Оценка деятельности топ-менеджеров по компетенциям
Е.А. Киселева
Какой может быть модель компетенций руководителя?
Можно ли объективно оценить деятельность топ-менеджера компании?
Уровни развития компетенций руководителей высшего звена
Известно, что достижения руководства компании оцениваются в первую очередь финансовыми показателями. Автор статьи уверена, что это, безусловно, самый важный фактор, однако не единственный, поскольку финансовые показатели не всегда полностью отражают реальные достижения компании, ее развитие и перспективы на будущее.
В компании "Яузские ворота" дается оценка менеджеров по компетенциям и оценка выполнения ими бизнес-плана за год, который утверждается на совете директоров компании. А руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как: деловые качества, особенности стиля управления, сложность и ответственность выполняемых управленческих задач, уровень профессиональной подготовки, авторитет в коллективе, результат работы руководимого ими подразделения.
В публикации дана модель компетенций руководителя высшего звена и подробно анализируется пять уровней развития компетенций.
Чтобы объективно оценить деятельность топ-менеджеров, в компании решаются следующие задачи: утверждается план работы топ-менеджера на год, описываются оцениваемые компетенции, проводится оценка топ-менеджеров, то есть определяется, какими компетенциями и на каком уровне они ими обладают, разрабатываются рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров. Все эти задачи подробно рассматриваются в публикации.
Говорится также о том, как выбрать способ сбора информации о поведении топ-менеджера при исполнении им рабочих функций. Например, многие компании используют рейтинги исполнения или такой способ оценки, как проведение ассессмент-центра. Использование этого метода оправданно в случае, когда планируется горизонтальная ротация топ-менеджеров.
Помимо традиционных методов, для сбора информации предлагается использовать и задания - рабочие проекты или задачи. Исполняя их, сотрудник демонстрирует уровень своих компетенций в конкретных обстоятельствах.
Оценку топ-менеджерам необходимо давать, используя множество параметров их деятельности. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления о качестве исполнения руководителем своих обязанностей.
При этом, подчеркивает автор статьи, важно знать, какие цели преследует руководство компании, давая оценку своим менеджерам. Результатом этих процедур может стать, например, создание на предприятии новой структуры, ротация высшего менеджмента, утверждение долгосрочного плана обучения топ-менеджеров.
Необходимость оценки и обучения топ-менеджеров возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. Как правило, достижения руководства компании оцениваются финансовыми показателями. Это, безусловно, самый важный фактор, однако не единственный: финансовые показатели не всегда отражают реальные достижения компании, ее развитие и перспективы на будущее. При подсчете могут не учитываться: износ оборудования, замена которого требует больших финансовых вложений; требования рынка по оказанию новых услуг клиентам, что также дорого обходится компании.
Модель компетенций руководителя высшего звена. Уровни развития компетенций
В холдинговой компании "Яузские ворота" руководящий состав оценивается комплексно по двум направлениям:
дается оценка по компетенциям;
оценивается выполнение бизнес-плана за год (в начале финансового года руководители блоков составляют бизнес-планы своих подразделений и утверждают их на совете директоров компании).
А руководители высшего звена оцениваются по таким критериям, как:
деловые качества, особенности стиля управления;
сложность и ответственность выполняемых управленческих задач;
уровень профессиональной подготовки;
авторитет в коллективе;
результат работы руководимого ими подразделения.
Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция - это набор родственных поведен ческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.
Различают пять уровней развития компетенций:
Е - компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень E является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать.
D - компетенция недостаточно развита (нормальный уровень, требуется и возможно развитие). Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Если специалист соответствует уровню D - это нормально, предполагается, что он должен развиваться.
С - базовый уровень, необходимый и достаточный для специалиста. Он дает представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Базовый уровень является оптимальным для эффективной работы менеджера среднего звена.
В - сильный уровень развития компетенции (требуется только для руководящего звена). Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник владеет сложными навыками, способен активно влиять на происходящее, проявлять соответствующие навыки в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события.
А - лидерский уровень развития компетенции (требуется для высшего менеджмента). Данный уровень развития компетенций необходим только для руководителей, которые по своим должностным обязанностям могут принимать стратегические решения. Достижение руководителем лидерского уровня развития компетенции означает, что он не только сам проявляет необходимые навыки, но и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию. Руководитель, обладающий уровнем развития компетенций А, организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций.
При оценке топ-менеджеров компании необходимо решить следующие задачи:
утвердить план работы топ-менеджера на год (в компании эту функцию осуществляет совет директоров);
описать оцениваемые компетенции (для решения этой задачи целесообразно воспользоваться услугами консалтинговой компании);
провести оценку топ-менеджеров, то есть определить, какими компетенциями фактически обладает оцениваемый топ-менеджер и насколько он соответствует занимаемой должности (эти функции осуществляют менеджер по персоналу совместно со сторонним консультантом, а также совет директоров компании совместно с директором по персоналу);
разработать рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров.
Рассмотрим поставленные задачи подробнее.
Утверждение плана работы на год
Оценка топ-менеджеров - это часть развернутого и многогранного процесса, он начинается с постановки целей и составления плана действий или плана работы на год, который готовит сам руководитель. План утверждается на совете директоров компании.
В нем руководитель:
представляет структуру своего подразделения в будущем году;
прописывает цели и задачи на год;
указывает мероприятия, которые планирует провести, и сроки их выполнения;
составляет кадровый план (фиксирует возможные кадровые перемещения);
представляет план подбора персонала;
разрабатывает систему мотивации сотрудников подразделения;
предлагает вариант бюджета на будущий год.
Затем делаются промежуточные обзоры исполнения плана, по материалам которых уточняется характер дальнейших действий. Может быть предусмотрено изменение целей, разработана программа обучения и развития сотрудников и т. п. Этот процесс обычно заканчивается отчетом и оценкой соответствия достигнутых показателей целям и задачам компании.
Как правило, на совете директоров делается соответствующий доклад и обсуждаются результаты работы. Форма оценки исполнения, зависящая от заранее назначенных целей, перспективных стандартов корпоративного поведения и планов деятельности персонала и компании в целом, должна включать в себя и обратную связь, что стимулирует и поддерживает в топ-менеджере стремление к высоким стандартам исполнения. Топ-менеджер может получить обратную связь от совета директоров, команды, коллег, подчиненных и клиентов.
Описание оцениваемых компетенций
Компетенции, по которым будет оцениваться топ-менеджер, можно подготовить самим или воспользоваться уже описанными в литературе. В настоящее время на российском рынке появилось достаточно изданий, где описана технология оценки персонала по компетенциям.
В холдинговой компании "Яузские ворота" для оценки топ-менеджеров применяются следующие компетенции:
планирование;
анализ;
использование информации;
работа в команде;
руководство отношениями;
ориентация на достижение результата;
управление конфликтами и др.
Если вы хотите конструировать собственные модели компетенций, то их следует строить строго в соответствии с разработанной структурой, на основе совершенной методики и под руководством специалистов, обладающих необходимыми навыками. Существует три основных принципа, обеспечивающих высокое качество модели, описанных Стивом Уиддетом и Сарой Холлифорд:
включение в работу людей, деятельность и поведение которых будет сравниваться с моделью (в случае оценки топ-менеджеров необходимо привлечь к разработке компетенций руководителей компании);
информирование участников о том, что происходит;
стандарты поведения, описанные в компетенциях, должны быть актуальными для всех, к кому они относятся, а также учитывать интересы организации и условия их применения на практике.
Оценка соответствия занимаемой должности
Когда компетенции определены, необходимо выбрать способ сбора информации о поведении топ-менеджера при исполнении им рабочих функций. В зависимости от уже имеющейся информации и от цели оценки исполнения, в некоторых организациях собираются комментарии только в случаях, когда цель оценки исполнения - улучшение понимания топ-менеджером того, как он воспринимается другими работниками.
Если же руководитель высшего звена выполняет новую роль, компания вправе требовать, чтобы он выполнил соответствующие его должности задания и предоставил результат исполнения этих заданий.
Еще одним из способов оценки исполнения на основе компетенций, широко используемым многими организациями, является проведение ассессмент-центра. Этот метод оправдан при оценке исполнения по компетенциям в случае, когда планируется горизонтальная ротация топ-менеджеров.
В таблице перечислены различные типы информации и методы сбора того, что может быть использовано для оценки деятельности.
Поскольку опросники предназначены для сбора информации об исполнении топ-менеджерами реальной работы, то идеальными будут формы, разработанные на основе компетенций, необходимых для эффективного исполнения этой работы.
Помимо традиционных методов, для сбора информации можно использовать и задания. Задание - это рабочий проект или задача, предназначенная для демонстрации компетенции сотрудника в конкретных обстоятельствах.
По каждому опроснику, основанному на индикаторах поведения, высчитывается общий балл по каждой из компетенций, прежде чем рейтинги из всех опросников объединяются и используются как информация для обратной связи. Ответы "не могу сказать" не включаются в общую оценку компетенций, а помещаются отдельно в личный файл топ-менеджера. Эти данные могут быть использованы в дальнейшем.
Затем эта информация оформляется в виде графика, по которому легко провести сравнение баллов (см. рисунок).
Для ведущих должностей в холдинговой компании "Яузские ворота" разработаны шкалы с уровнями компетенций, т. е. топ-менеджер должен обладать рядом компетенций на самом высоком уровне, например, планированием, анализом и др. Пример модели компетенций топ-менеджера приведен в Приложении.
Разработка рекомендаций по оптимизации системы управления
На этом этапе необходимо определить, что следует предпринять для того, чтобы повысить уровень развития руководителя высшего звена и, как следствие - компании в целом.
Оценку топ-менеджерам необходимо давать, используя множество параметров их деятельности:
итоги работы (в финансовом отношении), нацеленность на результат, достигнутые стандарты поведения, влияющие на разные аспекты деятельности, личные и организационные обстоятельства, складывающиеся в процессе исполнения топ-менеджером своих обязанностей.
Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления об общем качестве планирования и исполнения. Там, где оценка исполнения проводится для определения размеров вознаграждения, сужение сведений, на которых она основывается, может спровоцировать топ-менеджера на упрощенное отношение к важным моментам своей работы.
Объединение методов оценки бизнес-плана руководителя и компетенций, которыми он обладает, дает менеджеру по персоналу возможность собрать полную информацию о поведении топ-менеджера при исполнении работы и о ее результатах.
Применение данного метода в российских условиях требует специальной подготовки менеджеров по персоналу, знания моделей и уровней компетенций, а также основ бизнес-планирования. Достоверная оценка требует наличия или привлечения хорошего специалиста, например представителя консалтинговой компании, способного грамотно подготовить к обсуждению необходимую информацию, умеющего оценивать разнообразные сведения (по эталонам, компетенциям и измеримым целям), рейтинги исполнения.
Отметим, что при этом важна заинтересованность самого руководства компании в проведении и получении результатов оценки: обычно она делается с учетом определенных целей компании (учредителя). Ее результатом могут стать создание на предприятии новой структуры, ротация высшего менеджмента, создание долгосрочного плана обучения топ-менеджеров и многое другое.
Приложение
Модель компетенций топ-менеджера
---------------------
