Проблема. При экспертном и качественном анализе профессиональной деятельности не могут не возникать противоречия между результатами, полученными, с одной стороны, разными методами и, с другой стороны, одним методом при участии в анализе в качестве экспертов разных сотрудников одной профессии и сотрудников, находящихся на разных позициях в организации.

Гипотезы исследования:
- разработка квалификационных требований, основанная только на опросе руководителей или только на опросе их подчиненных, дает односторонние результаты;
- разногласия в оценках квалификационных требований определяются положением эксперта в организации и могут использоваться в качестве источника дополнительной информации о специфике должности.

Исследование Полем для нашего исследования послужил один из рекрутерских центров г. Москвы. Клиентами Центра в основном является молодежь в возрасте от 14 до 29 лет. Организация оказывает услуги в области постоянного и временного трудоустройства, а также проводит профессиональную ориентацию и предоставляет психологическую поддержку и консультации ищущим работу. Центр имеет разветвленную структуру и сеть филиалов в административных округах города.
Кроме того, Центр можно назвать в определенном смысле прообразом социальной организации нового типа, менеджмент которой тяготеет к использованию стандартов более высокого уровня по сравнению с традиционными. Несмотря на ряд недостатков в управлении, характерных для начальной стадии развития любой организации, методы и качество работы Центра приближаются к эталонным в сфере бизнеса и выделяют его среди многих подобных организаций. Именно это и сделало эту организацию интересной для проведения данного исследования.

Цели исследования:

Этапы использования метода субъективного оценивания

Наша методика субъективного оценивания включала следующие основные этапы: определение должностных обязанностей сотрудника; составление общего списка квалификационных требований (компетенций); разработка анкет; сбор информации; обработка и анализ результатов. Ниже более подробно рассмотрены процедуры методики, использовавшиеся на каждом этапе1 .
1. Первый этап состоял из анализа рабочих функций (должностных обязанностей) сотрудника по приему клиентов. Анализ производился путем изучения служебных документов, наблюдения за работой сотрудников, занимающих данную должность, и проведения собеседования с ними и их руководителями (менеджерами).
В результате был составлен новый подробный список должностных обязанностей. Затем для удобства дальнейшей работы все рабочие функции были перераспределены на три группы в соответствии с основными областями компетенций сотрудника, которые наиболее отчетливо проявились в процессе изучения должностных обязанностей. Эти области были условно названы: консультативная, административная и секретарско-техническая.
2. На втором этапе на основе последнего списка был составлен общий перечень квалификационных требований (знаний, умений/навыков, способностей, установок и личных качеств), которые могли бы рассматриваться как желательные для успешного выполнения рассматриваемых должностных обязанностей. Полученный перечень использовался в качестве исходной информации для дальнейшего исследования степени значимости различных компетенций для данной должности. Квалификационные требования, наиболее соответствующие (по мнению авторов) данной должности и основным областям компетенции сотрудника, были выбраны из обширного списка.
3. Далее, на третьем этапе на основании общего перечня квалификационных требований были разработаны две анкеты, предназначенные для оценки степени значимости каждого из них с помощью рейтинговых шкал. Первая анкета предназначалась для менеджеров, которые должны были оценить степень необходимости рассматриваемых требований для «воображаемого» сотрудника. Вторая анкета, содержащая тот же самый список требований, предназначалась для самих сотрудников, занимающих исследуемую должность. Она ставила своей целью изучить их собственные представления о своей работе и соответствующей ей квалификации. Анкеты состояли из двух частей. В первой части рассматривалось небольшое количество требований формального характера (образование, владение компьютером, правовые знания), которые представляли для исследования меньший интерес. Кроме того, соответствующие им вопросы требовали особого формата, поэтому оказалось возможным отделить их от основного списка требований. Вторая часть являлась более важной и содержала 40 квалификационных требований, подлежащих оценке с целью определить профессиональный портрет специалиста по приему клиентов, ищущих работу. Каждое из требований оценивалось по пятибалльной шкале в зависимости от точки зрения экспертов на степень его важности для успешного выполнения исследуемой работы.
4. На следующем четвертом этапе был произведен сбор данных путем анкетного опроса менеджеров и сотрудников. Для повышения информативности и достоверности результатов исследования опрос проводился одновременно во всех районных филиалах Центра, имеющих рассматриваемую должность. Анкеты первого типа были заполнены восемью руководителями филиалов, имеющих в подчинении сотрудников, занимающих исследуемую должность. Одновременно с этим восемь специалистов по приему клиентов также заполнили анкеты второго типа. В таблице 1 представлены результаты оценки сотрудниками и менеджерами квалификационных качеств «желаемого» сотрудника.
5. На пятом этапе был произведен анализ полученной информации для определения содержательной валидности рассматриваемых квалификационных требований (компетенций), относящейся к определению их набора, необходимого для выполнения рассматриваемой работы. Определение степени значимости компетенций производилось по их рейтингу, зависящему от полученных оценок. Собранные данные были занесены в компьютер и обработаны с помощью электронных таблиц Excel для того, чтобы получить и проанализировать перечни наиболее значимых квалификационных требований, составленные на основании мнений руководителей (менеджеров) и самих сотрудников.
Обработка исходной информации сводилась к вычислению средних арифметических значений оценок каждого квалификационного требования, а также среднего отклонения для каждого из них.
Полученные данные использовались для составления двух списков, в которых квалификационные требования отсортированы по убыванию соответствующих средних значений их оценок, что позволило расположить их в порядке важности. В качестве дополнительного критерия при сортировке использовалась величина среднего отклонения оценок для определения приоритетов требований, имеющих одинаковые средние значения. При равных средних значениях приоритет отдавался требованию, для которого среднее отклонение было меньше. Таким образом, были получены два основных перечня квалификационных требований для рассматриваемой должности - согласно мнениям менеджеров и мнениям самих сотрудников. В результате анализа и сопоставления обоих списков был получен общий итоговый список наиболее существенных квалификационных требований, содержащий вместо 40 только 17 основных. Помимо этого, анализ значений оценок, средних отклонений и содержания перечней требований позволил сформулировать ряд дополнительных выводов и предположений, рассматриваемых ниже.

Обсуждение результатов

Данные, относящиеся ко второй части анкеты, содержат основную часть информации, касающуюся оценок навыков, личных качеств и установок, необходимых сотруднику по приему населения. Важно, что, помимо требований, традиционных для многих технически близких должностей, в ней оцениваются различные качества, несущие специфику работы с людьми, что представляет основной интерес для исследования. Вторая часть представляет собой перечень из 40 квалификационных требований, отсортированных по убыванию среднеарифметических значений их оценок для всех опрашиваемых, входящих в категорию менеджеров или сотрудников.
Важный результат состоит в том, что оценки требований от максимального до минимального значения изменяются незначительно как у менеджеров, так и у сотрудников. Например, такая разница составляет 30% для менеджеров и 39% для сотрудников. Разница между значениями, занимающими первое и двадцатое место в списках, составляет 16,7% и 15,8% соответственно. Такой результат, в частности, может говорить о незаконченном процессе развития данной должности, ее еще не определившихся до конца нормах и правилах. Специалисты и менеджеры ранжировали основное содержание списков аналогичным образом. Так, среди 20 требований верхних половин обоих списков 15 требований являются общими. Половину списка сотрудников отличает от списка менеджеров наличие следующих качеств: стремление отделять личные чувства от профессиональных отношений (23/2)2 , обучаемость (27/11), умение работать с офисной техникой (31/17), спокойствие (21/19) и эмоциональная стабильность (34/20). Для списка менеджеров отличие составляет: умение разрешать конфликтные ситуации (4/21), личное обаяние (11/39), умение интерпретировать поведение клиента (14/27), внимательность (18/25) и аккуратность (19/26).
Особо обращают на себя внимание такие качества, как стремление отделять личные чувства от профессиональных отношений (23/2) и личное обаяние (11/39). Первое качество находится на втором месте в списке сотрудников, тогда как в списке менеджеров оно стоит только на 23-м месте. Это говорит о том, что сотрудники значительно лучше на практике усвоили данное требование, не внимание к которому может приводить к дополнительному психологическому бремени от чужих проблем. С другой стороны, недооценка данного требования со стороны менеджмента говорит о недостаточном понимании специфики деятельности их сотрудников в этом аспекте. Что касается личного обаяния, то оно значительно выше оценивается менеджерами (11-е место), чем сотрудниками, которые поставили его в самый конец списка (39-е место). Это может говорить о расхождениях в трактовке данного термина либо о склонности менеджеров к некоторым «смещениям» оценок под влиянием личных качеств их подчиненных.
Можно выделить ряд общих особенностей обоих списков. Во-первых, большую часть верхних половин списков занимают требования инструментального характера, относящиеся к коммуникативному взаимодействию с клиентами, такие как умение слушать (1/6), культура речи (3/1), вежливость (5/3), тактичность (6/4), умение использовать телефонный этикет (9/7), доброжелательность (2/12), умение завоевать доверие клиента (8/14), умение убеждать (10/18) и т.п. Как видно, часть из них представляет собой коммуникативные навыки, а другие являются соответствующими им личными качествами. Данные требования дополняются некоторыми «общими» для многих должностей личностными чертами, как ответственность (7/13) и стремление к личностному и профессиональному росту (13/15).
Во-вторых, требования чисто технического характера - умение быстро печатать (26/31), составлять документы (29/28) и использовать офисную технику (31/17) находятся преимущественно в последней трети списков, что говорит о невысокой оценке их значимости у обеих групп экспертов.
В-третьих, большинство требований, представляющих собой ценностные установки работы с людьми, расположены в нижней части списка. Это касается таких базовых ценностей, как ориентация на приоритет личности (33/33), ориентация на защиту интересов клиентов (22/23) и понимание индивидуальных и групповых различий (25/22). Исключением является стремление вовлекать клиентов в решение их собственных проблем, получившее умеренный рейтинг - 12/9.
Похожая ситуация имеет место для ряда личностных качеств, необходимых для профессиональной работы с людьми, находящимися без работы, - сочувствия к проблемам других людей (35/30), эмоциональной стабильности (34/20) и оптимистичности (38/29). Только такое требование, как гуманистическая направленность личности (17/16), признано «умеренно важным».
Качества, получившие наиболее противоречивые оценки. Рассмотрение среднего отклонения оценок менеджеров и сотрудников позволяет оценить разброс мнений по поводу важности каждого требования. Пятерка качеств, получивших наиболее противоречивые оценки среди менеджеров: настойчивость (32/40), сочувствие к проблемам других людей (35/30), гуманистическая направленность личности (17/16), ориентация на защиту интересов клиентов (22/23), эмоциональная стабильность (34/20). Как можно видеть, большинство из них находится в нижней половине списка. Вероятно, это отражает конкретную специфику проявления данных качеств, не выражающую общие требования к оцениваемой должности.
Оценки сотрудников отличаются меньшей противоречивостью. Существенно выделяется усидчивость (24/36), что, возможно, связано с неоднозначностью интерпретации этого термина. Далее верхние позиции занимают наблюдательность (36/32), педагогические способности (30/37), стремление к личностному и профессиональному росту (13/15) и гуманистическая направленность личности (17/16). Интересно, что последнее требование, столь важное в работе с безработными или ищущими работу, вошло в пятерку качеств, вызвавших наиболее противоречивые оценки как сотрудников, так и менеджеров. Одна часть экспертов, вероятно, относится к специфике общения с лицами, ищущими работу, более прагматично и менее гуманистично, чем другая.

Разброс между оценками менеджеров и сотрудников. Рассматривая верхние половины (двадцать позиций) списков можно видеть, что в целом сотрудники выше оценивают важность большинства требований. Это, однако, соответствует известной тенденции, согласно которой исполнители склонны несколько преувеличивать требуемый для своей работы уровень квалификации. Однако, как говорилось выше, разница в оценках менеджеров и сотрудников, в общем, невелика. Наибольшие расхождения между менеджерами и сотрудниками получены в оценках следующих качеств: стремление отделять личные чувства от профессиональных отношений (23/2), личное обаяние (11/39), настойчивость (32/40) и обучаемость (27/11). Существенно, что данные качества, за исключением настойчивости, входят в первые половины либо списка менеджеров, либо списка сотрудников. Стремление отделять личные чувства от профессиональных отношений имеет очень высокий рейтинг у сотрудников (2-е место), а умение разрешать конфликтные ситуации и личное обаяние достаточно высоко оценены менеджерами при низкой оценке сотрудников (4/21 и 11/39 соответственно). Нулевая разница в оценках для имеющих наибольшее значение качеств имеет место для умения завоевывать доверие клиента (8/14), умения убеждать (10/18), внимательности (18/25) и аккуратности (19/26).
Нами рассчитан коэффициент корреляции между рядами оценок всех компетенций, сделанных менеджерами и сотрудниками; он равен 0,63. Это означает, что в целом разница в позициях менеджеров и сотрудников невелика и речь идет об одном и том же представлении о должности.

Выводы: