Геннадий Иванович, руководитель фирмы по обслуживанию и ремонту сложной бытовой техники, рассматривал подготовленные для него отчетные документы и был не очень доволен результатами работы за прошедший год. К тому же настроение его было несколько испорчено тем, что к нему приходил один из сотрудников с просьбой подписать заявление об увольнении. На вопрос о причинах ухода, тот в сердцах сказал: “Не цените вы людей!”
Случай был не первый, сотрудники увольнялись и раньше, объясняя это тем, что нашли работу ближе к дому или с более высокой оплатой. Эти причины были понятны. Но такая претензия – “не цените” – была для него неожиданной. В чем же дело? Зарплату всем платят вовремя, премию, если есть финансовые возможности, тоже начисляют по справедливости, так что в целом по сегодняшним меркам получают неплохо. Что же им еще надо?

Такой вопрос и такая ситуация возникают у многих руководителей и свидетельствуют они прежде всего о том, что на фирме работе с персоналом не придается большого значения, текучесть кадров рассматривается как естественное и неизбежное явление.

Сильные работники в такой обстановке надолго не задерживаются, так как не чувствуют поддержки, у них возникает чувство обиды, что никто не заметил и не оценил их профессионализма, добросовестного, заинтересованного отношения к делу, проявленной ими инициативы. Для слабо работающих сотрудников нет возможности объективно разобраться, в чем причины недостаточной эффективности их труда, а значит нет возможности для совершенствования. Закономерным следствием такого положения является низкая трудовая мотивация персонала и, соответственно, снижение производственных и финансовых результатов фирмы.

Между тем всесторонняя и объективная оценка и специалистов, и самих руководителей как в теории, так и на практике признается активным и действенным инструментом управления, позволяющим решать производственные и социальные проблемы на предприятиях, добиваться успехов в бизнесе на основе активизации и рационального использования самого главного вида ресурсов – человеческих ресурсов.

Оценка является органической частью всей кадровой работы, помогает достичь тех целей в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную трудовую деятельность. При этом содержание и методы оценки могут быть существенно различными в зависимости от того, какие конкретные задачи решаются с ее помощью.

Выбор методов и периодичности (частоты) проведения оценки зависит не только от конкретной задачи, но и от категории работников, специфики выполняемой ими трудовой деятельности.

Характер оценки и применяемые при этом технологии вытекают из принятой на предприятии кадровой политики, общей концепции управления персоналом. С этой точки зрения можно говорить о двух принципиально разных концепциях. Первая соответствует “японской” модели, которая основана на принципе пожизненного найма. В рамках этой модели уже на первом этапе – при найме работника – проводится тщательная и всесторонняя оценка кандидата, причем основное внимание обращается на его личные качества и способности (исполнительность, сообразительность, ответственное отношение к поручаемым заданиям, умение находить общий язык с разными людьми, способность к обучению и др.). Цель работодателя при этом – отобрать из имеющихся кандидатов наиболее надежного человека с достаточным интеллектуальным потенциалом и высокими моральными качествами. Овладение же конкретными профессиональными навыками осуществляется после приема на работу в соответствии с принятыми на фирме программами развития персонала, рассчитанными на формирование квалифицированных и разносторонних по профилю работников, которые будут трудиться на фирме в течение длительного времени.

Вторая концепция отражает “американскую” модель, которая предполагает высокую мобильность рабочей силы, открытость, “проницаемость” фирмы для пополнения потребности в кадрах за счет внешнего рынка труда. В этом случае при оценке кандидатов первостепенным являются требования рабочего места (должности), на которое целенаправленно подбирается сотрудник. При таком подходе основное внимание в процессе оценки сосредоточено на профессиональных и деловых качествах претендента: специализация и уровень профессионального образования, имеющиеся навыки, опыт, а также отдельные дополнительные требования, вытекающие из специфики рабочего места, – умение водить автомобиль, знать определенные компьютерные программы, владеть иностранным языком и др. Оценка личных качеств, способностей кандидата при приеме на работу в этом случае играет второстепенную роль. Фирма стремится подыскать “готового” специалиста, отвечающего конкретным требованием. Для принятых в компанию работников действует система оценки, ориентирующая их на высокую трудовую отдачу и дальнейший профессиональный рост.

В российских условиях применяются оба подхода. Даже в рамках одной организации могут использоваться то первый, то второй в зависимости от контингента работников. Так, для профессий, относящихся к массовым видам деятельности, мобильность которых, как правило, высока, используется второй (“американский”) вариант. Для тех видов деятельности и сотрудников, из которых формируется кадровое “ядро”, предпочтительным является первый (“японский”) вариант.

Следует сразу отметить, что случайная, эпизодическая или выборочная оценка не только не дает положительных результатов, но обычно ведет к нежелательным последствиям – конфликтам, ухудшению обстановки в коллективе. Несомненную пользу это направление кадровой работы дает только в том случае, если создана система оценки персонала, помогающая в реализации как стратегических, так и тактических целей организации, а также оперативных кадровых задач.

Основополагающим принципом, на котором строится система оценки, является демократичность, т. е. объективное, одинаково беспристрастное отношение ко всем оцениваемым работникам, благодаря чему результаты оценки, а также принятые на их основе кадровые решения воспринимаются персоналом как справедливые. Этому принципу система соответствует при следующих условиях:

Система оценки персонала, отвечающая этим условиям, представляет собой продуманную и эффективно взаимодействующую совокупность объектов, субъектов, предметов, средств и форм оценки и нацелена на решение конкретных практических задач кадровой политики. Она обычно оформлена в виде внутреннего документа, утвержденного руководителем предприятия (или заместителем, на которого возложена ответственность за работу с персоналом). В этом документе изложены организационные и методические основы работы по оценке персонала. При его разработке должны быть даны ответы на следующие вопросы:

Разнообразие ситуаций предопределяет и широкий спектр методов, которые применяются при проведении оценки. Выбор метода имеет очень большое, иногда решающее значение для успеха всей работы. Он зависит от специфики объекта и предмета оценки, однако на него влияют и другие факторы. Чаще всего предпочтение на практике отдается более простым и наименее трудоемким методам, хотя они дают и не очень высокий эффект. Применение более сложных и трудоемких методов считают целесообразным те предприятия, у которых сформирована достаточно высокая организационная культура, которые добиваются лидирующих позиций в конкурентной борьбе и формируют кадровый состав за счет отбора наиболее талантливых, высокопрофессиональных сотрудников, которые не только эффективно работают, но и помогают предприятию развиваться, реализовывать инновационные проекты.

С точки зрения характера и способов получения информации, а также организации работы по проведению оценки можно выделить в первую очередь такие методы, которые связаны с непосредственным изучением личности как на основе документальных данных (биографический метод), так и в процессе диалога (собеседования, интервью) либо анкетирования по интересующему кругу вопросов.

Наряду с этим широкое распространение получили экспертные методы, причем в качестве экспертов могут выступать лица различного должностного статуса (работники кадровых служб, привлеченные специалисты из центров оценки персонала, руководители, сотрудники как своего, так и других подразделений и т. д.).

При оценке психофизиологических или медицинских параметров используются инструментальные методы обследования, которые помогают выявить особенности темперамента, памяти, устойчивость к стрессам, работоспособность и т. п.

Для исследования личностных, профессиональных и творческих способностей применяются методы тестирования. В последнее время применяются методы активного включения сотрудника в новую среду (в форме стажировки, временного назначения на другую должность, а также при проведении деловых игр с целью развития компетенций персонала), по результатам которых делаются выводы о степени сформированности конкретных профессионально важных качеств и возможностях их развития.

Что касается сущности оценочного процесса, то все перечисленные методы можно разделить на две большие группы: методы, в основе которых лежат формализованные подходы (например, анкетирование, тестирование), и методы, основанные на использовании неформализованных подходов к изучению человека (собеседование, наблюдение, групповая дискуссия). Результаты оценки могут быть представлены как в количественной форме, так и в форме описательных (вербальных) характеристик – письменных отзывов.