БИЗНЕС-БИБЛИОТЕКА
> Логистика
> Транспортная
логистика
Проблемы логистики в цепочке доставки: грузовладелец - экспедитор - автоперевозчик
Сергей Шкарупа. Генеральный директор холдинга "САННА"
Источник: newlogistics.ru
При всем обилии изменений на рынке автогрузовых перевозок и наличии громадного количества экспедиторов, перевозчиков и логистических компаний, заказчики автогрузовых услуг по-прежнему не удовлетворены их качеством, а логистика с трудом продвигается на рынке.
Мы постоянно говорим о логистических провайдерах уровня 2pl, 3pl, 4pl, внедряем сложнейшие программные продукты стоимостью от 50 до 150 тыс.$, устраиваем тендеры, меняем перевозчиков и экспедиторов. Что только не предпринимаем, но воз и ныне там. Срывы подачи машин и сроков доставки, порча или потеря грузов, проблемы с документооборотом, скачки цен и т.д. и т.п.
Причиной нашего исследования были банально простые вопросы:
1. «Почему мы выстраиваем логистику в системе доставки товаров, но она не работает?»
2. «Почему качество транспортной составляющей логистики продолжает ухудшаться?»
3. «Почему отсутствуют стратегические партнерские отношения между заказчиками и исполнителями транспортных услуг?»
Группа компаний «САННА» и ее подразделение «САННА-логистик» провели комплексный анализ состояния и тенденций в автогрузовом транспорте, среди экспедиторов и среди заказчиков(владельцев или отправителей грузов). Исследование рынка транспортно-экспедиционных услуг охватывало период с 1998 по 2005 год.
Выводы, которые мы получили, заставили серьезно задуматься и нас, и многих наших клиентов, и специалистов, занимающихся логистикой.
Применяя современные системы управления и сложнейшие программные продукты и увлекаясь моделирование логистических цепей, мы совсем забыли о двух важнейших деталях:
1.О психологии управленцев и их исполнителей, которые должны реализовать на практике логистические цепочки.
2.О реальном состоянии, возможностях и психологии рынка перевозчиков и экспедиторов, на которые опирается логистика в доставке товара.
Цель данной статьи - это попытка рассказать логистам и заказчикам о состоянии и проблемах Экспедиторов и Перевозчиков, а также обратить внимание логистов на их решения и подход к подбору партнеров для реализации логистических цепочек.
Чтобы добиваться положительных результатов и решая достаточно сложные задачи, настоящие, а не псевдо, логисты, должны знать об условиях, в которых работают он и его партнеры и о базе, на которую мы все опираемся в реализации своих теоретически продуманных и просчитанных расчетов.
Итак, ситуация на рынке автогрузовых услуг у каждого из его участников выглядит следующим образом.
Рынок автогрузовых перевозчиков.
Среди автотранспортников России происходят значительные структурные изменения.
А) первое и одно из ярко выраженных – это разукрупнение, т.е. снижение количества машин в автопарках перевозчиков. Предприятия, обладающие ранее 30-50 автомашинами, сокращают свои автопарки до 3–5 грузовиков. Динамика сокращения автопарка по предприятиям на протяжении последних 5 лет составляет приблизительно около 15-20% в год.
Б) второе - значительно увеличилось количество частных предпринимателей, которые работают всего 1-2 автомобилями. За последние 6 лет доля «частников» среди всех перевозчиков в России увеличилась к июню 2005 года с 14% до 59%.
Причинами этих 2-х процессов является то, что более мелкие предприятия трудно доступны правоохранительным и фискальным органам, многие водители начинают заниматься самостоятельной деятельностью, транспортный бизнес кажется привлекательным лицам далеким от знания отрасли и рынка автогрузовых услуг и некоторые предприятия не транспортной сферы открывают собственные транспортные цеха, рассчитывая сократить свои транспортные расходы.
Впрочем, для логистики не столько важно, почему это происходит, за счет распада или образования новых юридических лиц, за счет списания транспорта, за счет применения схем уклонения от налогов или их снижения или еще по каким-то причинам…
Важно, что способность перевозчиков выполнять заказы на перевозки своими собственными силами, стремится к нулю, их финансовая и законодательная ответственность также падает, а качество и надежность услуг неуклонно снижается.
Средний возраст грузовых автомобилей по стране составляет 8-10 лет, но обновить свои автопарки большинство перевозчиков не могут из-за слишком высоких эксплуатационных расходов.
Предлагаемые лизинговые схемы приобретения транспорта при более тщательном расчете и на практике оказываются убыточными или с крайне низкой рентабельностью.
Сокращение автопарков перевозчиков и их разукрупнение привело к ликвидации ремонтных баз.
Качество ремонта в 2004 году по сравнению с 2000 годом снизилось в 6,7 раза. Большинство предпринимателей осуществляет ремонт машин в рейсах, на улице, во дворах или на неприспособленных площадках. Это, несомненно, снижает техническую надежность грузового автотранспорта, его безопасность и качество услуг. Как следствие, увеличивается нарушение сроков доставки и подачи, снижается уровень сохранности груза и качество его доставки при перевозках.
Более 64% всего грузового автотранспорта нашей страны сегодня зарегистрированы на частных лиц.
Мы бы хотели, чтобы наши читатели обратили на это особое внимание, т.к. механизм постановки транспорта на частное лицо и последующая его эксплуатация через договор аренды используется перевозчиками, не только для снижения или уклонения от налогов, но и для сохранения своего имущества от возможных посигателей на его собственность.
Т.е., если перевозчик причинил ущерб и суд, в конце концов, постановил изъять в уплату ущерба его имущество, то арендованный транспорт никто не имеет право изъять или конфисковать. Таким образом, потерпевшая сторона в лучшем случае успокоится обещаниями перевозчика выплатить задолженность или вынуждена будет прибегнуть к криминальным методам выбивания долгов.
Снижение ответственности перевозчиков за счет сокращения страхования ответственности за груз, вызвано их разукрупнением, появлением громадного количества частных предпринимателей, низкими финансовыми доходами.
Однако появились мошеннические способы обмана клиентов. Например, перевозчиком заключается договор со страховой компанией на сумму ответственности от 50 до 250 тыс.$. Оплачивается только первый квартальный страховой взнос и получается страховой полис. Больше страховщику выплат не производится. Страховка автоматически прекращается, но страховой полис демонстрируется каждому заказчику.
В зависимости от формы собственности перевозчика существуют три вида налогообложения и отчетности.
Это, назовем упрощенно, с НДС, вмененка и упрощенка. Игнорирование заказчиками этого факта в расчетах с перевозчиками при проверках налоговых органов приводит к серьезным финансовым проблемам, по сравнению с которыми кажущаяся экономия на ставке перевозчика, находящегося на вмененном налоге, оборачивается значительными убытками.
Например, проблема совмещения налоговых платежей грузовладельца, работающего на НДС(18%) и перевозчика, работающего на вмененном налоге(6%). Разница составляет 12%, компенсировать ее государству по закону обязан заказчик услуги.
В транспортной сфере отчетность и документооборот частных предпринимателей и малых предприятий значительно отличается от их клиентов, что при проверках грузовладельцев может вызвать серьезные разногласия и проблемы с правоохранительными и фискальными органами.
Среди перевозчиков наблюдается резкое падение профессионализма, знания обязанностей, ответственности и законов.
За последние 7 лет в транспортный бизнес со своими машинами пришло много лиц из числа бывших водителей, а также просто людей «со стороны», вложивших в этот вид бизнеса свои инвестиции. Как следствие, профессионализм и знание обязанностей и ответственности перевозчика и водителя, знание нормативно-правового и налогового законодательства у многих перевозчиков сегодня, мягко говоря, оставляет желать лучшего.
За этот же период само налоговое законодательство менялось 3 или 4 раза.
С другой стороны быстрый рост количества грузовладельцев и расширение у многих из них сфер бизнеса привело к тому, что они сами были вынуждены нанимать логистов, кладовщиков, бухгалтеров, юристов и т.п. из числа лиц, слабо знакомых в вопросах взаимодействия с автогрузовым транспортом.
Меняется и психология перевозчиков. Рыночная система оплаты труда водителей зависит от пройденных км или выполненных рейсов, что заставляет водителей работать на износ. Старые водительские кадры, воспитанные советской системой уходят, а новые молодые водители нацелены исключительно на увеличение заработков и часто пренебрегают безопасностью, что приводит к увеличению аварий и поломок на дорогах.
Федеральное законодательство в сфере автогрузовых перевозок устарело и порой противоречит не только рыночным условиям, но и законодательству других отраслей экономики.
Естественно, это накладывает определенную специфику в законодательно-правовых отношениях между перевозчиком и грузовладельцем.
Законодательная база отрасли датируется 70-80-ми годами, когда о рынке и речи не было. Некоторые устаревшие законы еще можно адаптировать к понятию юридических лиц, но в них абсолютно отсутствует понятие частного предпринимателя.
В сфере автогрузовых перевозок государство практически полностью утратило учет и ликвидировало систему его контроля.
С одной стороны, отсутствие контроля в сфере перевозок и хоть какого-нибудь документа строгой отчетности играет на руку заказчикам, действующим в сфере теневой экономики.
С другой, это играет злую шутку при возникновении между перевозчиками и заказчиками финансово-правовых споров. Препятствует организации управленческого учета, созданию прозрачной системы управления и документооборота, сдерживает внедрение логистики.
С 2000 года в сфере автотранспортных услуг ухудшается криминогенная обстановка.
Появилось немало псевдо перевозчиков, а попросту мошенников, работающих под фиктивными документами и номерами машин. Периодически они появляются в разных местах, входят в доверие к экспедитору или заказчику и, однажды, принимают заказ и исчезают вместе с грузом. В 2000–2002гг. такие псевдо перевозчики концентрировались в основном в Петербурге, но сейчас распространились по всей стране. Стоимость «левого» транспортного комплекта документов (права, паспорт, свид. на а/машину) составляет, в зависимости от качества, от 1,5 до 5,0 тыс.$ и окупается практически с первого удара.
Увеличилось количество целенаправленных ограблений на дорогах, которые порой организуются не без помощи перевозчика или сотрудника грузовладельца.
Государство, не может обеспечить безопасность и защищенность грузовладельцев и не может способствовать развитию цивилизованного рынка и логистики в секторе автогрузовых услуг.
Фактически, на фоне отмены лицензирования перевозок, отсутствия учета и контроля деятельности перевозчиков и экспедиторов, противоречий автотранспортного законодательства с рыночной экономикой, государство само провоцирует переход к теневой экономике. Правил нет, законы работают только на то, чтобы отнять. Недобросовестная конкуренция и теневая экономика фактически блокируют развитие цивилизованных форм бизнеса, а логистика становится просто беспомощной.
Безусловно, крупные экспедиторы, набив шишек, создали собственные службы безопасности, со временем выработали механизмы защищенности и проверки перевозчиков, ведут их отбор по качеству услуг, создали системы взаимодействия, мотивации и демотивации транспортных компаний и частных перевозчиков.
Но в целом, весь рынок автогрузовых перевозок держится на обычной человеческой порядочности, на понятиях и на страхе потерять работу и источник существования.
Вот краткое описание реального состояния рынка автоперевозчиков, на который пытаются опираться логисты при реализации на практике разработанных ими логистических цепочек.
Рынок экспедиторов.
Увеличение грузооборотов, а соответственно заказов транспортных услуг заставило многих перевозчиков заняться экспедированием. Обычно трансформация перевозчика в экспедитора происходит достаточно быстро, в течение 1 года. Поездили, узнали заказчиков, грузовладельцев, экспедиторов, познакомились с перевозчиками, вот тебе и молодой новый экспедитор. Такая трансформация происходит абсолютно у всех перевозчиков.
Поэтому смею Вас уверить и обратить внимание на то, что сегодня на транспортном рынке чистых перевозчиков, способных своими силами выполнить крупные заказы, не существует.
За прошедшие 10 лет, из самих транспортных компаний и крупных экспедиций на рынке автогрузовых услуг России образовалось или отделилось громадное количество легальных, полулегальных и теневых экспедиторов. Часть из них стали достаточно крупными игроками с численностью до 200 человек. Среди них, наша - группа компаний «САННА», «РЛС», «АТЛ», «Земская ТК» и т.д. Но большая часть осталась на уровне 5-10 человек, которые сегодня могут неплохо обслуживать 1-2 заказчиков и, по сути, представлять их подразделение. Экспедиторский рынок очень динамичный и постоянно делится, размножается и распадается по разным причинам. Условия существования на нем настолько либеральны, что граничат со вседозволенностью. Поэтому рынок экспедиторов перенасыщен громадным количеством мелких, полулегальных и «черных» экспедиторов, количество которых учету не поддается. На транспортном рынке существует даже фраза: «Сегодня только ленивый не экспедирует».
Как правило, они состоят из 1–5 человек, ушедших из базовых предприятий на вольные хлеба, прихвативших с собой базу перевозчиков и клиентов, формы договоров и заявок, и научившихся простейшим знаниям поиска машин под имеющийся заказ. Понятие ответственности, как и знание законодательства, у большинства таких экспедиторов практически отсутствует, или является лишь видимостью. При всех внешних атрибутах (договоры, заявки, небольшой офис, опыт работы и PR) реально никто и ни за что в подобных компаниях не отвечает. Впрочем, у них и опыта особого нет, потому что вопросами финансов, страхования, налогов, ответственности и т.д. на базовых предприятиях занимались совершенно другие отделы.
В мире экспедиторов их часто, между собой, называют «табуретками». Другое их название - «Пираньи», потому что они сверх агрессивно действуют на рынке, ищут от кого бы урвать кусок и нацелены на достижение единовременного результата любым способом.
Тактика таких компаний очень проста и действенна.
1.По отношению к конкурентам они используют систему жесточайшего черного PR.
2.Для сотрудников клиента, непосредственно заказывающих транспорт создают системы «откатов».
3.Максимально используют в системе расчетов с заказчиками или перевозчиками наличные, т.к. это позволяет снизить выплаты перевозчикам. А если появляются безналичные, то быстро отмывают их в наличные через соответствующие финансовые «прачечные».
4.В среде перевозчиков они ориентируются в основном на частных предпринимателей, имеющих максимально низкие расценки и работающих в теневой экономике.
Понятно, что для руководства заказчика информация о качестве и надежности услуг таких экспедиторов будет плотно прикрыта «откатами».
5.В случае возникновения более серьезных обстоятельств с заказчиком, можно просто прикинуться «бедным родственником», что часто фактически так и есть, или просто исчезнуть..., терять то особенно нечего.
Вполне понятно, что крупные и средние экспедиторы в конкуренции с такими «табуретками» не выдерживают.
Они не могу себе позволить скакать с места на место, безалаберно вести бухгалтерский учет, дискредитировать свое имя на рынке, обманывать клиентов, работать без ответственности и привлекать непроверенных перевозчиков. Одним словом им есть чего терять, но удержать грузовладельцев, ориентированных исключительно на снижение транспортных затрат любым способом, становится все сложнее.
Понятие экспедирования, как и логистики, у многих заказчиков сводится к понятию стоимости перевозки, а не к стоимости транспортных услуг в единице продукции в конечной точке продажи продукции.
Поэтому заказчиками на тендеры выставляются отдельные маршруты, которые, скорее всего, вместо тендеров, напоминают закрытые аукционы с продажей лотов в виде маршрутов. Только лоты продаются тому, кто дешевле за них предложит.
Другой проблемой экспедиторов являются взаимоотношения со страховыми компаниями, которые должны обеспечить их ответственность перед заказчиком. Сегодня многие из страховщиков используют различные варианты, чтобы не выплачивать страховые случаи. Это объясняется убыточностью страхования экспедиторской деятельности и мелких предпринимателей-перевозчиков.
Если 3-4 года назад все страховщики без оглядки кинулись страховать перевозчиков и экспедиторов, то сегодня ни один страхователь не будет выплачивать больше, чем получил от страховщика. Учитывая несовершенство законодательства и, в большинстве случаев, безграмотность участников рынка автогрузовых услуг, отказ в выплатах обосновать достаточно легко. Поверьте, что содержать юристов, постоянно обучать менеджеров, водителей и сотрудников грузовладельца документообороту и контролировать их действия для экспедитора крайне затратное дело.
Существуют и более совершенные формы мошеннических схем по отношению к страховым компаниям. Например, экспедитор или перевозчик организовывает ограбление своих собственных машин. Страхователь возвращает деньги за товар грузовладельцу, а перевозчик реализует украденный у себя же товар. С финансовой точки зрения все, кроме страховой компании, остаются довольными.
Но при этом грузовладельцу ломают все систему продаж, и он оказывается под угрозой отсутствия его товара на рынке, что в свою очередь может привести к потере покупателей.
Такой способ особенно популярен у транспортно-экспедиционных компаний, применяющих демпинг цен на перевозки. Подобные доходы с лихвой компенсируют их потери из-за низких ставок.
Третья проблема экспедиторов заключается в том, что многие их молодые менеджеры, не имея финансового, правового и законодательного опыта, но наработав связи с клиентами и перевозчиками, решают создать «свое дело» и уводят с собой часть клиентов, да еще в придачу переманивают часть сотрудников, обещая более высокую оплату. Они используют даже документооборот своего бывшего предприятия, меняя только лишь название. Однако, кроме простейших знаний и возможности найти машину под заказ, они ничего не знают и не могут.
В результате таких процессов мир «табуреток» расширяется, а менеджеры грузовладельцев, полагаясь на историю работы и личные отношения с менеджерами экспедиций, даже не предполагают, куда их втягивают.
Четвертая проблема экспедиторов заключается в том, что клиенты переманивают в свои компании их сотрудников, предоставляя сверх льготные условия для работы. Таким образом, заказчики пытаются сэкономить на своем экспедиторе, но обещают его же менеджеру до 50% от дохода, заработанного со стороны. В результате клиенты наносят достаточно серьезные удары по своим же партнерам, отбрасывая их назад.
Вполне естественно, что на первом этапе они получают некоторую экономию и даже прибыль, но впоследствии все возвращается на свои места.
Описывая ситуацию с перевозчиками и экспедиторами, мы хотели бы показать мир, в котором живут исполнители транспортных и экспедиционных услуг. Мир, который по различным причинам часто бывает закрытым и незнаком грузовладельцу,
но с которым ему приходится взаимодействовать на практике в системе управления доставкой товаров.
Рынок грузовладельцев или заказчиков транспортно-экспедиционных услуг.
Как правило, внутри у грузовладельца организация работы отделов распределена по блокам: один ведет закупки, второй - продажи, третий обеспечивает международные перевозки, четвертый - внутрироссийские, пятый занимается таможенным оформлением, шестой - складами, седьмой – финансовыми вопросами, восьмой – юридическими.
У всех сотрудников этих отделов профессиональные знания и ответственность распределены и соответственно ограничены в рамках их блоков деятельности. Соответственно в цепи движения «Закупка-Доставка-Хранение-Реализация» продукции установлены и различные показатели этих подразделений в оценке их непосредственной работы.
В большинстве компаний, с которыми нам предстояло встречаться, эти показатели эффективности работы отделов различны, строго соответствуют задачам отделов и никаким образом не взаимоувязаны с конечным показателем – прибылью компании.
Такая система управления часто приводит к противоречиям в комплексном решении вопросов логистики, в снижении затрат на единицу продукции в конечной точки сбыта последнему ее потребителю.
Например:
1. Показатели отдела, отвечающего за перевозку, могут входить в противоречие с отделом, отвечающим за таможню.
Например, международные маршруты доставки товара, часто диктуются таможенными схемами. Таможенные схемы работы складов приводят к простоям транспорта или некачественному принятию товара при ускоренных перегрузах.
2. Блок, отвечающий за хранение, может входить в противоречие с блоком реализации и транспортным отделом.
Например, продажам необходимо постоянное наличие всего товара на складе и его постоянное наличие в сети реализации. Это в свою очередь ведет к излишним скоплениям товара на складах и, соответственно, лишним затратам на его хранение. С другой стороны увеличение складских запасов ведет к повышению затрат на доставку.
3.Блок хранения может входить в противоречие с блоком доставки.
Например, если склад в первую очередь ориентирован на продажи, т.е. на вывоз продукции в реализацию, а во вторую на прием груза, то это приводит к простоям транспорта.
4. Блок доставки может конфликтовать с блоком финансов, если, например, грузовладельцем, работающим на НДС, используются более дешевые перевозчики, работающие на вмененном налоге. Здесь же могут возникнуть противоречия между отделами, отвечающими за транспорт, юридической и финансовой службами.
Системы оценки эффективности отделов предприятия построены так, что в каждом конкретном случае отдельный отел может получить хорошую экономию, но в целом его частный, или другими словами «точечный» экономический эффект может значительно снизить показатели других отделов или повысить общий уровень затрат на единицу продукции.
Для любого логиста это достаточно трудная задача. Она связана с различными вопросами организации работы предприятия. Это в первую очередь построение системы управления закупкой и реализацией, во вторую системой доставки и хранения.
Транспорт в данной цепи является вспомогательным звеном, однако, в силу кажущейся его простоты и положения в цепочке движения товара все стараются начать с него.
В 98% решение о снижении издержек на транспорте принимается следующим образом.
Директор или владелец компании вызывает логиста или сотрудника, отвечающего за транспортировку, и ставит ему конкретную задачу - сократить затраты на транспорт. Заметьте, не обеспечить сроки, качество, надежность, сохранность, ответственность при доставке. Задача проста и предельно понятна – максимально сократить затраты на транспорт.
В действительности, директор или владелец подразумевает, что данная мера, в целом по предприятию, значительно сократит общие затраты в стоимости его продукции.
Но формулировка для менеджера более чем понятна. Задача – убить по цене транспорт, иначе босс будет недоволен и уволит.
На практике, отделами логистики, сотрудники которых часто являются выходцами их транспортных компаний, выдаются три-четыре практически последовательных варианта решения этой задачи.
Первый - начать устраивать беспощадные тендеры, сталкивать лбами экспедиторов и перевозчиков.
Причем условиями тендеров являются только цены на маршруты, а не себестоимость транспорта на единицу товара в целом по предприятию.
Причем часто грузовладелец выставляет на аукцион лот под названием «перевозка по маршруту…» и ему нужна фиксированная цена на год. При этом ни количества перевозок в год по этому маршруту, ни других условий просто нет. Т.е. продается аукцион маршрутов по принципу - кто меньше даст.
Как правило, работая с экспедитором, грузовладелец боится попасть в зависимость от него, а потому держит около себя несколько экспедиторов-перевозчиков. Придумана даже хорошая фраза: «не класть яйца в одну корзину», что позволяет заказчику сталкивать лбами своих подрядчиков. Кстати, эта фраза придумана «табуретками» чтобы внести разлад в длительность взаимоотношений экспедиторов и грузовладельцев.
Постоянное сталкивание любами и изменения требований не дает возможности экспедиторам быть уверенными в своем будущем и развиваться в соответствии с планами своего клиента. Он жестко привязывается к стоимости маршрута и не может лавировать в реальных условиях, что безусловно сказывается на качестве его работы. Создавая закольцованные маршруты и увязывая под них других своих клиентов, коллег или партнеров, экспедитор в принципе не застрахован от причуд менеджера заказчика. Потому что тот в свою очередь, может неожиданно или намеренно передать заказы другому подрядчику или попробовать поработать с каким-нибудь перевозчиком, вышедшим к нему напрямую. Ведь задача, поставленная ему – сократить затраты на транспорт.
Что касается планов, то обычно грузовладелец использует экспедитора исключительно как наемного подрядчика, а не как стратегического партнера. Это не дает возможности экспедитору планировать работу, организовывать взаимодействие, повышать свою стабильность и надежность и, если не снижать, то хотя бы удерживать цены для своего клиента на одном уровне длительное время.
Второй вариант - исключить экспедитора, создав собственный экспедиционный отдел на базе его же перевозчиков и тем самым сократить финансовые затраты за счет ликвидации в цепи расчетов «лишнего звена» - своего экспедитора.
Менеджер, отвечающий за перевозки, любым путем пытается выполнить свое задание. Поэтому, часто недооценивая опасность игнорирования ответственности, в поиске низких цен он бегает от одного экспедитора или перевозчика к другому. В результате такой клиент только раздражает и ломает все созданные экспедитором кругорейсы и взаимоотношения с другими своими клиентами, партнерами и подрядчиками. В конце концов он приходит к выводу о необходимости самому заняться экспедированием.
В одном случае он в течение некоторого времени переписывает данные всех приезжающих к нему перевозчиков, знакомится с ними и начинает работать напрямую.
В другом случае, он перекупает себе менеджеров от своих экспедиторов с готовыми базами данных и с различными льготными условиями.
Таким образом, достигается некоторая экономия на экспедиторах, но все остальные участники перевозок те же самые. Поэтому опасность и проблемы никуда не ушли, а с появлением новых перевозчиков и экспедиционых доходов от других клиентов она только возрастает.
Но главная задача босса - сокращение затрат на транспорт снова выполнена. Отдел логистики уже превратился в отдел экспедирования, который будет находиться в фаворе до первых случаев попадания или проверок. Под него уже создается бухгалтерия, разрабатываются программы. Отдел уже рапортует по своим доходам, наш менеджер-логист уже не логист, а руководитель экспедиторского отдела. Уже никому не приходит в голову посчитать, а сколько в финале сэкономили в себестоимости транспорта по своей продукции?
Превращаясь в молодого экспедитора, транспортный или логистический отдел клиента, попадает в ловушки, которые уже неоднократно прошли действующие экспедиторы. Конечным результатом становится то, что он превращается в обычную экспедицию со всеми ее проблемами и отвлекает силы основного предприятия на развитие собственного бизнеса. А проблемы все те же: неподача машин, срыв сроков, потери при доставке.
А через год-два, после случаев серьезных убытков или попаданий под проверки у грузовладельца снова возникает вопрос о поиске логиста.
И вот тогда грузовладелец под рекомендации своего логиста приходит в последнему этапу своей деградации. Он решает создать собственную транспортную компанию.
Третий вариант - создать собственное транспортное предприятие.
Грузовладельцем вкладываются достаточно серьезные средства в приобретение грузовых автосоставов нанимаются водители, руководители, бухгалтеры, юристы. А отдел логистики или к тому времени уже транспортный отдел уверенно рапортует, что в связи с созданием собственной транспортной компании отдел теперь экономит на каждом рейсе около 1000 рублей, что в месяц в среднем составляет около 3000руб. Дальше экономить не на чем!..
С точки зрения затрат грузовладельца именно на перевозку, собственный транспорт дает результат в течение первого года, однако потом все проблемы перевозчиков, о которых грузовладельцу ранее не было известно, становятся уже его проблемами. В результате такие транспортные цеха закрываются через 1,5-2 года, но за это время вместо ожидаемой экономии они успевают принести определенный ущерб грузовладельцу и полностью загрузить его проблемами, совершенно не свойственными его основному бизнесу.
Т.е. как загрузить свой транспорт на обратные рейсы, где ремонтировать, где содержать, ответственность перед другими клиентами, которых он начал возить на обратках, проблемы с психологией водителей, аварии и поломки в пути, разрешения на проезд и т.д.
А далее ситуация проста как весь мир: просто жалко бросать…, денег-то вложили…
Кстати расчеты показывают, что вложения денег в приобретение собственного транспорта и получаемой при этом экономии, часто менее эффективно, чем простое вложение этих же сумм в предоставление кредитов. К тому же, при предоставлении кредитов удается еще избежать и всех проблем связанных с транспортным бизнесом, о которых, как говорилось выше, грузовладелец и его менеджер даже не представляют.
Транспортная проблема в логистической цепи кажется наиболее простой, а учитывая, что основная масса логистов является выходцами из транспортно-экспедиционных компаний, все, как правило, начинают с нее.
Любой директор или владелец компании, тем более, в области, где его компетентность недостаточна, склонен доверять своим сотрудникам. Но, полагаясь на мнение менеджера-логиста, и давая «добро» начать с транспортных издержек он ждет прозрачности и эффективности результата не в отдельном блоке, а во всем процессе. В результате владелец или генеральный директор надеется на чудо, которое почему-то появляется но быстро исчезает и приносит кучу новых проблем. Появляется неудовлетворенность своим сотрудником и последующее его увольнение.
Решение вопроса стоимости транспортных услуг очень важно. Но для предприятия оно вторично, т.к. у большинства грузовладельцев не отлажена вся логистическая цепь и ее основная часть от закупки, создания запасов и заканчивая системой реализации. Решение основной задачи позволит четко сформулировать задачи для транспорта.
Начиная решать проблему издержек на транспорте, отделы логистики, добиваются временного, так сказать PR-эффекта. В этом и заключается основная их ошибка. Они не получают результата, которого ждут от них владельцы или директоры предприятий. Поэтому, в конечном счете, среди них часто наблюдается недовольство, как своими логистами, так и логистикой вообще как таковой.
При внедрении логистики и построении логистических цепочек на предприятии наиболее целесообразным является подбор определенных критериев к экспедитору. Логистический отдел не должен тратить время на создание внутренней экспедиции или своей транспортной компании. Он должен определить надежного стратегического партнера, сбросить решение транспортных вопросов с себя и заняться основными задачами.
Партнерство и стратегия экспедитора и грузовладельца подразумевают прозрачность отношений. При выборе экспедитора нет ничего зазорного в том, чтобы узнать о его реальном доходе с перевозки, действительном собственном имуществе, страховке, оборотах, о его балансовом состоянии, посмотреть его офис, попросить рекомендации и проверить все это через свою службу безопасности. Вполне естественно также рассказать ему о своих планах и спросить его рекомендации по своей стратегии развития, поставить ему стратегические задачи по направлениям, затратам на единицу продукции и по другим услугам, которые грузовладелец хочет получить от подрядчика. Если экспедитор не видит в вас «дойную корову» и профессионален, то он с удовольствием примет участие в решении ваших задач.
Но помните, что в результате партнерства ваш экспедитор или перевозчик не должны стать нищим, они должны развиваться вместе с Вами и иметь гарантии, что, работав планы своей деятельности под ваши цели и задачи, не будут отстранены от их реализации.
Грузовладелец борется за снижение ставки перевозчика, но при этом может нести громадные потери на складском хранении по всей дистрибьюторской сети. Тем не менее, он не допускает перевозчика к обсуждению полной схемы доставки и распределения товаров.
Проблемы этого состояния – отсутствие взаимного доверия и отсутствие взаимного понимания чужих проблем.
Существуют целая система так называемых СТРАХОВ у грузовладельца и экспедитора, препятствующая формированию стратегических партнерских отношений.
1.Отсутствие взаимного доверия
Основными причинами взаимного недоверия между грузовладельцами и экспедиторами являются:
Страхи логистов грузовладельца:
а) зависимость и беспомощность перед экспедитором (перевозчиком):
б) утечка различной информации (финансовой, коммерческой и т. д.) через экспедитора (перевозчика);
в) передача и доверие груза большой стоимости принципиально мало… или неизвестно кому… и практически под честное слово…;
г) неспособность экспедитора (перевозчика) компенсировать убытки, полученные в результате перевозки.
д) если экспедитор сделает всю работу правильно, то владелец меня уволит за ненабодностью.
Страхи экспедитора:
а) потеря заказов, по которым создана закольцованная система работы с подрядчиками и другими клиентами;
в) беспорядочность заказов от грузовладельца и задержки выплат;
г) реальное отсутствие возможности выполнить заказ на оговоренных ранее условиях по причине:
- ценовых изменений на рынке, например резкое или сезонное увеличение транспортных ставок, повышение цен на топливо, перекупка транспорта другим клиентом и т.д.,
- воздействия на процесс перевозки государственных органов (таможня, ГИБДД, отсутствие дозволов и разрешений и т.д.),
- неправильно или с нарушениями оформленных транспортно-путевых документов на груз грузоотправителем,
- поломки или аварии с транспортом,
- форс-мажорных обстоятельств, происшедших по независящим от экспедитора причинам (забастовки, метеоусловия и т.д.);
д) невозможность компенсации и убытки за утрату (порчу) груза, причем неадекватно высокие по сравнению с собственной прибылью экспедитора от перевозки;
е) грузовладелец перекупит менеджера у экспедитора.
Проблемы взаимоотношений между грузовладельцем и экспедитором можно анализировать долго. Но вывод будет один: необходимо преодолеть недоверие, точно определить, что вы хотите получить в конечном итоге и сесть за стол переговоров, понимая, что сегодня в бизнесе выигрывают отношения, построенные на долговременном, партнерском и стратегическом сотрудничестве двух равных участников процесса: «заказчика-грузовладельца» и «подрядчика-экспедитора».
Двух равных, потому что вся их деятельность и работа будет существовать до тех пор, пока конечный потребитель будет покупать.
18 ноября 2005
Предложение
авторам статей и книг
