Я убежден, что самый ценный ресурс любой компании – это ее сотрудники. Соответственно, и подход к их подбору должен быть максимально взвешенным. К сожалению, даже сегодня встречаются случаи, когда сотрудники покидают компании вскоре после начала работы в ней и пройденного обучения. Таким образом, львиная доля ресурсов на работу с персоналом в таких компаниях расходуется впустую. Именно здесь на помощь может прийти оценка персонала, в том числе использование центра оценки (ассессмент-центра). Она позволит набирать правильных людей на подходящие им позиции. К такому выводу в последнее время приходят все больше организаций в мире.

Как изменяется оценка уже работающих сотрудников по сравнению с той, которая применяется на этапе подбора?

После того как сотрудник был принят в компанию, необходимость в его оценке не исчезает. Изменяются лишь ее цели и особенности, зависящие от конкретных условий работы. Здесь главную роль уже играет не центр оценки, а центр развития (девелопмент-центр). В этой технологии используются те же методы, что и в центре оценки, и центр развития отличается в основном по целям и по тем выводам, которые делаются на основе полученных результатов. То есть если логическим завершением центра оценки обычно является решение о приеме кандидата на работу, то следствием центра развития – обратная связь сотруднику для его дальнейшего развития. По итогам его проведения составляется индивидуальный план развития работника компании.

Как относятся руководители к необходимости проводить такую многоступенчатую работу по оценке персонала?

Многие менеджеры считают проведение центров оценки и развития неоправданной роскошью, не дающей конкретных результатов. С течением времени, конечно, отношение к работе с человеческими ресурсами постепенно меняется в сторону понимания ее важности. Постоянный рост заказов на проведение центров оценки показывает, что менеджеры видят значительную отдачу от инвестиций в человеческий ресурс. Вкладывать деньги в него не менее важно, чем, например, в обновление техники.

Что необходимо для того, чтобы проведение центра оценки дало желаемый результат?

Эффективность развития персонала напрямую зависит от того, насколько направленно и последовательно проводится этот процесс. До недавнего времени в компаниях было принято заказывать тренинги для всех сотрудников сразу. То есть весь штат компании шел на один тренинг, допустим, по тайм-менеджменту. Такое обучение стоит недешево, а в случае массового посещения обходится компании в огромную сумму. Данный подход нельзя назвать никак иначе, чем неоправданной расточительностью. Ведь в действительности отдача от подобной «инвестиции» в персонал очень низкая.

Что требуется сделать, чтобы не допустить аналогичных упущений в обучении сотрудников?

Основная ошибка в данном случае – отсутствие четкого понимания, кому, для чего и в какой степени нужен конкретный тренинг. Как правило, в каждый момент времени в обучении нуждаются лишь часть сотрудников. И даже среди работников, посетивших тренинг, не от всех следует ожидать высокой отдачи. Зачем, скажите, направлять на тренинг по управлению проектами персонал бухгалтерии? Или вообще сотрудников, не занятых проектной деятельностью? В обоих случаях люди впустую потратят на тренинге свое время и ваши деньги. Итак, очень важно помнить, что тренинг должен проводиться целенаправленно, то есть отвечать конкретным потребностям компании. Это то, что сейчас принято называть «targeting training». В рамках данного процесса определяется, каким сотрудникам какие тренинги необходимы. Именно этому служат центры оценки и развития.

В чем состоят отличительные черты центра оценки и центра развития?

Центры оценки и развития позволяют не просто выявить проблемные места деятельности сотрудников, но и подробно проанализировать и представить взаимосвязь качеств сотрудника с теми функциями, которые он выполняет на производстве. Если, например, у работника обнаруживается нехватка коммуникативных навыков, то вопрос по этому поводу должен звучать не как «У вас проблемы с коммуникативными навыками?», а как «У вас проблемы с коммуникативными навыками с таким-то типом людей и при таких-то условиях?». При такой постановке вопроса намного легче определить, чего именно не хватает человеку и, соответственно, в каком конкретно обучении он нуждается. Это можно сравнить с поломкой машины. Сказав «сломался двигатель», мы встаем перед необходимостью разбирать и перебирать весь двигатель. Если же с самого начала мы скажем «не работает свеча», то сразу приступим к устранению этой неисправности. Разница в количестве затраченного времени и усилий, следует полагать, очевидна.

Должен ли центр оценки предшествовать решению об изменении направления работы сотрудника?

Это принципиальный момент – прежде чем принимать решение об обучении сотрудника, или переводе его на другую должность, или изменении его статуса и т.д., необходимо провести тщательную оценку его возможностей. Так, например, его компетенции, которые определены в рамках текущей работы как «требующие развития» можно изменить в лучшую сторону (в частности, в процессе обучения) или даже обратить на благо компании. В последнем случае речь идет как раз об изменении направления деятельности.

Является ли выделение сильных сторон и сторон, нуждающихся в развитии, единственной целью центра развития?

Разумеется, выявлением сильных и слабых сторон сотрудников цели проведения центра развития не исчерпываются. Тем не менее на сегодняшний день это основная причина организации оценки такого рода. В ходе исследования, проведенного A&DC в июле 2004 года с участием 201 британской компании, выявление сильных и слабых сторон сотрудников было основной целью центров развития в 76% случаев. В то же время 69% респондентов отметили выделение потенциальных кандидатов на продвижение по службе, 64% – планирование человеческих ресурсов, 58% – пополнение кадрового резерва.

Говорит ли это о том, что компании, прибегающие к центру оценки, обычно имеют развитую структуру и, возможно, стремятся предотвратить потенциальные проблемы с персоналом через ротацию и продвижение своих сотрудников по управленческой вертикали?

Именно так. Это подтверждается также преобладанием руководителей среди оцениваемых сотрудников – доля менеджеров среднего звена составляет 43%, а топ-менеджеров – 24%. В последнее время компании все чаще прибегают к методу онлайн-оценки.

В чем причина такой растущей популярности этого метода? В каких случаях его использование имеет смысл?

Появление онлайн-оценки сегодня, в эпоху глобальных компьютерных сетей, вполне закономерно. Обусловлено оно, впрочем, не только развитием технологий, но и растущей потребностью в удаленной оценке. Масштабы глобализации таковы, что филиалы многих компаний разбросаны по разным странам мира. Необходимость оценить сотрудников, работающих в другом регионе или даже на другом континенте, возникает достаточно часто. Между тем отправлять их в командировку в большинстве случаев очень дорого. Особенно остро этот вопрос стоит при подборе новых сотрудников: если соискатели живут в разных городах, специалисты службы подбора просто физически не способны встретиться с каждым из них. В таких случаях уместнее всего использовать метод удаленной оценки.

Как решаются проблемы идентификации в рамках онлайн-оценки? Можно ли быть полностью уверенным в том, что за удаленным компьютером сидит именно тот человек, оценка которого проводится?

Такая проблема, несомненно, существует. Сейчас ведется работа по внедрению технологий, которые бы помогали удостоверять личность тестируемого. Как правило, соискателям высылается разовый пароль с указанием войти в систему в строго определенное время. Если соискатель решит «попрактиковаться» раньше назначенного срока, то система сделает отметку об этом. Наиболее оригинальное решение предложили специалисты одной крупной нефтяной компании – по их мнению, проблему должны решить веб-камеры, установленные на мониторах оцениваемых. Конечно, любая система несовершенна, и всегда находятся нечестные люди, пользующиеся теми или иными прорехами в ней. Но так или иначе, если соискатель, ловко манипулируя информацией, предоставляет о себе искаженные данные, это рано или поздно вскроется, на последующих собеседованиях или в самом начале работы. Впрочем, это хорошо известно и по практике оценки в офлайне.

Что еще может стать препятствием для успешного использования онлайн-оценки?

Главной проблемой здесь могут стать особенности инфраструктуры конкретной компании. Несмотря на то что Интернет есть почти везде, многие компании ограничивают его использование сотрудниками. Это может быть следствием как политики безопасности, так и нежелания тратить лишние средства. Некоторые компании имеют неустойчивую связь из-за особенностей региона, в котором они находятся. В этом случае массовая оценка сотрудников (например, нескольких сотен человек) существенно затрудняется.

В каких ситуациях метод онлайн-оценки неприменим?

Если речь идет о поиске сотрудника на должность топ-менеджера, то, разумеется, ограничиваться проведением только онлайн-оценки недопустимо. При оценке руководителей и специалистов, от компетенций и личных качеств которых зависит развитие всего бизнеса, следует пользоваться комплексом методик. В этом случае онлайн-оценка может быть одной из них. Сочетание разных методов хорошо зарекомендовало себя при массовом подборе. С помощью онлайн-оценки отсекаются кандидатуры, полностью не соответствующие позиции. С остальными соискателями работа в дальнейшем ведется уже в офлайне.

Как вы оцениваете будущее онлайн-оценки и какова, по-вашему, ее роль в ближайшей перспективе?

Несмотря на то что этот метод еще молод, он в очень большой степени соответствует требованиям времени и удовлетворяет потребности многих компаний. Существуют, конечно, и некоторые трудности в его применении, но я убежден, что со временем все препятствия будут устранены. Между тем его достоинства позволяют мне считать его одним из наиболее перспективных способов оценки в обозримом будущем.