Ассессмент-Центр как инструмент оценки персонала впервые стал известен отечественным специалистам по организационной психологии еще в конце 80-х годов. С тех пор судьба этого метода в постсоветских государствах складывалась по-разному.

В российской практике Центры оценки нашли активное применение с конца девяностых, и к настоящему моментукомпаниями в России накоплен более чем десятилетний опыт использования данной технологии. Автору этих строк посчастливилось непосредственно познакомиться с практикой применения центров оценки крупнейшими российскими компаниями, что дало возможность оценить как преимущества использования такого инструмента, так и возникающие на этом пути сложности и огрехи.

Цель предлагаемой вашему вниманию статьи — помочь руководителям и специалистам компаний, работающих на украинском рынке, избежать тех ошибок, которые были допущены их российскими коллегами.

История метода в России

Знакомство с Центром оценки (далее ЦО) как методом проходило в России в несколько этапов.

1. В конце восьмидесятых несколько авторитетных специалистов в области психологии «экспортировали» данную методику из ряда западных стран — Германии, Англии и США. В последующие годы эта технология оставалась в стенах консалтинговых компаний, явного спроса на ее применение не существовало, а в большинстве компаний вообще ничего не слышали о ней.

2. Начиная с середины девяностых метод нашел активное применение и в бизнес-среде, и в практике государственных служб. Пионерами стали прежде всего транснациональные компании, которые пришли в Россию, а также европейские общественные организации (например, TACIS), работавшие в стране по многочисленным программам переподготовки и прибегавшие к испытанному методу для отбора участников проектов. Вслед за ними на рынке появились ведущие мировые провайдеры в области проведения ЦО — SHL, Hay Group. Одновременно услуги по разработке и проведению Центров оценки стали регулярно предлагаться несколькими отечественными компаниями-провайдерами услуг в области управления персоналом. Однако технологией по-прежнему владели только представители консалтинговых компаний, продававшие свои услуги прочим организациям.

3. Но стремление молодых российских компаний совершенствоваться в технологиях управления, активное привлечение ими иностранных менеджеров, а также рост числа российских управленцев, получивших образование на Западе, привели к тому, что знание о методе ширилось, и в начале нового тысячелетия Центры оценки стали повсеместной практикой в большинстве крупнейших российских компаний. Многие из них очень скоро пришли к выводу, что создание корпоративных ЦО и обучение этой технологии собственных специалистов позволило бы значительно экономить на услугах консультантов. Возросло количество проектов по передаче технологии ЦО и количество подготовленных экспертов. На этот же период приходится возросшее число публикаций на тему применения Центров оценки и компетентностного подхода. Однако дизайн ЦО и разработка критериев оценки по-прежнему оставался прерогативой консультантов.

4. Тенденция последних двух лет — стремление специалистов компаний самостоятельно не только применять, но и разрабатывать модели компетенций, а также содержание Центров оценки. Этому способствовала и публикация ряда переводов англоязычных авторов, которые раскрывали «секреты» технологии. Однако, не имея сколь-нибудь широкого опыта дизайна и внедрения подобных процедур в компаниях, сотрудники компаний, как правило, совершают множество ошибок на всех этапах проекта. Результатом становятся в лучшем случае не вполне корректные результаты, в худшем — ошибочные управленческие решения, ухудшение климата в коллективе, увольнение квалифицированных специалистов. Параллельно появилось огромное число мелких компаний-провайдеров, имеющих весьма поверхностное представление о центре оценки как методе, а потому не знающих и не соблюдающих основных стандартов в области их разработки и проведения.

Эти два явления привели к некоторому хаосу на рынке данного рода услуг и даже ухудшению репутации метода как эффективного инструмента оценки.

По замечанию одного из моих собеседников, с которым обсуждалась эта проблема, профессора психологии МГУ Сергея Константиновича Сергиенко, практикующего использование Центра оценки как инструмента с 1994 года, «до сих пор ни один проект по оценке персонала, называемых Ассессмент-центром, из тех, с которыми мне приходилось сталкиваться, не являлся таковым на самом деле, поскольку ни в одном из этих случаев не соблюдались все требования к технологии проведения Ассессмент-центров». Действительно, из проектов, которые гордо именуются Центрами оценки, в реальности таковыми, с точки зрения соблюдения технологии, являются не более 7—10%. Интересно, что одновременно с тягой компаний к самостоятельной разработке ЦО, появилась противоположная тенденция: понимая, что совершили множество ошибок на этапе разработки и постановки этой процедуры, многие организации вновь обращаются к услугам ведущих консалтинговых компаний с просьбой «провести аудит» существующего Центра оценки и исправить допущенные собственными специалистами или же неквалифицированными провайдерами ошибки, превратив их в рабочий инструмент. То есть люди платят за внедрение Центра оценки в своей компании уже второй раз — на этот раз, чтобы исправить то, за что уже заплатили в прошлом. Таким образом, ошибки приходится оплачивать дважды, причем не всегда ошибки собственные.

Надеюсь, что статья поможет избежать подобных проблем украинским компаниям, а значит, позволит им сэкономить силы, время и,

в конечном итоге, деньги.

Типичные ошибки

Я намеренно не буду касаться проблем, относящихся к области мета-анализа метода. Хочу обратить внимание читателя только на типичные сложности и ошибки, с которыми приходится столкнуться на практике компаниям, самостоятельно внедряющим ЦО, на этапах работы.

Этап 1. Анализ работы (Job Analysis). Как уже было описано выше, цель данного этапа, во-первых, определиться, что же мы имеем в виду под «эффективной работой» — содержательные, количественные и качественные ее характеристики. Во-вторых, выделить те из них, которые отличают сотрудников, демонстрирующих «эффективную работу» от всех прочих. Эти характеристики могут описывать стиль работы, установки, мотивы человека, либо его любые другие устойчивые индивидуальные черты. То есть мы определяемся, что же собственно следует измерять далее в Центре оценки.

Стандарты требуют на данном этапе привлечение экспертов, обладающих знаниями о требованиях к работе, ее основных составных элементах, методах сбора и оценки результатов работы.

Ошибка 1. Стандартная модель как подмена анализа деятельности

На практике в 85% случаев создатели корпоративных Центров оценки опускают стадию анализа деятельности и в качестве критериев оценки берут готовые, так называемые «стандартные» компетенции из разного рода Словарей компетенций. Этому способствует и то, что уже не первый год достаточно авторитетные консалтинговые компании стремятся предложить сообществу свой «золотой стандарт» универсальных управленческих компетенций.

Само по себе обращение к Словарям компетенций вполне понятный шаг. Анализ деятельности — этап, требующий наибольшей компетентности от разработчиков Центров оценки, а сотрудников такой квалификации в компаниях часто нет. Грешат подобным подходом и консалтинговые компании, правда, по другим причинам: стремясь не упустить клиента, они экономят на этапе анализа деятельности, предлагая заказчику более дешевую стандартную модель, чаще всего основанную на ранее разработанных для других компаний моделях.

Использование компетенций из стандартного набора Словарей действительно имеет преимущества: не нужно «изобретать велосипед», выделяя и формулируя концепты-компетенции. Мы получаем готовые к применению Модели, тем самым экономя силы и средства. Кроме того, использование Словарей в какой-то степени решает известную «генетическую проблему» наполнения компетенций. Однако, охотно используя эти преимущества, специалисты забывают об ограничениях и недостатках подобного подхода:

1. Стандартные модели компетенций применимы ко всем работам — и ни к одной в точности. Иначе говоря, стандартная модель описывает, каким должен быть, например, менеджер «в среднем». При этом нивелируются различия в особенностях условий работы менеджеров конкретных стран, отраслей, компаний с их специфическими целями, ценностями, рыночными условиями и т.д.

2. Компетенции, взятые из Словаря, представляют только наиболее распространенные, так называемые универсальные компетенции, то есть охватывающие все существующие профессиональные области (например, присущие всем менеджерам). Однако большинство деятельностей требуют проявления специфических качеств, то есть уникальных компетенций. Одно дело — коммерческий директор, другое — главный инженер. Для каждого из них, кроме универсальных управленческих компетенций, для успеха нужны компетенции уникальные. Обычно они составляют от 2 до 20% содержания модели компетенций, но при этом вносят решающий вклад в достижение успешных результатов сотрудником (например, компетенции «чувство юмора» для медсестер). Игнорируя этап анализа деятельности, вы попросту упустите из внимания уникальные компетенции и никогда не узнаете, какие же уникальные характеристики вносят основной вклад в успех ваших сотрудников. А значит, и измерять на Центре оценки будете не полный спектр компетенций, обусловливающих эффективную работу.

3. Часть компетенций стандартной модели, возможно, не будет иметь отношения к вашему случаю, а значит, вы потратите силы и средства, чтобы оценивать критерии, которые для вас абсолютно не значимы.

Ошибка 2. Компетенции без анализа деятельности

Еще плачевнее становится ситуация, когда, понимая ограниченность стандартных компетенций, разработчики корпоративных моделей компетенций пытаются «улучшать» их, дописывая в них «свои» индикаторы. Разумеется, эти новые индикаторы появляются опять-таки не в результате анализа деятельности, а просто как продукт измышлений авторов модели. Обычно такие компетенции/индикаторы имеют достаточно далекое отношение к реальному вкладу в успех рабочей деятельности. А поскольку их создатели еще и не проявляют должной тщательности в проверке своих «гибридных» критериев на соблюдение требований к Моделям компетенций, они не адаптируют стандартные модели к особенностям своей организации, а скорее «засоряют» их.

Подытожим: Словари компетенций — вещь замечательная, поскольку в них аккумулирован опыт многих профессионалов в области анализа деятельности и разработки компетенций. Но Словарь является подспорьем в формировании концептов-компетенций, а не заменой этапа анализа деятельности, об этом нужно всегда помнить. Посему стоит прислушаться, как минимум, к двум советам :

1) Прежде чем использовать модель, взятую из Словаря, проверьте ее применимость именно для вашего случая.

Для этого можно, например, предложить экспертам (носителям знаний о требованиях к работе, ее основных элементах и т.д.) проранжировать сотрудников организации по выбранным вами компетенциям. Если более эффективные сотрудники получат более высокие оценки по отобранным критериям, это, по крайней мере, будет означать, что они работают и могут применяться в вашей организации. Также поможет отбросить «неработающие» на вашей почве компетенции и сократить количество критериев, которые в последующем будут использованы в Центре оценки. Однако это не решит проблему неполноты стандартной модели. Такое же правило подходит, чтобы проверить «усовершенствованную» разработчиками модель компетенций на работоспособность.

2) Принимая решение использовать стандартную модель компетенций, отдавайте себе отчет в последствиях такого решения. Решайте сами — хотите ли вы отбирать сотрудников, которые способны стать успешными именно в вашей компании со всеми ее уникальными особенностями, или которые являются потенциально сильными менеджерами «в среднем по планете». Осознавайте, что получаете «на выходе» процедуры. Так вы будете застрахованы от завышенных ожиданий и неправильного использования полученных данных.

Этап 2. Поведенческая классификация.

Ошибка 3. «Нерабочие» компетенции/индикаторы

В 85% случаев, с которыми мне пришлось столкнуться, компетенции, разработанные самостоятельно корпоративными специалистами, затрудняли, а не облегчали работу экспертов в центре оценки. Упомяну лишь наиболее типичные замечания:

1) Пересекающиеся компетенции — одни и те же, или схожие по смыслу поведенческие индикаторы, включались в разные компетенции и разные уровни проявления компетенций.

Примеры:

А. «Заручается поддержкой людей и обеспечивает их готовность действовать в заданном направлении» (компетенция «Лидерство»).

«Умеет заручиться поддержкой и получить согласие действовать в нужном направлении» (компетенция «Мотивирование»).

Эти два индикатора относятся к разным компетенциям одной Модели, но содержательно неразличимы.

Б. «Решает нестандартные проблемы» (компетенция «Аналитическое мышление»)

«Решает нестандартные задачи» (компетенция «Творческое мышление»).

В приведенных случаях нарушено правило дискретности компетенций: в результате в головах экспертов компетенции путаются, «слипаются», что приводит к путанице в выставлении оценок.

Есть хороший прием, чтобы быстро проверить, существует ли различие между двумя компетенциями. Попробуйте подобрать такую пару людей среди известных вам сотрудников, чтобы кто-то из них хорошо владел одной из проверяемых компетенций, но не владел бы второй. Если вы сумели подобрать несколько таких примеров, то можно с твердостью сказать, что ваши компетенции не пересекаются.

2) Непонятные компетенции — компетенции, которые не позволяют однозначно толковать их содержание.

Пример:

«Предпринимает хорошо продуманные, нетипичные и эффективные действия, чтобы решить проблему» (компетенция «Принятие решений», 4 уровень).

Ясно ли вам из этого определения, какие именно действия должен предпринимать сотрудник, чтобы соответствовать данному критерию? Или же каждый из экспертов должен на свой вкус решать, что понимать под «эффективными» или «нетипичными» действиями? Каким образом ваши сотрудники смогут работать с такими компетенциями, если точно неизвестно, что здесь имеется в виду?

Хорошим приемом исправления подобной ситуации служит четкое определение стандартов либо использование примеров для толкования той или иной компетенции. Советую также обращать особое внимание на наречия («эффективно», «точно», «быстро», «своевременно»)

в формулировках индикаторов компетенций и т.д.

3) Компетенции без поведенческих индикаторов — в ряде случаев разработчики корпоративных моделей ограничиваются формулированием определений компетенций, но не приводят примеров проявления компетенций или поведенческих индикаторов.

Пример:

«Компетенция «Конкретно-практическое мышление» — способность оперативно разрешать конкретные практические проблемы с помощью конкретных практических действий».

Что значит оперативно? Какие проблемы считать конкретными? Что значит — конкретные действия? Ведь абстрактных действий вроде бы не бывает?

Отсутствие четких индикаторов затрудняет работу наблюдателей в дальнейшем, поскольку дает простор для субъективизма в понимании компетенций. В результате интегральные сессии по сведению оценок превращаются в ожесточенные и бесплодные дебаты. Иными словами, не договорившись точно, как проявляются компетенции на уровне конкретного поведения, эксперты не смогут эффективно работать в ходе Центра оценки.

4) Поведенческие индикаторы, которые невозможно пронаблюдать в упражнениях и интервью. Увлекаясь на стадии разработки точностью формулирования компетенций и поведенческих индикаторов к ним, разработчики забывают о том, что они должны быть измеримы на практике, то есть у нас должна быть возможность подобрать инструменты для измерения этих критериев. В результате в Моделях компетенций появляются «мертвые» индикаторы, которые мы не можем пронаблюдать ни в упражнениях, ни в интервью.

Пример:

«Сохраняет лояльность к Компании и отстаивает ее интересы даже в экономически и политически неблагоприятные периоды» (компетенция «Корпоративность», уровень 3).

Если человек является, например, молодым сотрудником и не переживал с компанией «трудные времена», сложно дать ему оценку по данному индикатору. В упражнениях смоделировать целый «период» трудностей также затруднительно. Максимум — можно создать для участника сложную «разовую» ситуацию. Таким образом, как ведет себя человек по отношении к Компании в сложные периоды, мы, строго говоря, оценить не сможем.

Я рекомендую составлять не просто матрицу «компетенции/методы измерения» в процессе разработки ЦО, но более дробную матрицу «поведенческие индикаторы/методы измерения», что позволяет отсеять индикаторы, которые не могут быть измерены.

5) Индикаторы, которые не могут продемонстрировать сотрудники на своей позиции.

Пример:

«Руководит процессом изменений в масштабе всей Компании» (компетенция «Управление изменениями», 5 уровень).

Ясно, что в жизни в силу занимаемой должности далеко не каждый получает возможность руководить процессами изменений в масштабах Компании. А в упражнениях подобные ситуации смоделировать крайне затруднительно. Это фактически означает, что, включая подобный индикатор в шкалу компетенции, мы автоматически ставим сотрудников, проходящих оценку, в неравное положение, то есть налицо факт дискриминации. Если, конечно, мы не оцениваем исключительно топ-менеджеров, которые все имеют возможность руководить процессами в масштабах Компании в целом.

Посему всегда анализируйте свои модели на предмет того, не дискриминируют ли они часть сотрудников, которые будут проходить оценку.

Этап 3. Техники оценки — техники, используемые в Центре оценки, должны измерять критерии, ранее выделенные в ходе анализа работы. Это означает, что разработчикам ЦО следует установить четкую связь рабочего поведения с компетенциями, а компетенций с техниками оценки. То есть мы должны подтвердить, что наши инструменты оценивают те критерии, которые мы выделили. Техники оценки должны быть предварительно протестированы для того, чтобы убедиться, что они предоставляют надежную, объективную и существенную информацию.

Ошибка 4: Пренебрежение валидизацией программы ЦО

Подавляющее большинство разработчиков, стремясь опять-таки экономить средства и время, пренебрегают валидизацией ЦО. Фактически это означает, что нет никаких свидетельств того, что разработанный ими Центр оценки действительно предоставляет точную и правдивую информацию о степени развития компетенций у сотрудников.

А большое количество мелких недочетов на этапах формулирования компетенций и разработки программы ЦО приводит к тому, что, не «перепроверив» себя на этапе валидизации, эксперты оценивают в итоге и «не то», и «не так». Пользу от такого Центра, думаю, читатель может оценить сам.

Ошибка 5. Включение в программу ЦО методик, основанных не на компетентностном подходе

В программу ЦО часто включаются разного рода тесты, абсолютное большинство из которых оперируют совершенно иными конструктами и построены на других основаниях, нежели Центр оценки. Как правило, это личностные опросники, корнями уходящие в клинические исследования. Это приводит к тому, что на этапе сведения оценок оказывается сложно связать результаты тестов с оценками, полученными в интервью и упражнениях. Я не говорю о том, что объединить данные тестов и опросников с результатами упражнения невозможно, но для этого вы должны выступать экспертом в каждом из методов. А такой уровень квалификации встречался мне нечасто.

Ошибка 6. Отсутствие поведенческих индикаторов для каждого из упражнений

В данном случае дизайнеры, проработав общие индикаторы для компетенции, не оговаривают, каким образом эти индикаторы будут проявляться в каждом конкретном упражнении, то есть не прописывают индикаторы под конкретные упражнения. Возможно, для опытных наблюдателей это и не является проблемой: они имеют большой опыт и держат «в уме» большой репертуар поведенческих реакций для множества индикаторов. Однако экспертам компаний, которые привлекаются для работы наблюдателями время от времени, сложно «с ходу» однозначно разобраться, как в том или ином упражнении должен проявляться конкретный индикатор. Отсюда несогласованности оценок наблюдателей и неполнота наблюдений.

Ошибка 7. «Сцепленные» компетенции

Порой создатели ЦО используют упражнения, в которых слабое владение одной компетенцией затрудняет для участника процедуры раскрытие другой.

Пример:

Часто в процедурах групповой дискуссии оценивают компетенции мыслительного блока: «Стратегическое видение», «Аналитическое мышление» и т.д. Разумеется, ограниченная компетентность участника по коммуникативным компетенциям мешает ему в таких упражнениях в полной мере продемонстрировать свои интеллектуальные возможности.

Ошибка 8. Перегрузка упражнения количеством измеряемых компетенций

Стремясь экономить время, разработчики сокращают количество упражнений порой до двух-трех, что приводит к тому, что в одном упражнении оценивается 4 и более компетенций. Для непрофессиональных наблюдателей это, как правило, непосильная нагрузка — они просто не успевают отслеживать все нюансы поведения, относящиеся к большому количеству компетенций. Кроме того, это затрудняет и работу дизайнеров: очень сложно сконструировать упражнение, где будут одновременно четко проявляться индикаторы из нескольких разных компетенций.

Ошибка 9. Сбор неполных поведенческих примеров в упражнениях.

Многие из проанализированных мною программ корпоративных ЦО допускают сбор неполных поведенческих примеров при наблюдениях за участниками. Это означает, что эксперт после упражнения не имеет четкого ответа на один из четырех вопросов: какова была ситуация, какую цель ставил перед собой участник в этой ситуации, какую активность он демонстрировал для достижения поставленной цели, каких результатов он достиг.

Вернемся к примеру, когда участник дискуссии молчит: как я сказал выше, обычно он получает низкие оценки по всем оцениваемым в данном упражнении компетенциям — лидерству, руководству группой и т.д. При этом априори эксперты считают, что участник хотел участвовать в дискуссии, руководить группой и т.д., но у него не хватило для этого компетентности. Однако такая априорность — домысел экспертов. По собственному опыту знаю, что очень часто подобные «молчуны», попав в ситуацию, когда они вынуждены руководить группой (например, в дискуссии с назначаемым ведущим) прекрасно справляются со своими обязанностями. То есть они обладают навыками, необходимыми для успешного руководства группой, но в силу ряда ситуативных факторов не обладают достаточной для этого мотивацией на момент проведения ЦО.

Вывод: сбор полных поведенческих примеров позволяет точно и дифференцированно оценить любую компетенцию, а сбор неполных может приводить к потере и искажению результатов. Чтобы избежать потерь в данных, вы можете, как минимум, предусмотреть короткие интервью с участниками после каждого из упражнений, которые позволят уточнить, какие цели ставил перед собой участник, какую стратегию поведения он выбрал, насколько этот выбор был сознательным и т.д.

Этап 5. Моделирование — техники оценки должны включать в себя достаточное количество ситуаций моделирования, связанных с работой, чтобы предоставить возможность наблюдать поведение кандидатов, имеющее отношение к каждой оцениваемой компетенции/индикатору.

Внимание: многие недобросовестные провайдеры предлагают заказчику батареи тестов и опросников под видом «Ассессмент-центра». Разумеется, ни о каком моделировании деятельности в таких случаях речи не идет.

Ошибка 10. Заимствованные упражнения, как правило, невалидны

Однако большинство корпоративных ЦО страдают другим недостатком: они заимствуют упражнения из других подобных программ, или любых других доступных источников. Другими словами, в 95% случаев моделирующие упражнения не разрабатываются: это дорого, долго, требует проведения процедур валидизации и т.д. Мы оставим тут тему соблюдения авторских прав, ибо у такого способа составления программы ЦО и без того много недостатков. Один из них — низкая фэйс-валидность упражнений. Иначе говоря, упражнения должны моделировать рабочую реальность конкретной организации, а значит должны быть узнаваемы и понятны участникам.

Пример:

Широко известное упражнение «Кораблекрушение» (в другом варианте — «Полет на Луну»), как правило, воспринимается участниками ЦО как чужеродное или нереалистичное. Содержащаяся в нем задача не воспринимается участниками как серьезное испытание их способностей и навыков. Столкнувшись с подобным заданием в Центре оценке, участники и к остальной процедуре нередко относятся как к игре, а не серьезной проверке их сил и способностей.

Давать заключения на основе таких «упражнений» практически невозможно. Поскольку сложно провести параллель между решением реальных рабочих задач и полностью выдуманной и условной ситуацией кораблекрушения. «Заимствованные» также, как правило, не позволяют проводить поуровневую оценку компетенций, поскольку изначально они создавались для оценки содержательно иных критериев, а то и вовсе не приспособлены к использованию в рамках процедур оценки и годятся скорее для тренингов.

Этап 7. Обучение экспертов — эксперты должны получить всестороннее обучение и продемонстрировать такое выполнение работы, которое соответствует руководящим принципам раздела «Обучение экспертов», прежде чем будут допущены к работе в рамках Центра оценки.

Ошибка 11. «Любой может быть экспертом»

Многие компании пренебрегают отбором и обучением экспертов. Хотя понятно, что, как и любая другая работа, работа эксперта в ЦО требует проявления определенных компетенций — наблюдательности, надежности и т.д. Пренебрежение данным очевидным фактом приводит к тому, что неопытные и некомпетентные наблюдатели просто теряют данные, искажают их на этапах фиксации и воспроизведения, а значит, искажают результаты.

Интересно, что самыми «плохими» наблюдателями, судя по моему опыту, являются люди именно с психологическим образованием. Они, как правило, обладают собственными установками относительно возможностей психометрии, придерживаются той или иной психологической теории, что мешает им в нужный момент отстраняться и оценивать только поведение участников, не строя никаких теорий относительно их психологической подоплеки и не домысливая происходящее.

Здесь же я бы упомянул о необходимости прохождения специальной подготовки сотрудниками, которые собираются выступать организаторами и ведущими ЦО. К сожалению, в роли ведущих чаще всего выступают люди, которые прошли подготовку только как «наблюдатели», и не могут обеспечить квалифицированное проведение процедуры ЦО.

Этап 10. Объединение данных — сведение вместе данных о поведенческих реакциях участников должно основываться на передаче информации от экспертов или через процесс статистического объединения, утвержденный в соответствии с профессионально принятыми стандартами.

Внимание: Самое грубое нарушение принципа я встречал со стороны недобросовестных провайдеров, которые предлагают на рынке «более дешевый и эффективный» вариант ЦО. Экономия осуществляется якобы за счет того, что к проведению процедуры привлекается со стороны провайдера один-единственный ведущий. Фиксация поведения участников ведется несколькими установленными в помещении, где проводится ЦО, видеокамерами. После этого, по словам провайдера, видеозаписи просматриваются уже без участия заказчика несколькими экспертами-консультантами, которые внимательно отслеживают, фиксируют и классифицируют поведенческие проявления участников, а затем на интегральной сессии выставляют согласованные итоговые оценки. На деле никаких «нескольких экспертов» не существует. Пленку просматривает тот же один-единственный ведущий и сам выставляет оценки, что является грубейшим нарушением технологии. Но это, как говорится, случай из ряда вон... Обычно совершаются ошибки иного рода.

Ошибка 12. Оценки против содержания

Чаще всего в ходе процедуры интегральной сессии (или Сведения оценок) эксперты сосредотачиваются главным образом на выставлении согласованных баллов, забывая, что оценка — это не самоцель, она является только отправной точкой для содержательного описания степени и особенностей развития каждой конкретной компетенции у участника. В итоге обсуждения часто обнаруживается, что участник получил определенный набор оценок, и при этом совершенно непонятно, что конкретно они означают на уровне содержательного описания. А через пару дней после сведения оценок даже те немногочисленные содержательные детали, что помнились о человеке, забываются, и становится абсолютно невозможно восстановить содержательные характеристики поведения участника.

Несколько наблюдений на тему...

Уже неоднократно упомянутые мною здесь Стандарты проведения ЦО содержат и достаточно большой раздел, касающийся требований к подготовке и проведению процедур такого рода. Хотелось бы поделиться еще несколькими наблюдениями на эту тему.

Ошибка 13. Неподготовленная почва.

Большинство организаторов корпоративных ЦО недостаточно внимания уделяют процедуре подготовки к проведению центра оценки в организации (в особенности, если подобное мероприятие проводится в компании впервые и сама процедура непривычна для сотрудников). Своеобразный «внутренний PR» проекта в этих целях необходим, ибо помогает заручиться поддержкой персонала и максимально вовлечь сотрудников в проект, исключить разного рода сплетни по этому поводу и в целом снизить тревожность будущих участников оценки.

Я рекомендую до начала проекта, как минимум, проводить информационную рассылку для работников компании, которым предстоит с ним столкнуться. В этой рассылке имеет смысл осветить следующие моменты:

•цели и основное содержание проекта,

•сроки его реализации,

•кто является участниками проекта и по какому принципу проводился отбор участников,

•данные об экспертах и их квалификации,

•информация об обучении внутренних экспертов, если таковые задействованы,

•ожидаемые результаты проекта и порядок их использования,

•когда и какого рода обратная связь будет предоставлена участникам,

•данные о достоверности и валидности применяемых инструментов и критериев,

•контактная информация: с кем можно связываться по поводу возникающих вопросов относительно проекта.

Ошибка 14. Игнорирование обратной связи

Многие организаторы ЦО полагают, что основной частью этой процедуры является собственно оценка, а обратной связью можно пренебречь. Это большая ошибка. Отсутствие полноценной обратной связи оставляет у участников ощущение незавершенности проекта, пренебрежения ими как сотрудниками. Подобная «непрозрачность» процедуры также обычно порождает множество сплетен и слухов, и в результате у участников закрепляется негативный опыт участия в подобных проектах. В следующий раз, будьте уверены, ваш персонал постарается, так или иначе, саботировать мероприятия связанные с оценкой.

Ошибка 15. Недостаточное внимание уделяется динамике процедуры

Зачастую разработчики программ корпоративного ЦО уделяют недостаточное внимание их сбалансированности. Имеется в виду, что в программе должны сочетаться упражнения таких типов и в таком порядке, которые позволили бы поддерживать динамику группы участников в оптимальном режиме. Например, рекомендуется начинать процедуру с более простых упражнений, желательно групповых — это позволит быстрее снять естественное напряжение, оживить процедуру, мобилизовать участников. Порой применяются даже специальные «разминочные» упражнения, в которых не оценивается ни одна из компетенций, и которые служат только для того, чтобы «включить» участников в работу. Неопытные разработчики не учитывают всех этих нюансов.

Итак, мы затронули здесь только наиболее распространенные ошибки, связанные с разработкой и проведением Центров оценки. Невозможно, конечно, в рамках одной статьи раскрыть все нюансы и секреты. Отдельного разговора заслуживает, например, тема эффективного использования результатов Центра оценки. Посему, важнейшей рекомендацией заинтересованным в применении ЦО в собственной практике, все-таки будет пожелание выбирать в партнеры на этом пути профессионалов.