В 2001 году американская энергетическая компания AES Corporation купила у Фонда госимущества Украины сразу два предприятия – «Киевоблэнерго» и «Ривнеэнерго». Но вскоре новые владельцы столкнулись с проблемой высокого производственного травматизма. Особенно сильно их беспокоили представители самой опасной профессии – электромонтеры, работавшие на высоковольтных линиях. Рабочие как будто играли со смертью, нарушая элементарные правила безопасности,– например, брались за провода голыми руками. «Мы говорили нашим сотрудникам: если чувствуешь опасность, остановись и ничего не делай»,– рассказывает менеджер по обучению и развитию персонала компании «AES Украина» Олеся Ильенко. Но следовали этому правилу далеко не все.


Компания, работающая более чем в 20 странах мира, прежде никогда не сталкивалась с суицидальными наклонностями работников. Американцы долго не могли понять причину столь странного поведения. Особенно удивительным было то, что чаще других грубейшие нарушения правил техники безопасности допускали опытные сотрудники, проработавшие в компании не один год. Вероятно, люди с большим стажем работы привыкли к риску, и им инструкции не указ. Таких сотрудников в компании прозвали «ковбоями».

Бороться с «ковбойскими» замашками решили, организовав тренинги по безопасности и регулярные проверки на самых неблагополучных участках. Кроме того, компания закупила дорогое безопасное оборудование. Но ситуация только ухудшалась. Так, в 2004 году на линиях погибли сразу три человека. Причины все те же – бездумное лихачество.

Возможно, некоторые сотрудники просто не способны запомнить и придерживаться инструкций? Или истинная причина лежит глубже и связана с врожденной склонностью к самоубийству? Консалтинговая компания OnTarget, нанятая «AES Украина», попыталась проверить обе гипотезы.

Фактор успеха

В 1973 году американский психолог Дэвид Маклелланд заявил, что используемый в качестве универсального индикатора успеха коэффициент IQ не способен прогнозировать эффективную работу в конкретной сфере деятельности. И вместо оценки интеллекта предложил оценивать сотрудников через так называемые компетенции. Сегодня под компетенциями понимают комплекс знаний, навыков, установок и личностных качеств человека, без которых невозможна его эффективная работа в конкретной должности или в конкретной компании.

Традиционно компетенции делят на три вида. Во-первых, есть профессиональные компетенции – качества, которые влияют на успех в профессии безотносительно к той или иной компании. Например, склонность к аналитическому мышлению важна для финансистов, бизнес-консультантов и т. д. Во-вторых, существуют корпоративные компетенции – качества, влияющие на эффективность работы данного специалиста именно в этой компании. Например, повышенная стрессоустойчивость в фирме с авторитарным менеджментом. И наконец, универсальные компетенции, которые ценятся везде. Например, организованность, умение доводить дело до конца и т. п.

Деструкция по применению

Решить задачу, по мнению консультантов, могла система компетенций. «Модель компетенций для производственного персонала построить проще, чем для среднего менеджмента,– объясняет директор компании DeTech Дмитрий Хренов.– Обычно требования к рабочим на разных производствах не очень различаются».


Традиционно эту модель используют для того, чтобы определить потенциально эффективных сотрудников, то есть, по сути, нарисовать портрет идеального работника. Но задача «AES Украины» была другой – вычислить людей, склонных к саморазрушению, то есть определить их антикомпетенции. «Обычно компетенции используются для того, чтобы выявить нужное поведение,– говорит директор OnTarget Светлана Гатина,– мы же пошли противоположным путем и попытались найти качества, определяющие нежелательное поведение». Только так, вывернув технологию наизнанку, компания смогла продвинуться в решении поставленной задачи.

Поведение, которое консультанты пытались выявить, условно определили как «неследование правилам безопасности». И для начала решили проверить предположение о том, что сотрудники плохо понимают инструкции. Консультанты разработали тест на умение им следовать. Рабочим давали прочесть текст, написанный в формате инструкции, но не имевший отношения к их работе, а потом выясняли, как глубоко они его понимают. Для прохождения теста нужно было правильно ответить на треть вопросов. Но, несмотря на столь мягкие требования, около 20% сотрудников не справились с задачей. «Они доходили до четвертого пункта инструкции, а потом сбивались»,– поясняет Светлана Гатина.

Всех этих людей консультанты отнесли к группе риска. Однако, как они посчитали, плохое усвоение инструкции – не единственная причина роста травматизма. В конце концов, здравый смысл и инстинкт самосохранения должны были удержать людей от того, чтобы хвататься за оголенные провода. Но не удерживали. Почему?

Охота на ковбоев

Специалисты OnTarget решили строить модель компетенций с помощью популярного метода критических инцидентов. Он предполагает, что с сотрудниками проводят интервью и просят их рассказать о рабочих ситуациях, вспомнить, какие действия и личные качества помогали им решать важные задачи. Метод критических инцидентов универсален, его применяют и для линейного персонала, и для менеджеров. Однако сотрудники на низших позициях далеко не всегда могут внятно описать свое поведение. «Мы спрашивали рабочих, чем хороший электрик отличается от плохого,– рассказывает Светлана Гатина.– Но они не могли четко объяснить». В таких случаях обычно опрашивают руководителей, и OnTarget провели серию интервью с мастерами и бригадирами. Мастера вспомнили, что чаще всего трагедии случались, когда рабочим нужно было срочно решить какую-то задачу. Они не могли осмыслить опасную ситуацию, начинали паниковать и только ухудшали свое положение.

Параллельно консультанты использовали еще один популярный метод разработки системы компетенций – технологию репертуарных решеток. Они поинтересовались у руководителей, какими качествами рабочие, склонные к травматизму, отличаются от остальных. Оказалось, что неблагополучным сотрудникам свойственны следующие «антикомпетенции»: низкая стрессоустойчивость, склонность принимать поспешные решения и неспособность анализировать ситуацию.

Осталось только выявить конкретных носителей этих «антикомпетенций». Тогда специалисты OnTarget провели тест для рабочих с помощью профессионального личностного опросника 15 FQ+ (адаптированный вариант британского теста, созданного на основе известного теста Кеттела) и поставили окончательный «диагноз»: доля эмоционально неустойчивых в компании достигает почти 20%, как и размер группы тех, кто плохо усваивает инструкции. Объединив оба списка, компания обнаружила настоящих «ковбоев», патологически склонных к производственному травматизму. Потенциальных камикадзе оказалось десять человек, и «AES Украина» перевела их на другие участки. Некоторые из них, например, теперь работают обходчиками линий и при всем желании не могут причинить себе вреда.

Кроме того, компания изменила процесс обучения технике безопасности. Если раньше инструктаж проводили в виде лекции, то теперь все вопросы обсуждают вместе с сотрудниками и проверяют, как они усвоили требования.

«AES Украина» собирается и дальше использовать модель компетенций. Так, в этом году возросло число ДТП с участием корпоративных водителей – компания планирует провести с ними тесты до конца года. А в ближайшем будущем, возможно, интегрирует компетенции в систему найма. Но главное – «AES Украина» не будет останавливаться на сотрудниках низшего уровня: компания решила использовать модель компетенций для поиска потенциальных руководителей среди бригадиров.

Компетенция на всех уровнях

«Случаи, когда управление по компетенциям внедряется „снизу вверх”, очень редки,– говорит Дмитрий Хренов.– Как правило, они связаны со срочной необходимостью подготовить кадровый резерв». Но, как показывает практика, у большинства компаний до низовых работников пока просто не доходят руки. «Мы бы рады были задуматься над компетенциями для линейного персонала, но сейчас у нас много других забот»,– говорит директор департамента управления человеческими ресурсами «Связьинвеста» Василий Мурашов.

Между тем, по словам руководителя проектов ГК «Топ-менеджмент консалт» Елены Ксенофонтовой, спрос на разработку моделей компетенций для линейного персонала появился еще пять-шесть лет назад и сейчас стабильно растет. Например, этим летом табачная компания «Галлахер Лиггетт-Дукат» вооружила компетенциями производственный персонал. Одна из основных целей этой программы – отсеивать нежелательных сотрудников еще на стадии приема. Компетенции (соблюдение стандартов работы, выполнение с высоким качеством, дисциплина и т. д.) направлены в первую очередь на то, чтобы сделать поведение рабочих более предсказуемым.

Особенно остро вопрос управления компетенциями рабочего персонала стоит перед компаниями, внедряющими технологии управления качеством (к примеру, «Шесть сигм»). Как объясняет Елена Ксенофонтова, роль рядового исполнителя в системах управления качеством значительно важнее, чем в традиционной производственной компании,– он должен не просто выполнять план, а заботиться о повышении эффективности производства. Так что многим работодателям еще предстоит открыть выгоды, которые несет управление компетенциями низшего персонала.