HR-профессионал четко осознает, что все члены организации – это ее ценность, и их компетенция в итоге будет оказывать непосредственное влияние на конечную продукцию и эффективность организации. Кроме того, HR-профессионал хочет быть уверен, что те моменты, которые  требуют соответствующего развития, определяются на основе результата, как это делает Система управления эффективностью деятельности – Performance Management System (PMS).

Сотрудники в свою очередь сами ожидают развития и обратной связи, которые позволят им достичь своих целей. Они также находятся в поисках мотивации, которую должна предоставлять хорошо составленная и исполненная система управления эффективностью работы.

Линейным менеджерам необходимо, чтобы их сотрудники достигали свои цели, для того чтобы деятельность руководителей осуществлялась эффективно. Линейные менеджеры знают, что хорошая Система  управления эффективностью деятельности (PMS) должна в этом помочь.

Итак, если в теории Управление эффективностью работы настолько логично и содержательно, то в каком месте происходит сбой на практике?

Почему Системы управления эффективностью работы не всегда дают тот результат, который от них ожидают?

Компания MaST, опыт которой в области разработки и продажи Систем управления эффективностью работы насчитывает более 30 лет, определила основные моменты, которые должны обсуждаться и приниматься во внимание. Эти моменты выступают гарантами того, что все заинтересованные стороны извлекают пользу от материальных средств, времени и интеллекта, которые были потрачены на разработку системы.

В процессе усложнения системы об этом часто забывают. Цикл Ожидания описывает базовую модель Управления эффективностью деятельности.

И руководитель, и сотрудник, выполняющий тот или иной вид работы, рассчитывают, что приложенные усилия дадут соответствующие результаты и за этим последует ожидаемое признание.

Руководитель располагает четырьмя ключевыми инструментами для того, чтобы обеспечить полноту цикла:

Ясность роли

Сотрудник, который выполняет ту или иную работу, не должен сталкиваться с неопределенностью того, каким образом он/а должен/а выполнять эту работу и какие должны быть результаты. Эти результаты должны иметь связь с задачами отдела или всей организации.

Ресурсы

Выполняющий работу сотрудник должен располагать инструментами для выполнения работы и своего индивидуального развития.

Обратная связь

Она должна быть регулярной, частой, а не приуроченной к годовой оценке деятельности.

Вознаграждения

Поощрение, похвала и усиление чувства собственного достоинства сотрудника, выполняющего работу, составляет понятие внутреннего вознаграждения.

Теоретический годовой Цикл ожидания должен быть поделен руководителем на недельные/месячные периоды подведения итогов.

Компания MaST сталкивалась со случаями чрезмерной уверенности в том, что единственным методом управления эффективностью деятельности персонала является двухчасовая дискуссия по оценке работы. Остальные же методы, такие как коучинг, консультирование, делегирование и др. должны использоваться руководителем только при проведении формальной аттестации:

Организации смогут гарантировать сотрудникам, выполняющим ту или иную работу, четкую определенность роли либо путем обсуждения компетенций, которые требуются для выполнения работы, либо установлением итоговой оценки работы. Для некоторых видов работ организации смогут использовать комбинацию этих двух методов.

Эти подходы основываются на простой базовой модели «ввод/процесс/результат».

При условии требования точной обратной связи и переадресации, мониторинг и контроль процесса и результатов является обязательным.

В этой цикличной модели не отражено требование о том, чтобы результат работы сотрудника способствовал достижению целей организации.

Таким образом, ясность роли должна обсуждаться как модель с двумя циклами, включая ниспадающий ряд целей, начиная с самых высоких целей организации.

Система сбалансированных показателей (Balanced Business Scorecard), начиная от требований руководства и вниз по всей структуре организации – хороший пример двуцикличной модели.

Многие руководители не любят давать сотруднику негативную обратную связь. И это понятно.

Поэтому руководители могут избегать встреч для подведения итогов, проводить поверхностные интервью, делать их односторонними или минимизировать ошибки и, следовательно, упускать возможность исправить их.

На практике возникновение подобной ситуации вероятно тогда, когда руководитель полагается на осуществление обратной связи один раз в год, а не на регулярные частые встречи.

Если руководитель следует проверенному способу проведения интервью по подведению итогов, то он/она сможет дать и положительную обратную связь, заслуженную похвалу, и также  указать области, где сотрудник, выполнявший работу, не достиг требуемых стандартов.

Успешно управлять эффективностью сотрудников должен руководитель с высоким уровнем компетенции.

Руководителю потребуются знания и навыки для того, чтобы:

Плюс знания и навыки для регулирования межличностных отношений, таких как: