Значение и преимущества комплексной оценки персонала
А.И. Паринова, Н.В. Боровикова
В статье авторы подробно рассказывают о
методе комплексной оценки персонала с
использованием системы взаимодополняющих
методик. Метод получил название "ассессмент-центр".Анализируются
такие составляющие метода, как создание
системы оценки, направленной на выявление
потенциала сотрудников; проверка качеств
работника различными упражнениями, тестами;
оценка наблюдаемого поведения испытуемых,
при этом оценку дают несколько
специалистов, а фазы "наблюдения" и "оценки"
разносятся во времени для достижения
большей объективности.
Метод позволяет осуществлять отбор
кандидатов на работу в организацию,
проводить оценку потребности в
совершенствовании управленческих качеств
руководящих работников, выявлять
сотрудников для последующего продвижения,
разрабатывать кадровую политику фирмы и
осуществлять внутриорганизационный
контроль.
В публикации рассказывается о таких
основных методиках ассессмент-центра, как
психодиагностическое тестирование,
биографическое интервью, деловые, ролевые,
организационно-управленческие игры.
При этом даются общие правила проведения
оценочных процедур, предусматривающие
описание порядка работы, и правила
поведения во время тестов и упражнений.
Дана типология критериев при оценке
персонала, методика составления каталога
требований, предъявляемых к должности.
Выделены основные подходы к формированию
критериев оценки персонала.
При обработке первичных данных
используется количественный подход, при
котором производится сопоставление оценок,
полученных испытуемым по каждому критерию
оценки, и качественный подход, при котором
описывается поведение испытуемого по
оцениваемым критериям и формируется
итоговый портрет, тот или иной подход может
использоваться в зависимости от целей
оценки.
После проведения ассессмент-центра
полученные данные об испытуемых
анализируются. Проведение объективных
процедур дает возможность определить
сильные и слабые стороны каждого участника
и использовать эту информацию для
определения карьеры и дальнейшего развития.
Участники программы ассессмент-центра
имеют возможность выразить свои интересы,
цели и ожидания; принимать решения о
дальнейшей карьере и жизненных целях на
основе более широкой информации.
Таким образом, этот метод имеет ряд
преимуществ как для организации, так и для
конкретных участников.
Организации периодически оценивают
деятельность своих сотрудников, их навыки,
личностные и профессиональные качества с
целью повышения эффективности их работы и
определения потребностей в
профессиональном развитии.
Если эти оценочные процедуры проводятся
регулярно, то они положительно сказываются
на мотивации сотрудников, их
профессиональном развитии и росте. Кроме
того, результаты оценки позволяют
принимать обоснованные решения о
вознаграждении, продвижении, увольнении и
развитии сотрудников.
Мировая практика выработала четыре
основные механизма оценки персонала:
оплата труда;
трудовая карьера;
аттестация;
индивидуальное соревнование.
На смену произвольным (субъективным)
оценкам приходит более взвешенная и
разносторонняя оценка работников по
результатам собеседований и их рабочим
документам.
Б. Галамбо в книге "Искусство управлять"
анализирует два возможных, дополняющих
друг друга, подхода к оценке работников. В
основе первого лежат задачи и требования
научного управления производством:
акцент делается на оценке кадров с
помощью подробного описания служебных
обязанностей. Это, по мнению
администрации, позволяет объективно
оценить результаты, достигнутые
работником.
В данном случае собеседование не
является обязательным.
Второй подход основан на концепции "человеческих
отношений". По мнению Б. Галамбо, "счастливый
человек - производительный работник". В
этом случае собеседования играют
решающую роль, так как позволяют лучше
узнать работника, определить трудности, с
которыми он сталкивается, и наметить пути
их устранения.
Однако не каждый руководитель способен
успешно вести беседу, поэтому многие из
них прибегают к помощи специалистов.
Что такое ассессмент-центр?
Крупные компании создают специальные
программы оценки потенциала своих
сотрудников с помощью метода,
получившего название ассессмент-центра (от
англ. assessment center - центр оценки) - это метод
комплексной оценки персонала, основанный
на использовании системы
взаимодополняющих методик. Этой "комплексностью"
он и отличается от двух других методов,
названных выше.
Центр оценки ориентирован на реальное
рабочее поведение оцениваемых
сотрудников и учитывает особенности
требований к занимаемым ими должностям.
Суть метода состоит в том, чтобы создать
упражнения, моделирующие ключевые
моменты деятельности оцениваемого
работника, в которых проявлялись бы
имеющиеся у него важные профессиональные
качества. Степень их выраженности
оценивается подготовленными
специалистами.
На основании этой оценки делаются
заключения о пригодности человека к
данной работе, о его готовности к
продвижению по службе, о необходимости
проведения индивидуальных
психологических консультаций,
психокоррекции или социально-психологического
тренинга.
Метод реализуется на практике поэтапно:
создается система оценки, направленная
на выявление потенциала сотрудников;
проводится испытание работника,
проверка его качеств различными
упражнениями, тестами;
оценивается наблюдаемое поведение
испытуемых, а не предположения о стоящих
за ним причинах;
несколько специалистов дают оценку
каждому участнику;
фазы "наблюдения" и "оценки"
удалены друг от друга во времени для
достижения большей объективности.
Ассессмент-центр позволяет осуществлять
отбор кандидатов на работу в организацию,
проводить оценку потребности в развитии
и совершенствовании управленческих
качеств руководящих работников. С его
помощью можно выявить сотрудников для
последующего продвижения, разработать
кадровую политику фирмы и осуществлять
внутриорганизационный контроль.
Методики ассессмент-центра
Для проведения ассессмент-центра
используется несколько методик. Назовем
основные:
психодиагностическое тестирование;
биографическое интервью;
деловые и ролевые игры;
организационно-управленческие игры.
Психодиагностическое тестирование -
метод, позволяющий получить информацию о
качествах, существенно влияющих на
поведение человека в организации и
обеспечивающих его профессиональную
эффективность.
С его помощью возможны описание и оценка
актуального эмоционального состояния
работника, механизмов адаптации,
источников проблем в индивидуальной
деятельности и во взаимодействии с
другими людьми. Можно определить
потенциальные возможности оцениваемого,
соотнести результаты разных кандидатов
между собой и с общими и групповыми
нормами.
Биографическое интервью - метод, при
котором информация о профессиональных
целях и ценностях, организаторских
способностях, коммуникативных и
личностных качествах исходит от самого
оцениваемого. Это позволяет достигнуть
максимальной объективности итоговой
оценки. Биографическое интервью помогает
оценить достижения и неудачи участника,
прояснить реалистичность и
профессиональную направленность его
целей, ориентированность на
профессиональный рост и продвижение по
службе, круг общих интересов.
Ситуации коллективной деятельности
моделируют деловые и ролевые игры. В ходе
их собирается информация о поведении
человека в тех или иных ситуациях, об
особенностях взаимодействия людей в
группе при решении общей для них задачи.
Оцениваются коммуникативные и
организационные навыки участников,
способности к аргументации своей точки
зрения, системность, динамичность и
гибкость мышления, креативность.
Организационно-управленческие игры
моделируют управленческие ситуации,
позволяющие оценить наличие у
сотрудников навыков выработки решений по
стратегии развития компании и ее
подразделений. Игра основывается на
реальных проблемах данной организации,
обсуждение которых важно в данный момент.
Это дает возможность оценить
управленческие способности кандидатов, а
также предлагаемые ими конкретные
программы действий.
Общие правила проведения центра
оценки
Любые процедуры в центре оценки
направлены на сбор максимально полной
диагности ческой информации, сведений об
актуальных возможностях испытуемого.
В процессе оценки условия работы всех
испытуемых должны быть уравнены.
Необходимо снизить воздействие всех
объективных факторов, которые могут
повлиять на результат.
Важно получить достоверную информацию о
поведении испытуемого в обычной ситуации.
Поэтому необходимо максимально снизить
"эффект экспертизы", когда
оцениваемый ведет себя не так, как вел бы
в реальной жизни, а старается понравиться,
угадать ожидания эксперта.
Перед каждым тестом или упражнением
должна быть дана очень точная и строгая
инструкция, которая может включать в себя:
описание порядка работы (этапов
упражнения, правил фиксации результатов,
состава материалов, которые должны быть
сданы в конце упражнения, и т.д.);
правила поведения во время проведения
упражнения (временной регламент,
перечень средств, которыми можно
пользоваться, когда и как можно задавать
вопросы, можно ли прерывать работу и т. д.).
Не рекомендуется прерывать работу
испытуемых и просить их отвлечься на
выполнение какой-либо иной процедуры (если
это специально не предусмотрено для
оценки определенных качеств).В процессе
заполнения тестов целесообразно
проводить наблюдения за тем, как работают
участники испытания. Это дает
возможность собрать дополнительную
информацию о психологических и деловых
качествах.
Подготовка к реализации ассессмент-центра
Подготовка проекта "Ассессмент-центр",
как и любого другого, подразумевает
проведение работы по определению целей,
сроков, объемов, возможных результатов
оценки, перспектив кадровых проектов и
решений в конкретной организации.
Анализ деятельности и формирование
критериев оценки позволяют достичь более
глубокого понимания особенностей
деятельности оцениваемых сотрудников,
специфики организационной культуры и
схем взаимодействия, используемых в
организации. После того как формируются
критерии оценки и разрабатывается шкала
наблюдения, предстоит проектирование
программы центра оценки. Проектирование
заключается в конструировании процедур
оценки и завершается созданием
организационного плана реализации
программы, описанием требований и
ограничений. Также необходимо провести
обучение наблюдателей-оценщиков) навыкам
наблюдения, подготовить их к работе в
рамках центра оценки.
После этих мероприятий происходит
собственно реализация программы центра
оценки, т. е. проведение запланированных
процедур с целью сбора персональной
кадровой информации. Анализ полученных
данных включает подведение итогов,
обобщение результатов, оформление
итоговых материалов.
Рассмотрим подготовительные этапы
ассессмент-центра более подробно.
Составление каталога требований
Основным материалом для составления
каталога требований, предъявляемых к той
или иной должности, являются результаты
интервью с менеджерами, имеющими
достаточный опыт работы в организации.
В качестве вспомогательной методической
базы для проведения интервью
используются различные стандартные
описательные схемы. Одна из подобных схем
приведена ниже.
1. Функциональные требования:
управление и руководство;
коммуникация;
профессия.
2. Квалификационные требования:
техники управления;
опыт руководства (опыт работы в
должности, стаж работы руководителем,
стаж работы в организации);
профессиональные знания (уровень
профессиональной подготовки,
продолжительность и качество обучения).
3. Организационные требования.
Определяется стиль руководства. Прежде
всего он зависит от типа организации и от
соответствующего данному типу способа
включения индивидуума в организационную
деятельность.
Результаты оценки позволяют составить
профиль требований, предъявляемых к
конкретной должности.
Профили, полученные для отдельных
должностных позиций, сводятся затем в
каталог требований.
Формирование критериев оценки
персонала
На этом этапе выделяют несколько
основных подходов к формированию
критериев оценки:
по конечному результату (анализируются
возможные результаты труда, ожидаемые от
сотрудника на конкретном рабочем месте);
по идеальной модели личности (анализируется
"психологический портрет" и
изучаются черты успешного сотрудника);
через изучение требований должности (анализируется
сама работа, либо изучаются
регламентирующие ее нормативные
документы, возможно применение различных
методов профессиографии);
на основании экспертной оценки, которая
дается компетентными сотрудниками.
Используются и другие подходы (например,
игровое моделирование).
В зависимости от специфики организации и
условий труда сотрудников их
деятельность может анализироваться по
двум различным направлениям.
Если организация создана недавно, то
построить модель ее деятельности в целом
и отдельных подразделений можно через
проведение особой игротехнической
процедуры. Данный вариант дает
возможность проанализировать актуальное
состояние организации и определить
модель ее структуры, ориентированной в
будущее.
Если организация достаточно долго
функционирует, сложились структура
учреждения, основные типы деятельности,
возникает задача их проанализировать,
зафиксировать и, возможно,
откорректировать.
Провести подобную работу можно,
используя процедуры, сложившиеся в
рамках подхода "анализ деятельности",
который осуществляется в два этапа:
обучение экспертов, т. е. тех сотрудников,
которые привлекаются в качестве
исследователей при анализе деятельности;
собственно анализ деятельности.
Для этого может быть использована карта
наблюдения. Пример карты наблюдения,
разработанной для оценки должностной
позиции управляющего филиалом финской
компании, приведен в Приложении.
Обработка первичных данных
В типовых программах центра оценки
используется большое количество
различных процедур, дающих подчас
разноплановую информацию. Можно выделить
два основных подхода к обработке
первичных данных и получению на их
основании кадровой информации -
качественный и количественный.
Количественный подход, при котором
производится сопоставление оценок,
полученных испытуемым по каждому
критерию оценки. Для этого все результаты
отдельных процедур переводятся в единую,
т. е. общую для всех методов балльную
шкалу.
Качественный подход, при котором
описывается поведение испытуемого по
оцениваемым критериям и формируется
итоговый портрет.
Тот или иной подход может использоваться
в зависимости от целей оценки и форм
представления результатов.
Для достижения высокой точности
результатов центра оценки необходима
серьезная подготовительная методическая
работа, которая должна включать в себя:
ознакомление экспертов с результатами
использования каждой процедуры в
диагностических целях;
сопоставление результатов применения
процедуры с результатами ранее
апробированных методик, проверка
диагностичности при оценке конкретных
критериев;
выделение и баллирование индикаторов,
создание методики и использование
процедуры в рамках центра оценки.
Анализ полученной информации
После проведения программ центра оценки
данные об испытуемых, полученные в ходе
проведения процедур, должны быть
проанализированы, сопоставлены и
скомпонованы.
Можно выделить несколько этапов
обработки информации:
1. Первичная обработка результатов тестов,
специализированных и групповых
упражнений.
2. Перевод полученных результатов в
индикаторы по критериям оценки.
3. Оценивание и перевод индикаторов в
балльные оценки по критериям.
4. Сопоставление балльных оценок,
полученных по одному критерию в разных
процедурах, формулирование итоговой
балльной оценки и подготовка
индивидуальных таблиц оценок.
5. Содержательное описание уровня
развития личностно-деловых качеств
испытуемого, формирование общего
заключения и рекомендации по дальнейшему
использованию и развитию.
6. Подготовка обобщенных материалов по
группе оцениваемых ранжированных
списков, карт распределения персонала.
Отчет может быть подготовлен по
следующей схеме:
1. Методы, используемые в ходе проведения
оценки:
Описание методики исследования
личности Р. Кетелла.
Анализ критериев оценки согласно
предъявляемым к должности требованиям.
Карта наблюдения поведенческих
признаков.
2. Социально-психологические особенности
личности:
коммуникативные свойства;
эмоциональные характеристики личности;
интеллектуальные характеристики
личности;
уровень самооценки;
профиль личности.
3. Анализ включенного наблюдения (ролевые
игры):
отношение к процедуре обследования;
эмоциональная и мотивационная сферы;
система ценностей;
коммуникативные навыки и стили общения;
профессионально важные и лидерские
качества;
стратегии решения профессиональных
задач и проблем;
сильные и слабые стороны в данном
бизнесе.
Выбор методов оценки персонала для
каждой конкретной организации является
индивидуальной задачей, решить которую
может только руководство самой
организации, возможно, с помощью
профессиональных консультантов.
Так же как и система компенсаций, система
оценки персонала должна учитывать и
отражать ряд факторов: стратегические
цели организации, состояние внешней
среды, организационную культуру и
структуру, характеристики занятой в ней
рабочей силы.
В стабильных организациях с устойчивой
иерархической структурой, как правило,
могут эффективно использоваться
традиционные методы оценки. Для
динамичных организаций, действующих в
условиях изменяющейся внешней среды,
более подходят нетрадиционные методы.
При выборе системы оценивания
деятельности сотрудников необходимо
обратить особое внимание на ее
соответствие другим системам управления
персоналом - компенсации, планированию
карьеры, профессиональному обучению,
чтобы добиться синергетического эффекта
и избежать конфликтов и противоречий.
Преимуществ ассессмент-центра несколько:
валидная оценка индивидуального
потенциала, не подверженная влиянию
условий работы, оценок и склонностей
руководства компании;
объективные процедуры, оценивающие всех
участников по релевантным качествам или
способностям с использованием
эквивалентного стандарта;
возможность узнать индивидуальную
мотивацию (потребности, ожидания, цели,
интересы), используя стандартные
процедуры вне привычного рабочего
окружения;
возможность определить специфические
сильные и слабые стороны каждого
участника и использовать эту информацию
для определения карьеры и развития;
формирование группы резерва людей с
высоким управленческим потенциалом,
которые после соответствующей
подготовки могли бы занять
управленческие должности с высокой
вероятностью успеха.
Использование данного метода оценки
имеет определенные преимущества и для
участников:
равные возможности для демонстрации
своего потенциала независимо от нынешних
рабочих обязанностей и результатов труда;
лучшее понимание того, что делает
менеджер и какие качества ему необходимы;
возможность выразить свои интересы,
цели и ожидания в отношении карьеры в
условиях, специально созданных для
эффективного использования информации;
возможность узнать через обратную связь
о своих сильных и слабых сторонах и общем
потенциале для целей саморазвития;
возможность принимать решения о своих
личных планах в области карьеры и
жизненных целях на основе более обширной
информации.
