Сегодня прежняя структура снабжения/распределения России постепенно перерождаясь, приобретает совершенно новую для потребителей, производителей, поставщиков и других специалистов сферы логистики форму, где дистрибуция как товаров, так и продуктов питания продолжает оставаться критическим барьером для компаний, выпускающих продукцию внутри страны, так и для тех, кто ее импортирует. Поэтому ключом к успеху является создание организованной и хорошо отлаженной дистрибуторской системы.

В связи с многочисленностью российских покупателей, а также их возрастающей покупательской способностью, производителю приходится решать: каким образом доставить продукцию на прилавки магазинов в достаточном количестве и по доступным ценам. По мере того, как новые "игроки" и новая система заменяют российскую традиционную централизованную государственную сеть снабжения, у производителей товаров и продуктов питания возникает необходимость в анализе умения и способностей местных дистрибуторов в предоставлении ряда важных услуг, включая: растаможивание, интермодальный транзит, хранение, инвентарное управление, маркетинг и процесс продажи, оплату и ценообложение. Роль дистрибутора, в то же время, может варьироваться от посредника до высокопродуктивного интегранта логистики, тем самым, ассистируя производителю и розничному продавцу в процессе восстановления сети снабжения.

В Москве, Санкт-Петербурге и некоторых других крупных городах Центральной России система дистрибуции более контролируема и отлажена, хотя, в то же время, во многих регионах она носит примитивный характер и использует "неформальные" дистрибуторские каналы. Проникновение в эти каналы часто становится залогом успеха.

Глобальные тенденции в логистике распределения
Интернационализация

Перенос мест производства в страны Восточной Европы с дешевой рабочей силой играет все более важную роль в стратегических планах западных производителей. Многочисленным компаниям-поставщикам, которые вынуждены повышать свою конкурентоспособность путем перевода производства в соседние страны, предстоит дополнительно с основным заниматься вопросом построения и/или реорганизации собственной структуры распределения.

Такая работа предполагает: оценку ситуации, анализ товарных потоков и затрат с целью определения слабых мест в структурах распределения, предложение альтернативных системных решений и концепций, проведение расчета по оптимизации места, обсуждение альтернатив, а также предложений и рекомендаций по решению проблемы.

Создание и последующее использование оптимальной системы снабжения/распределения все же сильно затруднено вследствие динамики развития рынка, конкуренции европейских и других стран мира по повышению производительности и снижению затрат, а также измененного отношения к рынку со стороны логистики распределения.

Анализ тенденций такой логистики, которые будут иметь влияние на стратегическое развитие европейской логистической системы как сейчас, так и в будущем, имеет важное значение для планирования системы распределения России.

Построение и оптимизация структуры распределения

В прошлом в индустрии товаров потребления использовались преимущественно многоуровневые системы распределения (с производственными, центральными, региональными и транзитными складами), которые обеспечивали рынок наиболее нужными продуктами. За последние годы эти системы были успешно перестроены и централизованы. Для этого было несколько оснований. В то время как при децентрализованной системе посредством сохранения резервных запасов в каждом товарном складе. Общий складской запас по всем складам был относительно высок, то при централизованной системе снижаются связанные с хранением грузов расходы (складские и капиталосвязывающие). Наряду с таким снижением величины расходов в области складирования наблюдаются относительно высокие транспортные затраты. Централизация подразумевает наличие концепции распределения, при которой дистрибуция товаров проходит через пункты перевалки грузов. Причем транспортные расходы могут увязываться с пунктами перевалки, и тем самым большая часть поставок от мест производства до центрального/регионального склада будет осуществляться по низким тарифам (при одновременном снижении затрат у получателя груза). Подобные концепции уже реализуются с участием логистических фирм.

Согласно проведенным в Германии и Европе опросам относительно оптимизации структуры распределения, 58% предприятий (Германии) имеют намерение построить центральный склад. Около 70% опрошенных предприятий планируют построить европейскую структуру распределения: максимально 5 складов для всей Европы. Тем самым просматривается стратегическая линия - от оптимизации национальной структуры распределения (через глобализацию) к централизации европейских (региональных) логистических структур. Реализация проектов в автомобильной и компьютерной отраслях принесла в прошлом экономию по логистическим затратам до 10-30%.

В последующие годы на многочисленных предприятиях могут произойти базовые изменения в стратегии логистики распределения. Их нацеленная на международные рынки система планирования может стать инструментом рыночной политики любого предприятия. Исходя из этого, стратегическое планирование процесса дистрибуции становится важной задачей каждого регионального предприятия, осуществляющего дистрибуцию в необходимом объеме. Ее роль возрастает в соответствии с продвижением продукции предприятия на рынке и повышением значения сервиса поставок.

Как видно из результатов многих исследований, использование подобных проектов (по планированию) приносит большую пользу малым и средним предприятиям: такая оптимизация дистрибуции на стратегическом уровне уменьшает логистические расходы на 10-30% и более процентов.

Если использовать электронные технологии для планирования логистики распределения, то в стратегическом плане предприятие (на основе анализа и полученного опыта по оптимизации) может решать следующие вопросы:

• Централизованная или децентрализованная структура экономичнее?
• Это должна быть одно- или многоступенчатая система распределения?
• Как много мест (складов) должна иметь система распределения?
• Где находятся склады и какие функции на них возложены?
• Какие виды транспорта (грузовики или железная дорога) должны использоваться?

При использовании подобного опыта значительно повышается конкурентоспособность предприятия на динамично развивающемся рынке накануне 21 века.

Для планирования и оптимизации общеевропейских распределительных сетей в будущем могут быть исследованы, смоделированы и оценены структуры затрат и уровень обслуживания альтернативных систем сбыта. При этом можно просчитать процесс по статьям расходов: затраты на складирование и транспорт, количество сбытовых этапов в зависимости от места расположения склада, а также определить затраты времени на доставку груза всем клиентам. Для сравнения одноуровневой и многоуровневой системы и выбора места расположения склада необходима информация о структуре клиентского спроса. В качестве основы могут быть заданы параметры территорий внутри страны по почтовым индексам или потребность в поставках больших европейских городов. Далее следует учитывать объем поставок, их ритмичность, а также складские единицы, вызывающие различные затраты на погрузочноразгрузочные работы в зависимости от использующейся упаковки: картона, поддонов, металлических или пластмассовых ящиков.

Сегодня уже разработано программное обеспечение для планирования и оптимизации транспортных сетей в ФРГ и Европе, которое могло сконфигурировать как многоуровневые сбытовые системы, так и системы типа "велосипедное колесо". Программа построена как инструмент по работе с информацией и для оптимизации. В основе ее лежит географический принцип, т.е. учтены все европейские сети автомобильных дорог, включая места перегрузок на железнодорожный транспорт и паромы. В зависимости от поставленной цели может быть предоставлена полная информация или информация по выбранному региону. С помощью этого инструмента для оптимизации можно получить ответы на вопросы о степени достигаемости отдельного клиента с данного склада в период времени от одного до 100 часов. При этом программа находит с одной стороны те места расположения складов, которые в полной степени удовлетворят спрос клиента при заданном уровне сервиса, а с другой стороны может провести согласование временных интервалов на центральном сборнораспределительном грузовом терминале. Для определения сбытовых затрат в моделирующем режиме рассчитываются затраты на транспорт и перевалку грузов. В случае, если проведение транспортных работ передается внешнему агенту, то могут быть введены данные фрахтовых ставок для ближних и дальних расстояний соответственно.

Экология

С некоторого времени наблюдается тенденция перевода транспортных потоков на железную дорогу и речной транспорт. Причина ее лежит в желании уменьшить вредное воздействие на окружающую среду со стороны грузового автотранспорта и использовать льготные тарифы названных видов транспорта. Наглядный пример этой новой логистической стратегии показывают портовый логистический центр г. Neuss (Германия) и связанная с ним система "Автодистрибуция Европа" (Fahrzeugdistribution Europa) немецкой фирмы Ford-Werke AG, в которой с целью перевозки новых автомобилей реализовано эффективное логистическое объединение речного, железнодорожного и автомобильного (грузового) видов транспорта. Такая реорганизация системы распределения приводит (наряду с сокращением фрахта) также и к оптимальному разделению количества грузов между железной дорогой и грузовым транспортом (при сильном его сокращении). Это показывает, что при выборе места и формировании структуры распределения усиливается взаимодействие различных участников движения в транспортной цепочке, причем все больше учитывается экологический аспект.

Есть ли в России дистрибуция и как ее следует применять на практике?

Возможно, такой вопрос у многих вызовет недоумение. Средства массовой информации заполнены рекламой дистрибуторов многих известных фирм. В СМИ часто звучат понятия классическая многопрофильная дистрибуция, правильная дистрибуция и т.д. Результаты ряда опросов, проводившихся в прошлом году журналом Мир ПК на различных выставках информационных технологий, дают серьезные основания полагать, что массовый российский потребитель не имеет четкого представления о дистрибуции как бизнес-схеме. Подобным результатам может быть разное объяснение, однако наиболее правдоподобной представляется версия о том, что дистрибутором в понятии большинства респондентов является любой продавец. Это, конечно, далеко от действительности, что делает оправданной в настоящем выступлении столь обширную преамбулу к анализу специфических российских аспектов данной проблемы. Что такое классическая дистрибуция? В обобщенной формулировке дистрибуция - это некий механизм распределения продукции, причем, как правило, автономный как от производителя, так и от покупателя, и по разному ими используемый.

Хорошо налаженный сбыт продукции для изготовителя не менее важен. чем сам производственный процесс. Все производители борются за сокращение складских запасов, однако прямой контакт их с непосредственными потребителями продукции требует создания (естественно, за счет первых) дополнительных элементов инфрастуктуры, слабо связанных с основными функциями фирмы-производителя. Несмотря на имеющиеся примеры успешного бизнеса компаний, исповедующих стратегию прямых продаж, большинство производителей предпочитает оптовый сбыт продукции массового спроса, более того, крупнооптовый, поскольку работа даже с сотней дилеров требует создания целого организационно-финансового управления. Дистрибутор же обеспечивает большой и стабильный объем закупок, что облегчает производителю проблемы планирования. Наконец, немаловажен вопрос финансовых гарантий. Банки охотно кредитуют производственные компании, поскольку за ними стоят дорогостоящие основные фонды. Производителю также проще кредитовать крупного дистрибутора, который много вложил в свою инфраструктуру, чем заниматься мониторингом состоятельности многочисленных мелких клиентов. Таким образом, часто экономически целесообразнее отдать товар на 40-45% дешевле рекомендованной цены (типовая скидка дистрибуторам), но большой партией и с высокой гарантией возврата кредитов.

С каких позиций смотрит на дистрибутора покупатель? Сразу заметим, что в классическом варианте - это не конечный пользователь, а также некоторое промежуточное звено и причины здесь примерно те же, что и при взаимодействии производителя с дистрибутором. Для обслуживания конечного пользователя (тем более на надлежащем уровне) нужна своя инфраструктура, масштаб которой, естественно, пропорционален числу покупателей, а оно получается огромным. Таким образом, потребителем у дистрибутора являются мелкооптовые компании.

Перечень требований перечисленных групп покупателей к дистрибутору, как правило, различаются, однако имеют и много общего. Прежде всего, это быстрота и своевременность поставок. первое связано со скоростью оборота капитала, второе - с четкостью выполнения обязательств перед клиентом. С учетом ограниченности свободных финансовых средств и непредсказуемости покупательского спроса для большинства посредников предпочтительна закупка мелких партий товара по мере необходимости, а это значит, желательно постоянное наличие продукции на складе дистрибутора. Многих привлекает широта номенклатуры товаров, в противном случае узкую гамму изделий, может быть выгоднее приобретать непосредственно у производителя, хотя последнее неизбежно связано с дополнительными финансовыми и организационными издержками. Безусловным преимуществом дистрибутора является возможность предоставления товарного кредита, тем более что теоретически это реально, поскольку производитель также обычно кредитует дистрибутора. Каждый дилер, естественно, желает получить лучшие цены. Здесь также есть возможность для маневра, хотя практика уже определила своего рода нормативы, исходя из реальных затрат на организацию бизнеса всех участников. В среднем дитрибутор имеет от производителя скидку 40-45%, из которых 25-30% отдается дилеру. За счет хорошей организации своего бизнеса дистрибутор может немного увеличить эти цифры и таким образом выделиться на фоне конкурентов.

Наконец, последний момент, на который часто обращают внимание дилеры, - общий характер деятельности дистрибутора. То есть, Обычно негативно воспринимается ситуация, когда наряду с дистрибуцией, компания занимается прямыми продажами или поставками техники по крупным контрактам. В первом случае, дилер имеет в лице своего же дистрибутора ценового конкурента, причем более сильного, во втором - из-за предпочтительности крупных поставок есть риск стать второстепенным клиентом со всеми вытекающими отсюда издержками.

Итак, набор требований сверху и снизу известен, необходимо выбрать и реализовать удовлетворяющую им инфраструктуру. Дистрибуция - это конвейер и гибкая политика.

Исходя из вышеизложенного, дистрибутор реализует, по сути функцию маршрутизации товарных потоков, а такие системы, как известно из логистики, наиболее эффективно работают в режиме с промежуточным складированием. То есть функцию буфера выполняет товарный склад. Это основной элемент инфраструктуры дистрибутора, и чем он мощнее. тем эффективнее дистрибуторский бизнес, по крайней мере, с точки зрения издержек.

Эффективность использования складских площадей существенно зависит от организации склада. В зависимости от степени его автоматизации и механизации, а также общей концепции построения, с 1 кв.м склада можно отгружать оборудование на сумму от 5 - 10 тыс. долл. в год. Однако такая эффективность работы требует немалых инвестиций. Стоимость современного складского помещения может достигать 1 тыс. долл. за 1 кв.м. Хороший склад должен иметь большое количество ворот и удобных подъездов для транспорта, быть приспособлен для всепогодной работы, т.е. оборудован тепловыми завесами, системой вентиляции и т.д. Необходимо также предусмотреть средства противопожарной безопасности, аварийной и охранной сигнализации и многое другое. Дополнительные расходы примерно такого же порядка, как за собственно помещение, идут на механизацию и автоматизацию склада. Это многоярусные стеллажи, автопогрузчики, в наиболее современных складах - транспортеры. Кроме того, требуется сложная и дорогостоящая информационная система оприходования и учета товара, а также учета свободного пространства и распределения вновь поступающей продукции. Таким образом, чтобы выйти на приводившиеся выше 70-100 млн. долл. годового оборота, необходим современный склад размером 5-6 тыс. кв.м.

Следующий важный момент дистрибуторской логистики - эффективные транспортные схемы. Завоз товаров от производителя на склад, а зачастую и отгрузка его фирмам-посредникам, которые работают с конечным пользователем и обычно имеют территориально-ориентированный бизнес, также задача дистрибутора.

Среди прочих особенностей российского рынка для дистрибуторской деятельности следует отметить: - неразвитость транспортных коммуникаций, что затрудняет достижение высокой степени оборачиваемости складских запасов и уж, по крайней мере вряд ли позволит распространить на Россию упоминавшуюся выше схему консолидации региональных операций компаний Merisel и Ingram Micro без поддержки со стороны внутренней складской инфраструктуры; - повышенные по сравнению с зарубежным рынком издержки, вызванные неразвитостью сети транспорта и связи, банковской системы, повышенными расходами на безопасность, тяжелым налоговым режимом и другими факторами; - постоянно меняющиеся таможенные правила. В такой ситуации решиться на долговременные инвестиции в материальную инфраструктуру, необходимую для компании - дистрибутора, действительно нелегко. Однако необходимо понимать, что она создается не вдруг, и не развивая ее заранее, можно оказаться не готовым вовремя вступить на рынок, когда для этого создадутся условия. Вопрос - заниматься ли дистрибуцией - скорее, стратегический. Чтобы ответить на него, компания должна решить, приемлемо ли для нее, вложив немалые средства в развитие соответствующей инфраструктуры, получать прибыль в размере всего 1-2% с оборота. Правда, оборот этот при хорошем ведении бизнеса может быть очень большим.

Системы дистрибуции на примере Германии

В то время как внутри Германии снабжение клиентов 24-часовой Службой поставок возможно при 1-ступенчатой дистрибуции с помощью грузового транспорта, то это невозможно в Европе (и уж тем более в России, ред.) из-за больших затрат времени на перевозку груза. Дистрибуция по Европе в течение 24 часов может только тогда стать 1-уровневой, если будет использоваться Экспресс-служба с грузовыми самолетами. При такой системе следует учитывать высокие транспортные расходы для Экспресс-службы. Поэтому такая система распространения подходит только для дорогих запчастей, которые могут быть отправлены в небольших количествах. Если экспресс-поставка экономически не оправдана, то должна использоваться концепция регионального склада. Для 24-часового сервиса поставок в Западной Европе необходимо около 20 региональных складов. Если время поставок увеличится до 48 часов, то для Западной Европы потребуется дополнительно 6 региональных складов. С помощью одного центрального склада 1-уровнеая дистрибуция обеспечивает время поставок в 72 часа. Если концепцию регионального склада в Еврологистике связать со снабжением региональных складов по железной дороге (причем базовое снабжение региональных складов осуществляется по железной дороге, в то время как основные поставки и срочные заказы перевозятся грузовиками или Экспресс-службой) , то эта концепция Еврологистики требует преодоления растущего сопротивления со стороны национальных, железнодорожных компаний в Европе.

К управлению логистикой через взаимодействие

Управление логистикой чаше понимается как стратегический параметр. Логистика участвует косвенно в создании стоимости на предприятии, однако именно в этом кроется огромный потенциал в области оптимизации затрат, а следовательно, и в области улучшения рентабельности всех областей деятельности предприятия. До сих пор деятельность лиц. ответственных за логистику на предприятиях, фокусировалась на создание партнерских отношений в области аутсорсинга. Эта тенденция существует на сегодняшний день и будет развиваться. Под действие этой тенденции попадают все те области деятельности, которые хорошо или очень хорошо могут быть выполнены организационными единицами, не входящими в структуру предприятия. Предприятия, предоставляющие услуги, берут на себя выполнение большего или меньшего количества самостоятельных функций в соответствии с поставленными перед ними задачами или в соответствии со своими возможностями. Однако качество логистических услуг и затраты на логистику в рамках аутсорсинга не всегда оправдывают ожидания. В качестве альтернативы для дискуссии предлагается концепция горизонтальной кооперации. Она представляет собой союз конкурентов, то есть союз равноправных партнеров на общем рынке. Эта концепция содержит много преимуществ по сравнению с концепцией партнерства в рамках аутсорсинга. Стремительному распространению этой концепции мешает страх перед контактами с конкурентами и перед убытками, которые можно понести в ходе конкурентной борьбы.

Как подготовиться к аутсорсингу?

Аутсорсинг - привлечение соисполнителей.

В прошлом дистрибуция активно использовалась производителями для создания запасов промышленных товаров потребления и считалась необходимым средством улучшения системы сбыта. За последние годы из-за сильной конкуренции происходит сильное разделение дистрибуции по различным направлениям (услугам), что все больше вынуждает предприятия использовать внешние логистические фирмы для выполнения задач в области логистики распределения. Все чаще образуют тесные связи фирмы, занимающиеся предоставлением услуг и перевалкой грузов. Этот процесс проявляется в ориентации производственных модулей на возможности фирмы по перевалке, что приводит в конце концов (с учетом запросов клиента) к организационно-техническому оформлению логистической системы. Согласно оценкам, это новое направление - "Контракт-Логистика" станет в ближайшие годы наиболее заметным сегментом рынка в области логистических услуг.

1. Перепроверить приоритеты. Ни в коем случае аутсорсинг не должен затрагивать основное производство предприятия. Если, например, фирма известна исключительным дизайном своих изделий или высоким техническим уровнем разработок, то эта сфера деятельности ни в коем случае не должна быть передана сторонней фирме.
2. Все работы по аутсорсингу должны быть переданы начальнику отдела, который предполагается выделить из предприятия. Сотрудники, для которых передача их отделов означает потерю власти и положения, должны быть своевременно вовлечены в работу над проектом аутсорсинга. Таким образом можно избежать сокращений внутри данного предприятия.
3. Получить как можно больше предложений по аутсорсингу. Тот не попадется на удочку, кто сможет сопоставить прибыль, полученную от аутсорсинга, с затратами, которые необходимо сделать для контроля и проведения координационных работ.
4. Определить места стыковки. Места стыковки между подразделениями, которые вынесены из структуры предприятия в рамках проведения аутсорсинга, и подразделениями, которые остались в структуре предприятия, должны быть четко определены и быть прозрачными.
5. Прогнозировать затраты. Дополнительные капиталовложения и связанные с этим затраты на проект должны окупаться в течение 2х лет. При этом производительность должна оставаться прежней. иначе и не следует проводить аутсорсинг.
6. Проводить тесты. Настоящему аутсорсингу должен предшествовать пробный запуск проекта. Если ктото выделяет логистическую сферу из производственной деятельности своего предприятия, то он передает новому логистическому предприятию только перевозки на транспорте, чтобы проверить его надежность. Если все идет гладко, то за этим следует передача таких сфер, как маршрутизация, управление сроками поставок и складским хозяйством.
7. Использовать переходное управление. Кто принимает ответственные решения в период, когда старые подразделения распущены, а новые еще не приступили к работе? Значение этого временного "провала" часто недооценивается. Может возникнуть вакуум управления.
8. Фиксировать затраты. При оформлении договора необходимо определить все пошлины для каждого отдельного пункта или процесса, чтобы позже не возникало недоразумений. Если ктото, например, выводит из структуры своего предприятия столовую, должен четко определить стоимость каждого блюда, вплоть до гарнира.
9. Сохранить специалистов. На предприятии обязательно следует сохранить несколько специалистов, которые при необходимости могут обеспечить реализацию основных услуг и проконтролировать качество тех услуг, которые предоставляются внешним агентом.
10. Выбирать правильно консультантов. Те консультанты, которые привлечены для реализации и сопровождения проекта, должны предоставить в обязательном порядке рекомендации от других фирм, где они обеспечивали реализацию подобных же услуг.

Кооперация в области логистики

Основной причиной развития тенденций сотрудничества с партнерами по кооперации в области логистики является европеизация/глобализация рынков, а также явно возросшие требования клиентов, которые в свою очередь вызваны ростом логистических затрат. Малым и средним предприятиям довольно трудно организовать оптимальное обслуживание и обеспечение клиентов поставками без привлечения партнеров в области логистики в условиях комплексности окружающей среды и сильного давления конкурентов.

Тенденция к кооперации в области логистики не связана с отдельными отраслями. В одинаковой мере ею затронуты производственные предприятия, торговые дома и логистические фирмы. Кооперация является формой постоянно развивающегося процесса концентрации и дает шанс выжить, к примеру, транспортным предприятиям при организации международной и смешанной перевозки грузов. При этом, существенную роль играет снижение затрат за счет эффекта оптимального количества перемещаяемого груза и оптимальной загрузки производственных факторов и ресурсов.

Принципиально можно различать "горизонтальную" и "вертикальную" кооперацию. При горизонтальной кооперации одно или несколько предприятий используют на равноправных условиях общие ресурсы, например, товарный склад, включая комиссионирование и отсылку.

При вертикальной кооперации составные части процесса создания стоимости выполняются последовательно по нисходящей неравноправными партнерами. Например, внешний агент принимает на себя в качестве самостоятельной задачи в четко установленных рамках выполнение последовательных функций складирования, комиссионирования и отсылки.

Факторы, способствующие успешной реализации кооперации (по результатам опроса 227 предприятий: 40% - производство, 21% - торговля, 39% - сервис)

Доверие и компетенция являются важнейшими факторами при организации кооперативных отношений. Самыми важными факторами успеха являются:

• тщательный подбор партнеров 87%
• наличие базы взаимного доверия 82%
• наличие прозрачности в затратах и при выполнении работ 76%.

Следующими важными факторами успеха являются:

• четкое разграничение задач 72%
• регулярные переговоры по вопросам согласования 65%
• интегративное использование компьютеров 61%
• однозначное оформление договора 60%
• взаимное дополнение сфер деятельности 56%
• создание системы контроллинга 49%
• повышение квалификации сотрудников 46%.

Предложения услуг со стороны логистических предприятий не всегда соответствуют потребностям. В качестве недостатков практически реализуемых услуг и ошибок при выполнении этих услуг опрашиваемые предприятия называли:

• отсутствие однозначно оформленного договора;
• недостаточное дополнение сфер деятельности;
• пробелы при создании системы контроллинга;
• недостаточный уровень подготовки и квалификации сотрудников;
• отсутствие поддержки при продвижении товара на рынке со стороны независимого агента.

При организации горизонтальной кооперации важнейшей проблемой является объединение систем электронной обработки данных (об этом говорили 46% всех предприятий, а в торговле 58%). Эта проблема создает трудности при реализации планов кооперации. Эта проблема возникает изза недостаточного доверия и опасений при предоставлении внутренних производственных данных.

Так называемые "мягкие" факторы, такие как, сопротивление со стороны сотрудников, управленческого персонала и советов предприятий, могут создавать значительные помехи в области кооперации. При этом, сопротивление со стороны управленческого персонала сильнее всего выражено на предприятиях с крупными оборотами.

В условиях горизонтальной кооперации работают 60% предприятий, использующие собственных сотрудников и сотрудников партнеров. Остальные предприятия (40%) участвуют в кооперации, используя только собственные силы (20%), только рабочую силу партнера (15%) или совершенно постороннюю рабочую силу (5%). Похожая картина наблюдается и в сфере руководства при выполнении поставленных задач. Совместное руководство преобладает у 45% опрошенных. 30% опрошенных указали, что решение принимает только собственное предприятие, 20% привлекают партнеров к принятию решения и 5% ищут нового руководителя кооперативного объединения. На небольших предприятиях кооперацией руководят партнеры. Крупные предприятия наоборот сами управляют кооперативным объединением.

Только 25% участвующих в опросе предприятий реализуют на 50% и более процентов свой бизнес через партнерские отношения. Это означает, что во многих случаях совместно реализуются только определенные направления деятельности предприятия и определенные производства. Подобное особенно характерно для крупных предприятий.

Если нужно принять решение в области стратегической логистической кооперации, то необходимо позаботиться об эффективной и продуктивной реализации этой концепции. Зачастую именно сделки с моментальной оплатой в течение дня определяют приоритеты, в то время как стратегическому обеспечению успеха не придается большого значения. Более 30% предприятий, предоставляющих услуги, рассматривают недостаточный профессионализм при управлении проектом как препятствие для организации кооперативных отношений. Способы устранения подобных препятствий заключаются в привлечении внешних партнеров, имеющих опыт при реализации подобных концепций, и (что особенно важно!) в квалифицированном управление проектом. При этом поддержка оказывается как в форме обучения персонала, так и в ответственном управлении проектом и контроллинге.

Контроллинг - инструмент управления

Глобализация рынков снабжения и сбыта, растущее число новых конкурентов и набирающая силу индивидуализация желаний клиентов ставят новые требования к инструментам управления предприятиями. Инструменты, используемые в настоящее время предприятиями, создают для своей области оптимальные решения, которые, однако, не всегда являются оптимальными для всей цепочки создания стоимости. Сохранение конкурентоспособности предприятия может быть обеспечено только благодаря осмыслению и отражению всех процессов в общей цепочке создания стоимости. Именно по этой причине цепочка поставок (supply chains), которая охватывает все этапы создания стоимости от получения сырья до предоставления услуг конечному потребителю с учетом материальных и информационных потоков , все чаще становится в центр производственнохозяйственных интересов.

Благодаря оптимальному согласованию уровня всех структур и процессов внутри цепочки поставок обеспечивается удовлетворение всех желаний клиентов при заниженном уровне запасов и улучшенном использовании мощностей. От этого выигрывают и участники, например, благодаря объединению и совместному использованию основных направлений деятельности участников цепочки. Обмен продуктами и/или знаниями о ходе реализации процесса делает возможным, например, создание временного превосходства перед конкурентами. В дальнейшем, создающийся более высокий уровень системной компетенции в цепочке поставок благодаря более мощному присутствию на рынке и взаимодополнение отдельных направлений деятельности ведет к снижению затрат на развитие и более мощному наступлению на рынок. Рассмотрение проблем, выходящих за рамки предприятия, только тогда будет интересным для участников цепочки, если все перечисленные преимущества могут быть реализованы. Это означает, что всем участникам цепочки должны быть разъяснены их преимущества в конкурентной борьбе. Необходимая для этого прозрачность информации может быть реализована только путем целостного планирования, управления и контроля за информационными данными всех процессов внутри цепочки. Идеальным является тот случай, когда все информационные, материальные и финансовые потоки должны быть зарегистрированы и предоставлены в электронной форме всем участникам.

Первоочередность координации, ориентированной на достижение положительных результатов, внутри цепочки есть необходимость. Это можно продемонстрировать на двух простых примерах: отсутствие сквозной и опережающей информации может привести к колебаниям запасов на складах и к перебоям в получении новых заказов. Это осложняет размещение и имеет тенденцию к увеличению затрат для участников, находящихся в начале цепочки. Следующий целевой конфликт возникает, когда снижение времени прохождения внутренних и внешних процессов может быть достигнуто только благодаря дополнительным инвестициям. Результатом этого является связывание большего капитала, что может привести к снижению коэффициента рентабельности капиталовложений. Как следствие может возникнуть целевой конфликт между оптимальным выполнением целей, поставленных перед процессами, и влиянием этих процессов на производственнохозяйственные результаты.

Исходя из этого, контроллинг за цепочкой поставок должен поддерживать способствующую достижению положительных результатов организацию этой сложной и динамичной системы. Ядром должна стать ориентированная на достижение единой цели координация всех видов деятельности и всех процессов, разбросанных во времени и в пространстве вдоль единой цепочки поставок. Изза особенностей цепочек поставок контроллинг должен соответствовать целостному подходу, который ориентирует на достижение высшей цели повышению коэффициента полезного действий и эффектности произведенных логистических работ. При этом коэффициент полезного действия означает оптимальное соотношение между фактическими затратами (inputs) и фактическими проведенными работами (output), в то время, как эффективность нацелена на выполнение требований внешних и внутренних клиентов. Отсюда можно вывести конкретные экономические, технические и экологические целевые установки.

Экономические цели ориентируются на производственнохозяйственный успех с учетом постоянной ликвидности, что является необходимым условием. В качестве количественного показателя результата деятельности действует, прежде всего, коэффициент окупаемости капиталовложений и показатель увеличения стоимости предприятия (Shareholder Value). Наряду с этими количественными выходными величинами следует учитывать и выходные величины показателей качества. В качестве таковых следует назвать удовлетворенность внутренних и внешних клиентов, а также качество кооперативных взаимоотношений внутри цепочки поставок. Техническими целями являются уменьшение времени прохождения, максимальное прохождение в единицу времени или максимальное использование мощностей. К экологическим целям следует отнести особенно вопросы вреда, причиняемого окружающей среде во время реализации логистических процессов, а также многократное использование транспортируемых контейнеров. Потенциальные конфликты между этими целями возникают, прежде всего, из разности интересов участников цепочки. Так как, как правило, сумма отдельных оптимумов не равна общему оптимуму цепочки поставок, то нужно, как минимум, дифференцировано подходить к рассмотрению уровня "участников" (уровень отдельных предприятий или уровень отдельных подразделений предприятий) и уровню внутренней организации (уровень общей цепочки поставок). С этой точки зрения необходимо, чтобы контроллинг воздействовал на формулирование единой целевой системы на уровне внутренней организации и на выработку совместных подцелей на уровне "участников". Это удается только в том случае, если контроллинг ориентирован как на процесс, так и на поведенческие аспекты. К тому же, контроллинг изза необходимости информационного обмена между предприятиями, должен поддерживаться с помощью ЭВМ.

Ориентация на процесс

В логистике ориентация на процесс проложила себе дорогу. Поэтому задачей единого контроллинга является создание предпосылок для овладения процессами с точки зрения возможности их контролирования. Если предположить, что процесс только тогда можно проконтролировать, если его измерить, то в рамках единого контроллинга необходимо разработать инструментальном уровне измеряемые параметры процесса. Эти параметры должны базироваться на отдельных элементах или параметрах процесса. В этой связи теоретически и практически были разработаны различные модели процессов в качестве основной точки применения имеет организацию системы и поэтому наиболее достойна обсуждения.

Основываясь на концепции логистической цепочки стоимости Клоппера (Klцpper), модель Пилока характеризует процессы как идентичные. Таким образом выражалась мысль, что процессы на различных уровнях детализации структурируются всегда идентично. В данной модели различаются такие шесть параметров, как "вход", "выход", "ресурсы", "структуры", "процесс" и "управление". "Вход" и "выход" процесса являются местами стыковки с окружением системы. Через них хозяйственные грузы (например, сырье) попадают в систему ("вход"), там они трансформируются в другие хозяйственные грузы и затем переходят в следующие процессы ("выход"). Для процессов по трансформации грузов используются производственные факторы (например, трудовая деятельность сотрудников). Потребность в их деятельности заключена в параметре "ресурсы". В противоположность этому параметр "структуры" отражает все производственные факторы, которыми располагает предприятие. Эти факторы можно объединить в круг ресурсов по критериям "область ответственности", "квалификация и затраты" и распределить их в соответствии с их использованием по "процессам". Параметр "структуры" скорее статистически отражает организационную структуру предприятия. Как дополнение к этому регистрируются динамические процессы внутри системы через параметр "процессы". Этот параметр описывает на более высоком уровне детализации процессообразующие составляющие процесса и подчиняют каждую составляющую процесса соответствующему типу процесса (обработка, проверка, транспортировка, складирование). Кроме этого, данный параметр обеспечивает любую дифференциацию процесса.

Вертикальная связь отдельных процессов координируется параметром "управление". К этому добавляется еще и основная задача обеспечения "... функционирования элементов цепочки процессов и общей системы предприятия...). Различают в целом пять уровней управления: регулирование, создание сетей, размещение, администрация и нормативы. Разбивкой на эти составляющие процесса преследуется цель наиболее полно отразить реальность.

Поведенческая ориентация контроллинга

Необходимость в поведенческой ориентации контроллинга наряду с вышеназванными причинами вызывается и непосредственным влиянием инструментов контроллинга на процессы, которые организуются и управляются человеком. При этом мероприятия по контролингу и тип поведения "участников", соответственно на более глубоком человеческом уровне рассмотрения, взаимно влияют друг на друга. Контролинг путем вмешательства в трудовые процессы и области принятия решения ведет к поведенческой реакции, которая может как положительно, так и отрицательно воздействовать на производительность внутри цепочки поставок. Контроллинг не должен наряду с количественным конечным результатом пренебрегать тем, как необходимые изменения воздействуют на предприятияучастников цепочки поставок, и конкретно на работников участвующих организаций и их поведение. Поведенческие аспекты в этой связи являются важными с точки зрения единой цепочки (уровень внутренней организации), отдельных предприятий и областей их предпринимательской деятельности (уровень "участников", а также отдельных индивидуумов (уровень персонала).

Эффективный контролинг охватывает, кроме всего прочего, область подготовки информации, важной для принятия решений. Это предусматривает наряду с использованием современных технологий в области информации и коммуникации наличие активной базы доверия в рамках партнерских отношений, а также убежденность в необходимости обмена данными на межорганизационном уровне. Поведение "участников", характеризующееся конкурентным мышлением и враждебными отношениями, ведет также, как и неприемлемость идеи единого контроллинга к противодействию. Должно быть закреплено, что разглашение деловой информации с одной стороны не будет использовано во вред, а с другой стороны контроллинг цепочки поставки принесет взаимную выгоду с точки зрения ситуации winwin.

Важным в этой связи является интенсивный и постоянный процесс коммуникации со всеми участниками внутри цепочки поставок, а также активное вовлечение в процесс создания контроллинга, чтобы выяснить и задокументировать как влияние процесса контроллинга на всех участников, так и его эффективность. Поддержкой может оказаться доведение до сознания всех участников специальной философии контроллинга. На уровне отдельных предприятий управленческое звено являет собой пример деятельности для сотрудников. Это звено должно поддерживать необходимые мероприятия и своей деятельностью показывать пример соответствующего поведения. Но и сотрудники, находящиеся на нижней ступени иерархии, должны быть включены в процессы изменений, чтобы обеспечить их поддержку и участие. Важными являются также и создание соответствующего доверия к контроллинга в умах участников, а также готовность к адаптационному поведению с точки зрения постоянного процесса обучения. контроллинг в этой связи должен проверить, наталкиваются ли начатые мероприятия на психологические барьеры, например, на такие, как боязнь потерять власть, проблемы квалификации. Процессы обучения должны поддерживаться такими мероприятиями, как ротация кадров, создание команд для выполнения проекта, мероприятия по повышению квалификации, мотивационную привлекательность (например, возможности для карьерного роста). Видимые успехи контроллинга цепочки поставок и конкретное участие сотрудников могут значительно повысить готовность к совместной работе.

Информационнотехническое обеспечение и информационные системы

Компании, которые в состоянии быстро и последовательно организовать информационный обмен, имеют стратегическое преимущество. Предприятия всех величин с использованием телекоммуникационных технологий получают шанс утвердиться как на национальном, так и на международном рынках. Эта быстрая и одновременно снижающая затраты связь, обладает нерастраченным потенциалом рационализации.

Описанное состояние в промышленности имеет смысл только при применении на предприятии современных информационно-коммуникационных технологий (при одновременном подключении в эту сеть производителей, логистических фирм и получателей грузов) , чтобы оптимизировать общие логистические цепочки посредством быстрой коммуникации и малой затратой времени на управление. В настоящее время несовместимые системы учета и базы данных все еще представляют препятствие для создания широкой электронной сети предприятия. Однако ускоренное развитие техники позволит в скором времени решить эту задачу и реализовать новые направления дистрибуции как внутри страны, так и за рубежом.

Информация является в большей степени основным ресурсом планирования, управления и контроля за производственной деятельностью. Особое значение информация имеет для контроллинга, который должен, используя информационную базу, постоянно предоставлять управленческому звену рекомендации по принятию решения. Для этого контроллингу независимо от рассматриваемого уровня (уровень "участников" или уровень внутренней организации) необходимо наличие информационных систем, благодаря использованию которых достигается эффективное управление и использование информации. Информационные системы должны, кроме этого, осуществлять долгосрочное, надежное сохранение данных. а также допускать целенаправленную выборку в форме подготовки специфических данных для целевых групп. Информационные данные должны "уметь" объединяться или детализироваться в соответствии с требованиями целевых групп или для оказания помощь при поиске решения.

На уровне "участников" информационные системы различных видов уже хорошо себя зарекомендовали. Эти системы необходимо свести на уровне внутренней организации к единой и согласованной информационной системе, чтобы поддерживать единый процесс оптимизации для всей цепочки поставок. Информационные данные из различных информационных систем уровня "участников", а также внешние источники данных образуют основу информационной системы на уровне внутренней организации. Потенциальные проблемы внедрения информационной системы на уровне внутренней организации существуют при их техническом и количественном воплощении, а также с точки зрения поведения предприятийучастников. В частности таковыми являются, кроме прочего:

• усложненная интеграция данных изза различных решений использовавшихся при создании базы данных;
• зависимость качества данных от индивидуальных подходов различных предприятий к принципам сбора данных;
• различная готовность к дальнейшей передаче данных.

Из-за большого количества и различного возраста базы данных отдельных производителей возникает проблема совместимости данных. Вопервых, есть, например, опасность, что данные изза различных форматов записи данных не могут интегрировать. Поэтому, перед сведением данных необходимо провести работы по их совместимости. Вовторых, есть опасность семантической несовместимости, которую можно устранить путем уподобления используемой семантики. Чтобы эффективнее и с большей отдачей реализовать на практике контроллинг, необходимо свести данные к единой согласованной информационной базе.

Качество данных на уровне внутренней организации определяется качеством данных на различных предприятиях. Принципы сбора данных на предприятиях ограничивают, таким образом, возможности поддержки принятия решения путем проведения единого контроллинга. Так, степень детализации данных на уровне внутренней организации зависит от того, насколько детально эти данные были зарегистрированы на предприятии. Данные должны не только удовлетворять запросы не только внутри предприятия, но и отвечать потребностям, выходящим за рамки данного предприятия.

Информация является для каждого "участника" цепочки поставок тем ресурсом, который может привести к росту конкурентоспособности. С другой стороны, те же информационные данные позволяют провести контроллинг сети предприятий. Здесь возникает конфликт относительно дальнейшей передачи данных между потребностями контроллинга сети предприятий, который требует обширной и полной информационной базы данных, и желанием предприятийучастников сохранить свои потенциальные преимущества в конкурентной борьбы путем сокрытия информации.

По этой причине следует дополнить контроллинг цепочки поставок аспектом поведенческой ориентации.

Заключение

Очевидно, что влияние финансового кризиса на дистрибуцию товаров и продуктов питания оказало серьезное воздействие.

Наиболее неприятными воздействиями кризиса на дистрибуцию стали:

• девальвация и последующая непредсказуемость курса рубля
• коллапс банковской системы
• утрата экономической и политической стабильности в стране
• резкое падение доходов населения в долларовом выражении

Результатом этого стали следующие неприятные и опасные последствия:

• резкое сокращение импорта - основного источника дохода для многих дистрибуторов
• кризис доверия к контрагентам (дистрибуторам, рознице и банкам) со стороны зарубежных банков, поставщиков и клиентов
• сокращение платежеспособного спроса, особенно на импортные товары
• возникновение значительных проблем с безналичными платежами через банки
• потеря значительной части денежных средств, "зависших" в банках и ГКОИ
• возникновение значительных проблем с оборотным капиталом вследствие сокращения или прекращения кредитования со стороны банков и поставщиков

При этом обращает на себя внимание в первую очередь инвестиционная привлекательность дистрибуторов продуктов питания в условиях кризиса

• В результате можно ожидать существенных изменений в структуре дистрибуции продуктов питания, а также других потребительских товаров в России
• Многие ведущие консалтинговые компании и западные банки считают, что отрицательное воздействие кризиса на систему дистрибуции оказалось сильнее, чем вызванное кризисом сужение рынка продуктов питания и потребительских товаров, что открывает возможности для наиболее эффективных дистрибуторов по увеличению доли на российском рынке
• Дистрибуторы, лучше других приспособившиеся к изменившимся условиям рынка, смогут значительно увеличить свои обороты и прибыль
• такие дистрибуторы будут являться привлекательными объектами вложения капитала для иностранных инвесторов, которые ведут активные поиски потенциально высокодоходных проектов в России

Ведущие мировые производители считают, что "ключевые факторы успеха" для российских дистрибуторов по- прежнему остаются:

• Стратегически ориентированные и оптимистично настроенные владельцы/руководители компании
• Отлаженные технологии операций, включая закупки, сбыт, логистику, информационные системы, предотвращение потерь и т.д.
• Высокопрофессиональное управление финансами, маркетингом и сбытом
• Широкая клиентская база среди мелких оптовиков и розницы
• Высокий уровень доверия среди поставщиков и банков
• Значительная доля отечественных поставщиков
• Открытость для сотрудничества с потенциальными инвесторами (стратегическими или портфельными)