Ассессмент-центр как форма комплексной оценки персонала
Юлия Ершова
Развитие персонала — один из основных факторов, которые сказываются на эффективности компании. Известно, что каждая компания обладает следующими основными видами ресурсов: материальными, человеческими и финансовыми. На мой взгляд, ведущая роль в этой цепочке принадлежит человеческим ресурсам. Ведь именно уровень подготовки и профессионализма персонала компании обеспечивает рациональное использование всех остальных видов ресурсов, а также само их наличие у компании. Процесс развития персонала должен быть целенаправленным. Он не должен происходить хаотически, так как это будет пустой тратой времени и финансовых средств. Оценка персонала направлена на выявление потенциала каждого сотрудника. По результатам оценки персонала обычно формируются программы обучения и развития персонала. Кроме того, процедуры оценки могут быть весьма полезны при отборе кандидатов на вакантную должность. Чтобы обеспечить высокое качество принимаемый управленческих решений необходимо добиться максимально полной и объективной оценки. Конечно, вопрос объективности больше лежит в сфере философии. Каждая процедура оценки будет нести на себе отпечаток субъективного мнения того человека, который ее разрабатывал или будет обрабатывать результаты оценки. Таким образом, встает вопрос, как же можно добиться максимальной объективности в оценке персонала? Один из самых верных способов этого добиться— использовать многоаспектную оценку персонала. В таких условиях ассессмент-центр становится наиболее приемлемой формой оценки персонала. Ассессмент-центры уже довольно давно и активно применяются за границей, для нашей страны—это довольно новое явление. Но тем не менее, ассессмент-центры уже завоевали симпатии профессионалов.
1. Ассессмент-центр: сущность и цели проведения.
Ассессмент-центр—это форма оценки персонала, широко используемая в мире.
Следует изначально развести понятия оценки работника и аттестации. Зачастую в российской практике управления персоналом эти два термина употребляют как синонимы. Это неверно. Понятие оценки персонала более широкое и включает в себя изучение сотрудника или кандидата на вакантную должность сразу по многим параметрам, таким как: особенности поведения; эффективность деятельности; выполнение должностных обязанностей; уровень достижения целей; уровень компетентности; личностные особенности.
В то время как аттестация — всего лишь традиционный метод оценки персонала, при котором руководитель периодически оценивает эффективность выполнения должностных обязанностей с помощью стандартных критериев. Что касается ассессмент-центра, то существует несколько определений этого термина. Например, Департамент Труда и Занятости США определяют ассессмент как «систематический подход к сбору информации о сотрудниках». Если рассматривать ассессмент с этой точки зрения, то такой ассессмент применяется практически во всех сферах жизнедеятельности человека: в образовании, в армии, в бизнесе, промышленности, науке и т.д. Но в данном случае нас больше интересует бизнес как сфера приложения ассессмента. Поэтому уместней будет использовать следующее определение этого мероприятия: «ассессмент-центр представляет собой стандартизированную многоаспектную оценку персонала. Ассессмент включает в себя множество оценочных процедур и мероприятий: интервью, психологические тесты и деловые игры». Сегодняшняя тенденция такова, что ассессмент-центры стремятся использовать для все более и более массового тестирования. Традиционные ассессмент-центры подразумевают работу специалистов. А их возможности ограничены из физическими способностями, и они могут оценивать всего лишь несколько человек в день. Поэтому ассессмент становится весьма дорогой процедурой для любой компании. Использование аудио-записей, и батарей тестов, которые уже имеют шкалу оценки, позволяют подвергать процедуре ассессмента все большее количество сотрудников. Таким образом, ассессмент становится менее затратным и более эффективным методом оценки персонала. Существует мнение, что ассессмент-центры применяются только для работы с хай-по или теми сотрудниками, которые входят в резерв. Но, на мой взгляд, это заблуждение. Итак, зачем организации проводят ассессмент-центры? Ассессмент-центр используется для осуществления следующих функций по управлению персоналом: 1. Отбор. Каждая организация хочет уметь определять и отбирать лучших сотрудников. Тщательно разработанная процедура ассессмента дает возможность подбирать идеальных кандидатов на любую вакансию. 2. Расстановка персонала. Каждая организация хочет, чтобы каждый из ее сотрудников занимал подходящее место. Например, в организации есть несколько менеджерских позиций с разным уровнем ответственности. Процедура ассессмента может обеспечить руководство максимально полной информацией, чтобы расстановка претендентов по обозначенным позициям была максимально эффективной. 3. Обучение и развитие. Процедура ассессмента помогает выявлять потенциал каждого сотрудника, что значительно облегчает формирование учебных программ и планов карьерного роста. Кроме того, результаты ассессмента дают возможность самому кандидату увидеть, какие навыки ему необходимо развивать самостоятельно. 4. Продвижение. Результаты ассессмента могут стать основанием для продвижения сотрудника, так как они помогают выделить тех, кто имеет управленческий потенциал. Таким сотрудникам предлагаются должности с более широким кругом полномочий и большим уровнем ответственности. 5. Управление карьерой и наставничество. Иногда результаты тестов ассессмента помогают людям делать выбор в сфере вакансии или образования. Они помогают определить те сферы деятельности, в которых человек сможет наиболее ярко себя проявить. 6. Получение обратной реакции. Результаты ассессмента могут определить, пошло ли на пользу сотрудникам проведенное обучение.
Ассессмент позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу.
Успешный опыт компании «БЕСТ-Тренинг» в области разработки и проведения ассессмент-центров доказывает, что такая форма оценки как ассессмент-центр действенна не только для менеджеров, но, например, и для агентов страховой компании или компании, занимающейся недвижимостью.
2. Компоненты ассессмент-центров.
Основные составляющие ассессмент-центра—это тесты, деловые игры и интервью. Рассмотрим более подробно перечисленные компоненты, а также их сильные и слабые стороны.
Процедуры и методы, составляющие ассессмент.
Интервью (собеседование). Сбор данных о знаниях и опыте сотрудника в ходе личной беседы с экспертом. Интервью бывает структурированное или неструктурированное.
Тесты (психологические, профессиональные, общие) Сотруднику предлагается опросник, который разработан специально для выявления его профессиональных склонностей и профессиональной (не)пригодности, определения его психологического портрета или просто составления полного представления о нем.
Деловая игра. Под руководство наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
Сбор биографических данных Сотруднику (кандидату) предлагается анкета для уточнения его биографических данных
Оценка достижений. Работнику предлагает описать свои конкретные достижения на профессиональном поприще за конкретный период времени.
Групповое обсуждение. Группе сотрудников предлагается обсудить определенную бизнес-ситуацию. Она может быть непосредственно связана с их работой, а может просто касаться положения на рынке. За ходом обсуждения наблюдает эксперт.
Анализ конкретных ситуаций (case-study). Оцениваемым сотрудникам предлагается конкретная ситуация, дается время на ее изучение. После этого каждый должен предложить определенное количество вариантов поведения в рассмотренной ситуации.
Экспертная оценка. Эксперты наблюдают за сотрудниками при их повседневной работе или в специально смодулированной ситуации. При наблюдении за повседневной работой сотрудники могут и не догадываться, что за ними наблюдают. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Инструменты проведения ассессмента рознятся в зависимости от: - цели; - того, для оценки какого параметра они разработаны. Например, способностей, навыков, стилей работы, карьерных устремлений или ценности работы; - того, что они должны прогнозировать. Например, менеджерский потенциал, успешность в карьере, степень удовлетворенности работой, работу в данной должности; - формата работы. Например: бумажная работа, компьютерное моделирование; - уровня стандартизации.
Каждая компания формирует свой набор инструментов проведения ассессмента-центров в зависимости от своих нужд, а также, временных и финансовых ресурсов.
3. Ассессмент-центр, проводимый в компании «БЕСТ-недвижимость».
Консультанты компании «БЕСТ-Тренинг» уже давно и плодотворно сотрудничают с компанией «БЕСТ-недвижимость». Главным достижением этой работы стала разработка комплексной программы обучения для сотрудников «БЕСТ-недвижимости». Эта программа получила название «Кадровая школа». Как строится работа «Кадровой Школы»? Обучение в “Кадровой Школе” проходит в несколько этапов или ступеней. Обучение на первой ступени проводится прежде, чем соискатель стал стажером: он получает базовые знания в области психологии и этики риэлторского бизнеса, изучает законодательную базу. На второй ступени обучения стажеры получают навыки телефонного общения, искусства продаж. Затем проводится ассессмент-центр, по результатам которой стажер становится агентом. Есть два пути развития его дальнейшей карьеры. Агент становится наставником (координирует работу нескольких других агентов) или менеджером. Менеджеры могут вести определенные проекты или возглавлять небольшие «районные» офисы компании. Наиболее успешные менеджеры и агенты проходят обучение на третьей ступени Кадровой Школы. Обучение на третьей ступени дает возможность отработать навыки презентации услуг, управления процессом общения с клиентом, управления сделкой. За 9 лет существования компании в ее «стенах» выросло 700 сотрудников. Немало примеров, когда сотрудник компании за 2-3 года проходил путь от простого агента до руководителя офиса. Итак, видно, что проведение ассессмент-центр стало неотъемлемой частью обучения сотрудников в компании «БЕСТ-Недвижимость». Цель проведения ассессмент-центра в компании «БЕСТ-Недвижимость» —диагностирование коммуникативных навыков сотрудников, навыков ведения переговоров и навыков управления процессом продажи. Для менеджеров также возможно диагностирование управленческих навыков. -Оценка сотрудников компании -Выявление потенциала каждого сотрудника -Рекомендации к повышению/понижению статуса сотрудника в компании, а также к изменению его функционала -Формирование программы обучения для каждого сотрудника -Заключение о «профнепригодности» сотрудника (исключительный случай)
-Диагностика коммуникативной компетенции 1. Общие коммуникативные навыки: умение устанавливать контакт, выслушивать собеседника, работать вопросами, вести переговоры. 2. Умение влиять на собеседника: навыки убеждающей речи, уверенного поведения, способность работать с возражениями. 3. Навыки презентации компании и навыки самопрезентации. 4. Умение осуществлять поиск клиента, работать с разными типами запросов клиента. 5. Умение вести телефонные и личные переговоры. Диагностика управленческих навыков? 1. Лидерские качества и навыки. 2. Умение организовать работу группы и отдельных ее участников. 3. Умение мотивировать и управлять отношениями . 4. Склонность и способность к аналитической деятельности. 5. Склонность к саморазвитию, самообучению и гибкость мышления.
В качестве методов оценки в ассессмент-центре используются: 1. case-study. Участнику ассессмента предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации. Например, объяснение клиенту тех или иных пунктов договора. 2. Деловая игра. Участнику предлагается провести презентацию компании и самого себя как ее агента. 3. Задание на самоорганизацию агента (составление плана работы, организация рабочего времени).
Дополнительными методами могут послужить клиентские отзывы и изучение документации.
Критерии оценки коммуникативной компетентности таковы: Общие коммуникативные навыки: техника присоединения к клиенту, способы установления контакта, умение задавать вопросы разных уровней, умение вести клиента и управлять разговором, умение фиксировать результаты разговора. Умение влиять на собеседника: работа с возражениями и отказом клиента, формирование альтернативных конструктивных предложений клиенту, использование поддерживающих историй и фактов. Умение представлять услуги и себя: умение инициативно представить компанию, умение пояснить уникальность компании и описать ее сильные стороны, использование рекламных и наглядных материалов.
План проведения ассессмент-центра. Ход работы. Вступление: Представление партнеров Представление участников Цель проведения ассессмента (выявление ресурсов и предложение программы индидидуальной работы) Деление группы на две части Разогревающая процедура (элемент тренинга) Практические задания: 1. Телефонные переговоры. Первый контакт с клиентом Входящий звонок (время разговора не более 5 минут) По окончании разговора обратная связь участников группы. Затем—обратная связь от тренера. 2. Личные переговоры. Реальная ситуация. Первая встреча с клиентом после предварительных телефонных переговоров. Время разговора не более 10-15 минут. По окончании беседы обратная связь от партнера и от тренера.
Ниже представлены критерии оценки. В ходе ассессмента тренеры заполняют две матрицы на каждого участника. В первую матрицу заносят заносят результаты оценки поведения сотрудника при телефонных переговорах, во вторую—при личных переговорах. Каждый критерий имеет диапазон оценки от 1 до 3 баллов. Затем эта информация используется при написании отчета. Кроме того, весь ход ассессмент-центра снимается на видео. Потом эта пленка так же используется при написании отчета. При написании отчета особое внимание уделяется объективности оценки каждого из сотрудников. Поэтому характеристика и рекомендации для каждого сотрудника составляются экспертным методом. Обычно на ассессменте работает два консультанта. И сначала консультант пишет характеристики и рекомендации на людей, который работали в его группу. Потом консультанты совместно просматривают пленку и анкеты и уже выносят окончательное решение. На основе отчетов консультантов менеджеры по персоналу «БЕСТ-Недвижимости» разрабатывают программу обучения и систему компенсации для каждого из сотрудников, принявших участие в ассессменте.
Ожидание у телефона Представление сотрудника компании и обращение к клиенту. Продолжительность разговора. Управление контактом. Диагностика и формирование потребности клиента. Позиция по отношению к клиенту, заинтересованность в клиенте Постоянное поддержание контакта с клиентом и получение от него подкреплений. Общий тон разговора Присоединение к клиенту. Языковые средства, лексика. Использование поддержек (фактов из практического опыта, различных историй). Презентация компании Работа с вопросами и возражениями клиента. Формирование конструктивных предложений клиенту, программы действий по результатам разговора. Фиксация результатов. Оценка типа перспективности клиента. Следование корпоративным стандартам. Знание ассортимента услуг компании. Использование источников информации. Перспективы сотрудничества.
Итак, ассессмент-центр является наиболее эффективной и перспективной формой оценки персонала, так как: это наиболее полная форма оценки персонала; кроме того, это и наиболее объективная форма оценки, т.к. есть возможность оценить сотрудников в условиях, максимально приближенных к реальным условиям их работы; он может помочь в усовершенствовании практически всех функций по управлению персоналом; ассессмент всегда ориентирован на результат; ассессмент может быть направлен на достижение разных целей; его можно «собирать» как конструктор из разного рода упражнений и заданий; ассессмент положительно сказывается на психологическом климате в коллективе, т.к. персонал не чувствует на себе особого прессинга.
Для многих компаний проведение ассессмент-центров является новшеством, поэтому они часто прибегают к помощи внешних консультантов. Это увеличивает степень объективности оценки персонала, но в то же время, повышает и уровень расходов на управление персоналом. Поэтому, на мой взгляд, сейчас больше средств и времени стоит тратить на подготовку внутренних консультантов и тренеров, которые, периодически повышая свою квалификацию и освежая знания, могли бы проводить ассессмент-центры на высоком уровне.
---------------------
