Интерес к повышению эффективности управления персоналом объясняется тем, что, в связи с развитием рынка и ужесточением конкуренции, качество персонала становится существенным преимуществом компании.

Важным инструментом, помогающим выстроить систему управления персоналом, являются оценочные процедуры.

В отличие от отдельно взятых оценочных процедур, ассессмент дает возможность:

Технология

Для эффективного построения системы ассессмента необходимо соблюдение ряда правил.

Процесс построения процедуры ассессмента

1. Определение цели оценки

От целей, которые будут поставлены, зависит значимость тех или иных критериев, набор конкретных оценочных методик, состав группы экспертов и многое другое, что, в конечном счете, определит результат.

Основная проблема, с которой приходится сталкиваться при подготовке к оценке – размытость, нечеткость целей. Наиболее частая формулировка заказчика при обсуждении ассессмента: “Оцените мне людей по всем параметрам, чтобы я понимал, кто есть кто, и потом думал, что мне с ними дальше делать”. При такой постановке задачи консультанту или сотруднику службы персонала совершенно непонятно, какие характеристики хочет получить заказчик, что должно содержаться в отчете.

2. Планирование процедуры оценки

Проведение организационной подготовки и оформления процесса оценки: определение сроков, издание внутренних распоряжений, информирование участников оценки.

Для того чтобы процедура оценки прошла гладко и была результативна, необходимо тщательно провести формальную подготовку.

Проведение предварительной подготовки и формальных процедур снижает возможность возникновения подобных ситуаций.

3. Разработка критериев оценки

На этом этапе определяют, по каким показателям будут приниматься те или иные решения. Для разработки критериев необходимо провести детальный анализ и описание той деятельности, которая ожидается от оцениваемых сотрудников, а затем с помощью группы экспертов составить систему оценки.

Процедура разработки критериев состоит из нескольких этапов.

4. Разработка оценочных процедур и формирование инструментария

После выделения критериев оценки необходимо подобрать группу методов, которые позволят характеризовать сотрудника по всем критериям с максимальной степенью достоверности. Основное требование, предъявляемое к набору оценочных методов – их оптимальное сочетание, обеспечивающее получение объема информации, достаточного для формулировки заключения. В связи с этим главная задача состоит в подборе процедур, позволяющих оценить одновременно несколько критериев с разных сторон и разными способами. Основные методы, применяемые в ассессменте

Индивидуальное тестирование

Позволяет оценить как психофизиологические характеристики, так и особенности личности. Удобство тестов заключается в том, что большую часть из них можно проводить параллельно с большой группой испытуемых, что существенно экономит время. Кроме того, многие тесты имеют стандартные оценочные шкалы и ключи, что упрощает подсчет результатов. Основные требования при работе с данной группой методик – навыки интерпретации результатов.

Ситуационно-поведенческие тесты

Как правило, проходят в виде ролевых игр, направленных на решение конкретной жизненной или деловой ситуации. Цель этого метода – смоделировать поведение испытуемого в наиболее типичной (или требуемой в его деятельности) ситуации для того, чтобы оценить уровень его профессиональных навыков. Для получения достоверной информации важно, чтобы ситуационные игры проводились в середине оценки, когда участники успели немного адаптироваться и внешние условия оказывают меньшее влияние.

Групповые упражнения

Проведение групповых игр дает возможность получить информацию о навыках и типичных способах поведения испытуемых в ситуации группового взаимодействия при решении общей задачи.

Организационно-управленческие игры

Цель этой процедуры – оценить аналитические и управленческие качества испытуемых, а также их направленность на повышение эффективности организации, баланс личных и корпоративных интересов. В качестве упражнения предлагаются реальные задачи, стоящие перед организацией или сходные с ними.

Интервью

Проведение интервью направлено на решение нескольких задач.

Поэтому, как правило, интервью является завершающим этапом оценки.

Круговая оценка

Круговой называется оценка сотрудника со стороны людей, которые взаимодействуют с ним в решении повседневных задач: руководителя, подчиненных, коллег. Проведение данной процедуры дает возможность получения дополнительной информации об основных качествах испытуемого с учетом культуры и особенностей организации. Для проведения круговой оценки разрабатываются специальные опросники с набором характеристик.

5. Подбор и обучение группы экспертов

На этом этапе формируется группа экспертов и происходит обучение их навыкам, необходимым для анализа и интерпретации результатов.

С одной стороны, эксперт для проведения анализа должен обладать довольно большим практическим опытом; с другой – его оценки должны быть максимально объективны, без привнесения личного отношения к тому, что он наблюдает.

Профессиональный состав группы экспертов формируется таким образом, чтобы получить оценку с разных сторон и позиций.

Как правило, в нее включаются специалисты по отдельным направлениям и представители службы персонала со стороны заказчика. Если оценка организуется с привлечением внешних консультантов, то в группе экспертов обязательно присутствуют профессионалы со стороны консалтинговой компании.

Обучение строится по нескольким направлениям: специалистов знакомят с критериями оценки и их описанием, основными процедурами, методами наблюдения, отрабатывают навыки практического наблюдения и анализа.

При проведении оценки особую роль играет координатор процесса, в задачу которого входит организация и направление в нужное русло каждой оценочной процедуры. На роль координатора выбирается человек, имеющий специальную подготовку в области обучения персонала и работы с групповыми процессами.

6. Проведение оценки, во время которой участники проходят ряд процедур

Как правило, оценка занимает несколько дней. Процедура отнимает у всех участников много сил, поэтому ее лучше проводить в несколько этапов. Кроме того, для получения более полной и достоверной информации результаты одних оценочных процедур могут использоваться при проведении других, и требуется некоторое время на их обработку и предварительный анализ.

7. Анализ результатов и написание отчета

После получения всех данных начинается самый сложный этап работ – анализ результатов. В ходе проведения оценки часто возникает множество дополнительной информации, которая может оказаться значимой при принятии решений. Для того чтобы не упустить важные факты, а с другой стороны, не утонуть в обилии информации, нужно четко помнить цель проводимой оценки и область применения полученных данных.

В ходе анализа данные, полученные из разных процедур, сопоставляются и сводятся в единую схему.

Технология обработки результатов

После сведения воедино всех данных происходит составление единого отчета. Форма отчета может быть различной, в зависимости от целей оценки. Наиболее распространенные формы предоставления данных следующие.

8. Презентация отчета, обратная связь с участниками оценки

Важным завершающим моментом при проведении оценки является процедура презентации результатов. Для того чтобы результаты были использованы в полной мере и с максимальной эффективностью, необходимо сопровождение отчета при передаче результатов руководству или лицам, принимающим кадровые решения. В ходе презентации важно учитывать несколько моментов. До обсуждения результатов руководству необходимо ознакомиться с отчетом и сформировать свои вопросы. При обсуждении важно выяснить все возникшие вопросы и сомнения и предоставить по ним дополнительную информацию либо сформулировать задачи для добавочного анализа отдельных критериев.

Часто в ходе обсуждения у руководства возникают решения, не связанные с целью оценки, например, при выявлении дефицита навыков для проведения обучения встает вопрос о необходимости увольнения отдельных сотрудников. В таких случаях необходимо обсудить, на основании чего возникло такое решение. Возможно, потребуется дополнительная информация, чтобы решение было более взвешенным и обоснованным. При необходимости для некоторых сотрудников потребуется повторная оценка с построением индивидуальной программы работы.

Еще одним шагом, снижающим напряжение людей после проведения оценки, является персональная обратная связь с каждым испытуемым по результатам ассессмента. Частично обратная связь может даваться в ходе индивидуального интервью, проводимого в качестве завершающей оценочной процедуры. Когда для этого нет условий, назначаются дни, в которые любой работник, прошедший оценку, может подойти к ответственному лицу (чаще всего это сотрудник отдела персонала, либо консультант, привлекаемый для проведения оценки) и получить дополнительную информацию или рекомендации. Во время обратной связи ему рассказывается, какие сильные стороны и качества у него были выявлены, что ему может мешать в работе, на что нужно обратить внимание. Часто обратная связь перетекает в новое интервью, в ходе которого уже полученные сведения уточняются и расширяются.

Практический опыт применения технологии ассессмента. Описание задачи и исходная ситуация

Компания, давно работающая на российском рынке и занимающаяся оптовой торговлей, планировала открытие самостоятельного филиала в одном из крупных городов. Необходимо было найти руководителя филиала.

В задачи будущего руководителя входило:

Кроме того, в данном регионе у компании присутствовало несколько крупных дистрибьюторов, привыкших работать с центральным офисом на особых условиях; им было невыгодно переходить к новым формам работы. В дополнительную задачу потенциального руководителя входило разрешение возможных конфликтов и продвижение интересов своей компании с сохранением партнерских отношений.

Построение процедуры оценки

Основные качества и навыки, выделенные консультантом в ходе обсуждения с руководством компании-клиента, были следующие:

Предварительный отбор кандидатов для оценки проходил с привлечением кадровых агентств. При отборе активно использовался анализ резюме и анкеты для получения информации о практическом опыте.

Для оценки личностных качеств были использованы тестовые методики на:

Для оценки навыков анализа и планирования кандидаты проходили через решение деловой ситуации на разработку инвестиционного проекта и его обоснование, кроме того, каждому давалось тестовое задание, связанное с принятием решений в условиях ограниченного времени и ресурсов. С помощью этих же заданий оценивались такие качества, как самостоятельность в принятии решений, ответственность и способность к анализу.

Для оценки навыков руководства были использованы следующие методики:

Оценка возможной лояльности и приверженности компании оценивалась через прохождение тестов на ценности и жизненные цели с последующим глубинным интервью.

В качестве экспертов выступали представители компании-заказчика, консультанты и сотрудники кадровых агентств, предоставивших кандидатов.

Хорошим развивающим фактором является введение процедуры оценки в повседневную практику организации, когда она воспринимается персоналом как корпоративный стандарт при принятии важных кадровых решений или как элемент ежегодной аттестации. В этом случае компания стимулирует повышение профессионального уровня персонала, развивает ответственность. Кроме того, увеличивается объективность принятия кадровых решений, что положительно влияет на имидж руководства в глазах сотрудников.

Литература:
Базаров Т.Ю. Технология оценки для государственных служащих: проблемы конкурсного отбора. М., 1995.
Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л.: Машиностроение. Ленингр. отд-ние, 1989.
Практикум по психологии профессиональной деятельности / Под ред. Куликова Н.В., СПБГУ, 2000.