В принципе, в области компетенций все довольно ясно: точные, эффективные компетенции имеют огромное значение для НR в бизнесе. Но на практике очень часто все совсем не так! Не так уж редко организация осознает, что ее компетенции не лишены проблем и не работают, не смотря на проведенное исследование, потраченное время и деньги. 

Вот некоторые из наиболее часто встречающихся в этой области проблем:

1) Пересекающиеся компетенции – Часто проблема заключается в том, что похожие индикаторы используются для определения различных компетенций. Например, между приведенными ниже индикаторами нет существенной разницы, но, тем не менее, одна организация использует их для определения трех различных компетенций…

- «Советуется с людьми в процессе принятия решений»

- «Делится информацией при принятии решений»

- «Перекладывает на других принятие решений».

Компетенции, которые перекрывают друг друга, ведут к путанице при определении оценки и обратной связи; они нарушают правильность всех опросников по системе всесторонней обратной связи «360 градусов», достоверность оценки и экспертизы.

Чтобы быстро проверить, есть ли различие между двумя компетенциями, нужно подобрать такую пару людей, чтобы один из них хорошо владел одной из этих компетенций, а другой, наоборот, не владел бы второй. Если вы сумели подобрать четыре или пять таких пар, то можно с твердостью сказать, что ваши компетенции не пересекаются и не перекрывают друг друга.

2) Гибридные компетенции – это компетенции, которые определяются многословными, экстравагантными индикаторами. Например, что может следующий индикатор означать для компании:

- «Не запрещает другим регулировать процессы или системы, чтобы убедиться, что они анализируют причины происходящих событий и создают мощные, всеобъемлющие решения»?

Если индикатор имеет четкое, недвусмысленное значение, вы сможете сказать, какую компетенцию он определяет. Если же вы затрудняетесь ответить на вопрос, то каким образом сотрудники смогут работать с компетенциями? Если ваши компетенции учитывают уровень владения навыками или особенности менеджмента, то быстрая проверка будет заключаться в том, чтобы выяснить, какой уровень и какая компетенция в данном случае определяются.

3) Противоречивые компетенции – «противоречивая» компетенция содержит утверждения, обозначающие противоположные вещи. Например, следующие два утверждения были использованы для определения одной и той же компетенции лидерства, но многие руководители сильны в одной из них и не владеют второй. Как же в таком случае определять, в какой степени руководители владеют этой компетенцией?

- «Осуществляет жесткое управление и несет ответственность»

- «Доступный, легкий в общении, открытый»

Тест на противоречивость заключается в подборе человека, который владел бы одной составляющей компетенции (например, жесткое управление) и не обладал бы второй (например, таким качеством, как доступность). Если существует хотя бы один такой человек, то компетенция противоречива, она может нарушить обратную связь и оценивание.

4) Компетенции, неправильно определяющие стандарты – например, «принятие решений» (руководитель может уметь принимать решения, но будут ли они правильными?) Ошибка при определении стандартов заключается в том, что компетенции не подразделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в этом случае получат одинаковую оценку.

Проверьте, чтобы каждый индикатор определял стандарт – обратите внимание на наречия, определяющие то, каким образом осуществляется действие, например, наречия «эффективно», «точно», «быстро», «откровенно» и т.д.

5) Компетенции, у которых отсутствует поддержка – Люди должны быть убеждены в том, что ваши компетенции значимы. Так, если вы много вложили в разработку компетенций, покажите исследование и статистические данные, чтобы подтвердить компетенции, их уровни и группы. Покажите значимость ваших компетенций по отношению к задачам именно вашей деятельности, не позволяйте людям считать, что компетенцией может считаться любой организационный навык.

6) Результаты, а не действия – Некорректные индикаторы компетенций определяют итоги и результаты владения той или иной компетенцией, а не сами действия и поведения. Например … 

- «Превосходит ожидания»

- «Действует согласно ролевой модели»

- «Приносит результаты».

Индикатор не должен указывать на итог, так как итог есть следствие хорошего владения компетенцией, а не определение самой компетенции. Если я и «превосхожу ожидания», так это потому, что я отлично владею несколькими компетенциями, а не одной. Или, может быть, мне просто повезло. Итог является результатом различных вещей, но только не компетенций! 

Хорошей проверкой в данном случае будет подсчет количества индикаторов, указывающих на результат. Вы можете оставить один или два. Определить такие индикаторы можно, спросив себя: «Могу ли я научить кого-либо это делать?». Если вы не можете придумать четкий тренинг на этот индикатор, то, возможно, индикотор указывает на итог или результат.

7) Пренебрежение исследованием – Сейчас много новых, надежных и эффективных исследований в Великобритании по изменениям и лидерству. И очень плохо, если вы, разрабатывая свои компетенции, не использовали знания, накопленные в них, если эти знания не отражаются в компетенциях вашей организации.

8) Глупые компетенции! – Наверное, не честно называть какую-либо компетенцию глупой, но некоторые компетенции не захватывают и не возбуждают воображение. Важным моментом при разработке компетенций является их продвижение внутри организации и побуждение людей к изменениям.

9) Запутанные компетенции – Индивидуальные индикаторы компетенций становятся неэффективными, когда в них употребляются определения или когда они слишком сложно сформулированы. В компетенциях одной компании слово «соответствующий» было использовано 16 раз. В компетенциях другой компании соединительный союз и предлог «и» использовались 62 раза. Возьмите за правило хороший слог в вашем вопроснике.