Координатор проектов Motorola Мария Глебова собиралась уйти из компании. Причиной были разногласия с начальником. Конфликт разрешился благодаря методу обратной связи "360 градусов". Эта система предполагает, что человека наряду с руководителем оценивают коллеги и партнеры. Они нашли работу Глебовой очень хорошей, и начальник был вынужден прислушаться к их мнению.

Метод "360 градусов" применяется во многих международных компаниях, среди них Procter & Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard и др. Он подразумевает оценку сотрудника с четырех сторон: руководителем, подчиненными, клиентами и коллегами из других отделов. Чаще всего его оценивают четыре человека, хотя бывает, что участвуют 5 - 6 и более арбитров.

В Motorola "оценщиков" выбирает сотрудник вместе с менеджером, в Hewlett-Packard список арбитров составляет руководитель, а в "3М" сотрудник выбирает их сам. Каждый из оценивающих высказывает свое мнение о профессиональных качествах коллеги в специальной анкете. Как правило, она состоит из 20 - 30 вопросов ( "насколько хорошо человек умеет планировать время", "успешен ли в проведении переговоров", "умеет ли вести за собой других" и т. п. ). Обобщенные ответы позволяют сделать вывод, какие профессиональные навыки следует развить каждому из сотрудников.

В одних компаниях, как, например, в Procter & Gamble, оценка по методу "360 градусов" помогает руководству принять решение о повышении зарплат. В других главная цель - получить развернутую характеристику на каждого из сотрудников. "Человек может демонстрировать разные модели поведения: с начальником он может быть одним, с клиентом - другим; поэтому оценка специалиста только его руководителем вряд ли будет полной", - объясняет директор по персоналу компании Motorola Алла Гридасова.

И, безусловно, "360 градусов" можно использовать в качестве действенного инструмента для саморазвития человека. К результатам этой оценки люди относятся с большим доверием. Мнение начальника может восприниматься в штыки, а оценка четырех разных людей волей-неволей заставляет задуматься, говорят специалисты. Методика помогает находить талантливых людей для кадрового резерва или просто разрешать конфликты, как в случае с Марией Глебовой из Motorola.

Прежде чем внедрять "360 градусов", необходимо определить цель, ради которой это делается. Далее нужно выстроить перечень приоритетных компетенций и подробно прописать каждую из них, объяснив, что вкладывается в понятие "лидерство" или "коммуникабельность". Следующий шаг - составление вопросов. Каждый вопрос должен быть максимально корректен и не оставлять лазейки для выплеска эмоций.

"При заполнении нашей анкеты сотрудник, назвав недостаток коллеги, обязан проиллюстрировать свое заявление фактами, - говорит менеджер по развитию персонала Procter & Gamble Владимир Химаныч. - К примеру, если человек заявляет, что у его коллеги проблемы с планированием времени, в отдельной графе он записывает: оцениваемый, допустим, не пришел на запланированную встречу такого-то числа". Как рассказала директор по персоналу "3М" Елена Фадеева, в этой компании сотрудников намеренно просят не давать оценок работе коллег, а призывают отметить сильные и слабые стороны товарищей.

В Motorola сотрудники заполняют анкеты один раз в квартал, в Procter & Gamble - раз в год, а в "3М" до недавнего времени к методу "360 градусов" время от времени обращались лишь те, кто был обеспокоен своими недостатками.

Важно, чтобы люди понимали, почему они должны заполнять эти вопросники, иначе они найдут кучу причин, чтобы не делать этого. "Сотрудники всегда начинают ворчать, когда приходит время для оценки, - говорит Мария Глебова. - Но все знают, что это необходимо, и выкраивают время". По словам Глебовой, на заполнение каждой формы она тратит полдня.

Как правило, заполненные анкеты анализируют руководители, а отдел кадров выступает независимой стороной, которая в случае необходимости может разрешить конфликт, рассказывает Владимир Химаныч.

Самый важный (и сложный) момент - использование собранной информации. "Диагноз поставлен, дальше нужно думать, как лечить больного, - объясняет Алла Гридасова. - К примеру, человеку нужно развивать лидерство или способность эффективно коммуницировать. Что дальше? Мало определить лекарства, которые вылечат недуг, нужно еще вести "больного".

Использовать метод "360 градусов" только для аттестации персонала слишком неэффективно, говорят специалисты. Более того, большинство из них сходятся во мнении, что метод "360 градусов" подходит далеко не всем компаниям. К примеру, сотрудники организации с авторитарным стилем управления вряд ли смогут объективно оценить своих коллег. В некоторых случаях это может привести к повышению конфликтности в организации. Генеральный директор HR Partners Галина Мельникова уверена, что этот метод следует внедрять только зрелым и продвинутым компаниям с устоявшейся оргструктурой, уже внедрившим другие методы управления человеческими ресурсами.

Непродуманное использование метода "360 градусов" может привести к непредсказуемым последствиям. Согласно исследованию Human Capital Index, проведенному компанией Watson Wyatt в США и Канаде, неэффективное использование этого метода может привести к проблемам в командной работе, что в итоге скажется на бизнесе компании, вплоть до снижения ее рыночной стоимости.

"Нет идеальных механизмов для оценки сотрудников, - убеждена Гридасова. - Вопрос в том, насколько профессионально и грамотно используется каждый из этих инструментов и просчитываются возможные последствия".