В чем суть метода оценки 360?

Таких оценивающих - их называют респондентами - может быть достаточно много (в отличие от привычной ситуации, когда оценка ведется только непосредственным руководителем). Благодаря тому, что человека оценивают разные люди, общающиеся с этим человеком в различных ситуациях, достигается больший объективизм и многогранность картины. Например, в случае традиционной оценки только непосредственным руководителем, сотрудник может быть оценен с точки зрения руководителя весьма положительно - кто же, находясь в здравом уме и рассудке, будет конфликтовать с собственным шефом? А вот выходя за пределы кабинета шефа такой сотрудник может !"оторваться"...

Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям. Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. И это является принципиально важным. Вряд ли Вы будете платить сотруднику только за то, что он знает что-то, но не использует в своей работе, скажем какой-то иностранный язык. Другое дело, если сотрудник активно его использует в работе, знание этого языка является необходимостью, по сути - должностным требованием.

В чем преимущества использования метода оценки 360 градусов?

Прежде всего нужно разобраться, зачем Вы собираетесь использовать метод 360 градусов. Метод 360 градусов используется, как правило, для решения задач в следующих областях:

Процесс оценки по методу 360 выглядит относительно просто:

Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360 градусов и их респондентов

Для оценки по методу 360 градусов по убывающей подходят сотрудники, начиная с самых "верхних" должностей - руководителей компании, несущих на себе стратегические функции вплоть до административно-технического персонала. Это не случайно, поскольку для таких должностей рабочее поведение является существенным. Даже когда для должности официанта или операторы Вы можете четко прописать в инструкции практически все функции, Вы не всегда имеете возможность повлиять через формальную инструкцию на такие личностные особенности, как умение работать в команде, проявление инициативы, ответственность.

Выбирая сотрудников для оценки, необходимо позаботиться о том, чтобы этих сотрудников могли оценить их респонденты. Например, включать в оценку 360 сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев вообще вряд ли стоит, вряд ли его респонденты, включая даже его непосредственного руководителя, смогут ответить на вопросы по проявлении поведения этого сотрудника. Стоит также серьезно задуматься о включении в оценку сотрудника, который работает удаленно и которого знает только руководитель. Или, по крайней мере, очень серьезно отнестись к набору вопросов, поскольку проявление поведения сотрудника будет весьма ограниченным.

Определяя респондентов для оцениваемого, очень желательно придерживаться некоторых установок

Как интерпретировать результаты оценки по методу 360 градусов?

Результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков, здесь примеры, взятые с одного из сайтов компании, занимающейся автоматизацией такой оценки

- графики в виде "баров", "радаров", "заборов" - все они по содержанию показывают степень выраженности компетенции у конкретного сотрудника.

- графики типа "4 квадрата" - позволяют соотнести развитие компетенций конкретного сотрудника со степенью важности проявления этих компетенций для должности, на которой работает оцениваемый сотрудник, или для должности, на которую сотрудник оценивается.

- всевозможные текстовые отчеты по результатам проведенной оценки по методу 360 градусов. Здесь возможно большое многообразие, поскольку унифицированную форму придумать было бы сложно. Причиной этому является невозможность одинаковой интерпретации результатов при видимых одинаковых результатах на графиках. Предположим, что некий коллега дал значительно более низкую оценку проявления того или иного поведения. Почему? Причин может быть несколько, эти причины устанавливаются только, как правило, в результате беседы руководителя с подчиненным:

Исходя из вышеописанной ситуации, также нужно быть предельно аккуратными при составлении всевозможных рейтингов по результатам оценки 360, использования результатов в качестве компоненты при определении оплаты, определении "коэффициентов соответствия должности". Математически Вы можете получить один результат, а фактически - ситуация может быть другой. Однако это не умаляет достоинств метода, а лишь показывает многогранность и объемность результатов.

Интерпретация результатов оценки по методу 360 градусов достаточно проста. Она требует, в общем, лишь здравого смысла. Сотруднику стоит задуматься, например, если его самооценка явно и почти всегда выше оценок руководителя, коллег и подчиненных. Можно, конечно, списать на то, что не оценили правильно, не увидели, обидели и пр. Но здравомыслящий человек, возможно даже не показавший при получении результатов и вида, явно задумается. Это очень сильный инструмент. Разброс в оценках руководителя и самооценке указывает, как правило, на разницу в ожиданиях руководителя и понимании требуемого поведения сотрудником. По сути к любой разнице в оценках респондентов и между требуемым и проявляемым поведением стоит задаться вопросом: "Почему это так?"

Сложна скорее всего не сама интерпретация результатов по методу 360 градусов, а, увы, способность руководителей правильно обсуждать результаты оценки со своими подчиненными. Зачастую даже не все руководители правильно понимают термин "обратная связь", не говоря о том, как ее давать подчиненному. Решить эту проблему позволяет проведение тренинга межличностного общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителями-участниками оценки.

Метод 360 градусов и определение размера оплаты труда

Некоторые HRы пытаются привязать результаты оценки по методу 360 к премиальной системе напрямую. Идея смелая: объективная оценка - значит объективная оплата... Не тут то было! В России народ думает предельно просто: давай я тебя оценю хорошо, а ты меня - не будем сор из избы выносить. Вот теперь все белые и пушистые, с хорошей оценкой. И зарплатой. Изменение зарплаты всегда происходило и будет происходить через административное назначение руководителем. Поэтому прямое использование результатов по методу 360 градусов вряд ли приведет к объективизму в оплате. Как говорилось выше - результаты можно использовать в Вашей базовой системе оценки в качестве показателей по каким либо качествам или сводного показателя по "соответствию корпоративной культуре" или "лидерству". Базовая система оценки предполагает также наличие оценки результатов работы (performance appraisal) - например по СПП/BSC (системе сбалансированных показателей/balanced score cards), УПЦ/MBO (системе управления по целям/management by objectives), по степень выполнения плановых показателей. Будет совершенно правильным шагом, если Вы добавите в базовую систему оценки еще квалификацию. Лучше ее мерить все же, используя профессиональные тесты, кейсы и тестовые задания. На худой случай, если нет еще разработанной системы проверки профессиональной квалификации - померьте ее через оценку 360, задав профессиональные компетенции. Еще один аргумент в пользу вышесказанного - обратите внимание, что размер грейда должности по системам, например, HAY или CRG определяется на основе нескольких, а никак не одного факторов, в т.ч. квалификация, ответственность, полномочия и пр.

Стратегические ошибки, сводящие все на нет

Распространенной ошибкой является попытка определить респондентов по принципу "все оценивают всех". В результате 20 человек пытаются оценить одного. Потом еще одного и так раз 20 чтобы никому не было обидно. Это реально надоедает.

Не нужно пытаться задать все вопросы про все. После 15-20 минут анкетирования человек или звереет или, если находится под давлением,делает все для галочки. Задайте до 50 вопросов. И они Вам дадут отличную картину. Плюсом регулярного проведения 360 (раз в 6-12 месяцев) является то, что вопросы с каждой оценкой "полируются". Вы постепенно приходите к осознанию того, на каждой должности какие именно вопросы стоит задавать.

Попытка грубого принуждения к проведению оценки по методу 360 градусов вероятнее всего приведет к формальности и "лакированности" ответов. Результат Вы все равно получите, но гораздо менее откровенный и качественный. Не пугайте людей, а объясняйте им пользу проведения такой оценки, те плюсы, которые они получат в результате. Положительная установка руководства компании, а еще лучше - официальное обещание, что после этой первой оценке не последует каких либо "оргвыводов" , что проведение такой оценки не повлечет за собой репрессивных мер. Будьте искренни и убедительны, вам придется в силу российского менталитета и, возможно, предыдущего опыта Вашей компании преодолевать недоверие сотрудников.

Попытка провести массовую оценку по методу 360 градусов с использованием бумажных анкет и "экселя". Для тех, кому не приходило в голову, почему метод 360, если он такой замечательный, не использовался раньше? Использовался, но очень ограниченно, поскольку такое ручное администрирование массовой оценки является для HR подразделения административным самоубийством. Заполнение анкет, конфиденциальная пересылка, время и ошибки обработки результатов, процедура возврата руководителями и оцениваемым результатов анализа... Обратитесь лучше к консультантам, имеющим в своем инструментарии web сервер, позволяющем не только проадминистрировать процесс, но и четко структурировать его.

Самоуверенность в собственной методической непогрешимости при отсутствии опыта. Есть такие виды деятельности, которые постичь просто теоретическим изучением литературы, даже в случае ее наличия, что нехарактерно для России в отношении 360, крайне сложно. Проведение процесса оценки по методу 360 градусов является методически непростым, комплексным, автоматизированным и зачастую политизированным процессом. Стоит ли при первом внедрении процесса набивать собственные шишки, рискуя получить негативное первое впечатление, которое изменить весьма трудно? Если Ваша компания не исповедует принципы натурального хозяйства, т.е. не занимается производством только для своих нужд, подумайте также о количестве потерянного времени на собственную разработку, отладку как программных, так и, что более драматично, методических ошибок, поддержку постоянно развивающегося софта. Если Вы решились на проведение оценки по методу 360 градусов - проведите лучше правильный выбор консультантов с обязательно автоматизированным инструментарием, при помощи которых Вы запустите процесс, а в дальнейшем можете эксплуатировать его при желании самостоятельно. Вам ведь не приходило в голову самостоятельно строить сложную компьютеризированную конвейерную линию? Вы покупаете такую линию, приглашаете производителя для установки, а затем лишь используете.

Возможно, есть и иные ошибки, поделитесь.

В общем и целом можно сказать, что 360 - это инструмент будущего в управлении персоналом в бизнесе, когда наша страна неизбежно дойдет, наконец, до необходимости определенной степени демократизации отношений работодателя и сотрудника и осознания необходимости постоянно учиться для приведения себя в соответствие со все возрастающими требованиями бизнеса, а не только просить зарплату у шефа.