалось обосновать каждую оценку, приведя конкретные
факты, но не называя имен сотрудников. Таким образом был пройден весь спектр
критериев и полный цикл процесса оценки.
В дальнейшем уполномоченные от Управления персоналом по аналогичной схеме
провели обучение руководителей соответствующих структурных подразделений
управления. Для проведения оценки по каждому сотруднику были собраны необходимые
документы (кадровая справка, индивидуальный отчет за прошедший год и
индивидуальный план развития специалиста на предстоящий год), сформирован график
проведения оценки.
В ходе оценки после специальных обсуждений коллегиальный орган сделал
соответствующие выводы:
можно ли включить в управленческий резерв оцениваемого специалиста;
обладает ли он ценным для компании потенциалом;
если да, то на какую позицию он может претендовать;
необходимо ли специалисту повышение квалификации;
если планируется его перевод на другую должность, то какие знания и навыки
он должен получить дополнительно и т. п.
Если сотрудник имел высокие оценки по результативности и деловым качествам,
он мог быть рекомендован на повышение квалификационной категории и/или на
повышение оплаты труда или на включение в резерв руководителей.
Итоги оценки закреплялись в оценочном листе, в котором были отражены мнения о
деловых качествах, результатах деятельности, рекомендации, особые замечания
(если они возникали).
Для каждого оцениваемого сотрудника соответствующим коллегиальным органом
была проведена процедура обратной связи.
Что показал пилотный проект?
Пилотный проект с очевидностью показал, что технология оценки без серьезного
механизма защиты результатов от искажений в дальнейшем будет постоянно
профанироваться, так как руководители не всегда заинтересованы в реальной
оценке. Они могут, например, по-своему понимать оценочные критерии, а саму
процедуру считать ненужной и неоправданно затратной по времени.
В данном случае по итогам пилотного проекта результаты оценки были
значительно искажены в двух из пяти оцениваемых подразделений управления. В
одном из них, например, руководитель решил “прикрыть” собственных подчиненных и
поставил им одинаково хорошие баллы. Результат оказался неожиданным: сотрудники
отдела крайне болезненно восприняли этот факт. Они сочли такую оценку выражением
безразличия к их деятельности.
Таким образом, встал вопрос о необходимости разработки и внедрения механизма,
который сразу после проведения мероприятий внутренней оценки позволил бы
проконтролировать результаты и увидеть искажения.
Механизмы защиты результатов от искажения
В состав этой технологии был включен инструментарий оценки достоверности
результатов проекта. За основу построения механизмов защиты были взяты следующие
наиболее распространенные мотивы, влияющие на искажение результатов:
руководитель стремится не “выносить сор из избы”, в глазах руководства ему
невыгодно выглядеть начальником, у которого есть плохо работающие сотрудники;
руководитель стремится использовать результаты оценки в интересах своих
сотрудников: повысить им оплату труда, включить в резерв и т. д.;
руководитель пытается лучше выглядеть в глазах своих сотрудников и за счет
этого завоевать их уважение и доверие;
руководитель стремится максимально сократить продолжительность оценки, т. к.
не считает ее приоритетным направлением деятельности.
Механизмы защиты результатов оценки от искажений
Принципы защиты результатов от искажения
Разумеется, конкретные механизмы защиты индивидуальны для каждой компании;
они зависят от ее организационной культуры и целого ряда других факторов. Однако
принципиальные моменты, как правило, одинаковы:
1. В процедуре оценки деятельности каждого работника должен участвовать
специалист, контролирующий соблюдение правил, критериев и принципов оценки.
Обычно в таком качестве в оценке участвуют специалисты управления
персоналом.
2. Руководители структурного подразделения и специалисты управления
персоналом должны обучаться проведению оценки, работе с критериями и выработке
рекомендаций.
3. При проведении оценки необходимо контролировать соблюдение всех процедур и
достоверность результатов по группе специально разработанных критериев.
4. Механизмы защиты и критерии оценки достоверности должны быть достаточно
просты в употреблении, чтобы для их использования специалистам предприятия не
требовалась помощь консультантов.
5. Необходим комплексный подход к выстраиванию механизмов защиты от
искажений.
Критерии оценки достоверности данных
На описываемом предприятии механизмы защиты были встроены в процедуру
проведения оценки деятельности. Достоверность оценивалась по ряду критериев
через анализ данных как на уровне подразделений (групп, отделов, управлений),
так и на индивидуальном уровне. Каждый критерий был предельно понятен: они были
построены на фактах очевидных противоречий в оценочных данных. Были выделены
следующие критерии оценки достоверности.
Индивидуальность профилей оценок в рамках подразделения. В
подразделении работают люди, по-разному относящиеся к работе. Предполагается,
что в рамках подразделения оценки должны варьироваться – имеется в виду как их
понижение для отдельных работников, так и повышение. Если оценка не
дифференцирована (по всем сотрудникам норма и выше нормы, нет ни одного
понижения), можно предположить, что она не отражает реальной ситуации.
Обоснованность и индивидуальность рекомендаций в рамках подразделения.
Если всем сотрудникам подразделения даны рекомендации на повышение (увеличение
оплаты, включение в резерв, соответствующее планирование карьеры), можно
предположить, что руководитель стремится использовать оценку для того, чтобы
получить максимальную выгоду.
Согласованность оценок. Оценка может быть квалифицирована как
недостоверная, если по двум или более сотрудникам оценки совпадают, а
рекомендации по их развитию даются разные.
Внутренняя согласованность оценок по индивидуальному профилю.
Несогласованность в оценке деловых качеств работников и показателей результатових деятельности говорит о низкой достоверности данных.
Обоснованность и индивидуальность рекомендаций по конкретному
сотруднику. Несогласованность рекомендаций с индивидуальными результатами
оценки деятельности также говорит о том, что оценка была проведена с нарушениями
и может быть недостоверной. Например, по результативности оценки низкие, и есть
рекомендация на повышение оплаты.
Если линейным руководителям перед проведением оценки подробно объяснить, как
осуществляется контроль достоверности, им становится проще и безопаснее
правильно оценить работников, что, собственно, и произошло при внедрении
контроля достоверности результатов.
После того как были выявлены искажения, допущенные в ходе оценки персонала
пилотного управления, его руководству представили не только сводные данные и
рекомендации по итогам оценки, но и информацию о том, насколько эти данные
достоверны.
По результатам проведенных мероприятий были собраны все руководители
подразделений, принимавших участие в акции. Им сообщили об итогах оценки
искажений и ответственных лицах, скрывших реальную ситуацию, после чего двум
руководителям было предложено заново провести процедуру оценки персонала.
Итоги внедрения механизмов защиты результатов от искажения
После завершения оценки руководство пилотного управления получило достаточно
сильный инструмент управления и совершенно по-новому взглянуло на собственный
человеческий ресурс. Через полгода руководитель управления говорил: “Теперь я
четко знаю, кто чего стоит, и уже сейчас смотрю на своих специалистов через
призму критериев будущей оценки”.
Еще один момент, отмеченный большинством руководителей всех уровней, – резкое
повышение дисциплины в структурных подразделениях компании. Отпала необходимость
в постоянном контроле, прекратились конфликты, возникавшие на этой почве. Люди
сами старались не допускать нарушений, зная о предстоящей оценке, поставленной
на регулярную основу.
После подведения первых итогов, оценку деятельности персонала было предписано
провести другому производственному управлению, отличавшемуся низкой
эффективностью в области управления персоналом.
В ходе обучения специалисты по управлению персоналом сообщили руководителям
управления, что по итогам мероприятия будет проведена оценка достоверности его
результатов и ее данные будут представлены руководству. Проходившим обучение
руководителям были также изложены все критерии оценки достоверности и возможные
последствия намеренного искажения результатов.
В итоге при анализе результатов оценки были отмечены лишь отдельные
незначительные искажения. Как отмечалось ранее, технологии защиты результатов
оценки от искажений не являются жестко закрепленными. Описанный выше
инструментарий может быть гибко изменен в зависимости от конкретной ситуации.
Как вариант, возможен контроль над четкостью выполнения всех процедур программы
и исполнением решений в соответствии с полученными данными. Для того чтобы
поддерживать эффективность оценки, линейные менеджеры и начальники
соответствующих управлений должны обладать надлежащим уровнем квалификации и
осознавать необходимость оценки как инструмента управления людьми. Им следует
четко представлять механику процедур оценки, понимать работу системы и ее
значимость. Именно поэтому обучение менеджеров, ответственных за проведение
оценки, должно быть строго закреплено в ее технологии и грамотно
проработано.
В регламенте нужно жестко прописать защиту достоверности результатов. О ней
обязан знать каждый, кто несет ответственность за проведение процедуры.
Обязательным условием проведения кампании в целом является обратная связь с
вышестоящим руководством и начальниками подразделений.
Только при соблюдении всех этих условий оценка персонала будет эффективно
функционировать.
