• психология управленцев и исполнителей, которые должны реализовать на практике логистические цепочки;
• реальное состояние и возможности рынка перевозчиков и экспедиторов, на которых опирается логистика доставки товара.

Пришло время попытаться решить эти проблемы. Сотрудникам компаний-грузовладельцев будет нелишне знать текущую ситуацию на рынке экспедиторов и перевозчиков. Чтобы добиваться положительных результатов и решать сложные задачи, логист обязан знать условия, в которых работают его партнеры. Дабы самому найти, наконец, ответы на банальные и простые вопросы: почему же выстроенная им система логистики не работает, а качество ее транспортной составляющей лишь ухудшается?

ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕВОЗЧИКОВ

Среди автотранспортников России за последние годы произошли значительные структурные изменения. Чтобы яснее понять, что же изменилось и на что в связи с этим логистам стоит обратить особенное внимание, выделим наблюдения в отдельные пункты.
1. Первое и одно из ярко выраженных изменений – снижение количества машин в автопарках перевозчиков. На протяжении последних пяти лет динамика их сокращения по предприятиям составляет порядка 15–20% в год. В то время как доля «частников», работающих с одной-двумя машинами, среди всех перевозчиков в России за это же время, наоборот, возросла с 14 до 59%.

Причиной возникновения этих двух процессов послужило то, что мелкие предприятия имеют более упрощенные системы отчетности и налогообложения и труднодоступны для проверок правоохранительных и фискальных органов. Кроме этого транспортный бизнес кажется привлекательным лицам, далеким от знания отрасли и рынка автогрузовых услуг, поэтому в него растут инвестиции со стороны грузовладельцев и частных лиц. Впрочем, для логистики не столь важно, почему происходит разукрупнение: за счет распада или образования новых юридических лиц, списания транспорта, применения схем уклонения от налогов или еще по каким-то причинам. Главное, что ныне способность перевозчиков выполнять заказы собственными силами стремится к нулю.

2. Средний возраст грузовых автомобилей в целом по стране составляет 8–10 лет. Обновить свой автопарк большинство перевозчиков не может из-за слишком высоких эксплуатационных расходов. Предлагаемые лизинговые схемы приобретения транспорта на практике оказываются убыточными или с крайне низкой рентабельностью.

3. Ликвидация ремонтных баз, к которой привело сокращение автопарков и их разукрупнение, в свою очередь отразилась на качестве ремонта – по сравнению с 2000 годом этот показатель снизился в 6,7 раза. Большинство предпринимателей предпочитают ремонтировать машины или на неприспособленных для этого площадках, или вовсе в рейсах и во дворах. Это, несомненно, снижает техническую надежность грузового автотранспорта, его безопасность и качество услуг. И как следствие чаще нарушаются сроки и качество доставки, падает уровень сохранности груза.

4. Среди перевозчиков наблюдается резкое падение профессионализма, знания своих обязанностей, ответственности и законов. За последние семь лет само налоговое законодательство менялось три или четыре раза. Меняется и психология перевозчиков. Рыночная система оплаты труда водителей зависит от километража или выполненных рейсов, что заставляет водителей работать на износ. Старые водительские кадры, воспитанные советской системой, уходят. А новые молодые водители нацелены исключительно на увеличение заработков и часто пренебрегают соблюдением правил безопасности, что неизбежно приводит к увеличению аварий и поломок.

5. Федеральное законодательство в сфере автогрузовых перевозок датируется 70–80-ми годами, когда о свободном рынке не было и речи. Естественно, это накладывает определенный отпечаток на законодательно-правовые отношения между перевозчиком и грузовладельцем.

6. С 2000 года появилось немало мошенников, работающих по фиктивным документам и с липовыми номерами машин. Периодически они проявляются на разных публичных мероприятиях, могут принимать участие в выставках. Войдя в доверие к клиенту, компании охотно принимают у него заказ и благополучно исчезают вместе с грузом. В 2000–2002 годах такие «перевозчики» концентрировались в основном в Санкт-Петербурге, но сейчас их можно встретить в любом городе страны. Не мудрено – стоимость левого транспортного комплекта документов (права, паспорт, свидетельство на машину) колеблется в зависимости от качества от $1500 до $5000 и окупается с первого «удара».
Увеличилось и число целенаправленных ограблений на дорогах, которые порой организуются не без помощи перевозчика или сотрудника грузовладельца. Появились мошеннические схемы обмана клиентов. Например, перевозчиком заключается договор со страховой компанией на сумму от $50 до $250 тыс. Он оплачивает первый квартальный взнос, получает страховой полис иѕ И больше никаких денег страховщик, разумеется, не видит. Конечно, страховка в этом случае автоматически прекращается, но ничто не мешает перевозчику демонстрировать приобретенный полис каждому новому заказчику.

Фактически на фоне отмены лицензирования перевозок, отсутствия контроля деятельности перевозчиков и экспедиторов и противоречий автотранспортного законодательства с рыночной системой государство само провоцирует переход к теневой экономике. Поэтому крупные экспедиторы, набив шишек, создали собственные службы безопасности и со временем выработали механизмы проверки перевозчиков.

ПРОБЛЕМЫ ЭКСПЕДИТОРОВ

Рост заказов транспортных услуг заставил многих перевозчиков заняться экспедированием. Обычно трансформация эта происходит достаточно быстро, в течение года. Поездили, узнали заказчиков, грузовладельцев, познакомились с перевозчиками – вот тебе и новый молодой экспедитор. И такая трансформация происходит абсолютно у всех, поэтому можно быть уверенным, что сегодня на транспортном рынке «чистых» перевозчиков, способных своими силами выполнить крупные заказы, не существует.

Экспедиторский рынок очень динамичный, а условия существования на нем настолько либеральны, что граничат со вседозволенностью. За прошедшие 10 лет из самих транспортных компаний и крупных экспедиций на рынке автогрузовых услуг России заново образовалось или отделилось громадное количество легальных и теневых организаций. Часть из них стала достаточно крупными игроками с численностью штата до 200 человек. Но большинство компаний насчитывают 5–10 человек, способных неплохо обслуживать одного-двух заказчиков и, по сути, представлять их подразделение. «Сегодня только ленивый не экспедирует» – фраза, верно отражающая нынешние тенденции.

Проблемой являются и отношения со страховыми компаниями. Если 3–4 года назад последние без оглядки кидались работать с перевозчиками и экспедиторами, то сегодня ни одна из них не будет выплачивать сумму большую, чем получена от клиента в качестве выплат по страховым платежам. Возникают все более совершенные формы мошеннических схем по отношению к страховщикам, популярные у экспедиторов, практикующих демпинг цен на перевозки. Транспортники организовывают ограбление своих же собственных машин – доход от такого «мероприятия» с лихвой компенсирует потери из-за низких ставок.

Еще одна трудность, существующая на рынке экспедиторов, заключается в переманивании сотрудников собственными же клиентами. Компания-заказчик обещает менеджеру транспортной фирмы до 50% от дохода, заработанного «со стороны», пытаясь таким образом сэкономить на «своем» экспедиторе. Вполне естественно, что на первом этапе некоторая экономия и даже прибыль имеет место быть, но впоследствии все возвращается на свои места. И в результате клиенты наносят достаточно серьезные удары своим же партнерам.

Описывая ситуацию с перевозчиками и экспедиторами, хочется обратить внимание всех участников транспортной цепи, а особенно логистов на мир, который часто закрыт и не знаком грузовладельцу. Но с которым ему неизбежно приходится взаимодействовать в системе управления доставкой товаров.

ПРОБЛЕМЫ ЗАКАЗЧИКОВ ТРАНСПОРТНЫХ УСЛУГ СОКРАЩЕНИЕ ЗАТРАТ

Как правило, внутри у грузовладельца организация работы отделов распределена по блокам, а у сотрудников профессиональные знания и ответственность ограничены соответственно их роду деятельности. Системы оценки эффективности блоков предприятия построены так, что в каком-то конкретном случае отдел может получить хорошую экономию. Но в целом его частный, другими словами, «точечный», экономический эффект может значительно снизить показатели других отделов или повысить общий уровень затрат на единицу продукции.

Транспорт в данной цепи является вспомогательным звеном. Однако в силу кажущейся его простоты и положения в цепочке движения товара все стараются начать именно с него. В 98% решение о снижении издержек принимается следующим образом. Директор или владелец компании вызывает логиста и ставит ему конкретную задачу – сократить затраты на транспортировку. (Заметьте, не обеспечить сроки, качество, надежность, сохранность и ответственность при доставке.) В действительности же руководитель подразумевает, что данная мера значительно сократит общие затраты в стоимости продукции в целом по предприятию. Но для исполнителя формулировка более чем понятна – «убить» транспорт в цене, иначе босс уволит.

И задача эта для любого логиста достаточно трудная, связанная с различными вопросами организации работы предприятия. Это в первую очередь построение системы управления закупками и реализацией, а во вторую – системы доставки и хранения. На практике отделами логистики, сотрудники которых часто являются выходцами из транспортных компаний, выдаются три практически последовательных варианта решения этой задачи.

ЛОБОВЫЕ СТОЛКНОВЕНИЯ

Можно начать устраивать беспощадные тендеры – сталкивать между собой экспедиторов и перевозчиков. Причем условиями подобных «соревнований» обычно являются только цены на маршруты, а не себестоимость транспорта на единицу товара в целом по предприятию. Часто грузовладелец выставляет на аукцион лот под названием «перевозка по маршруту», и ему нужна фиксированная цена на год. При этом ни количество перевозок в год по этому маршруту, ни другие данные просто неизвестны. То есть продается аукцион маршрутов по принципу «кто меньше даст».

Как правило, работая с экспедитором, грузовладелец боится попасть в зависимость от него, а потому держит около себя несколько подобных компаний. Постоянное столкновение их между собой и изменение требований не дает возможности экспедитору быть уверенным в своем будущем и развиваться в соответствии с планами своего клиента. Он жестко привязывается к стоимости маршрута и не может лавировать в реальных условиях, что, безусловно, сказывается на качестве его работы. Создавая закольцованные маршруты и увязывая под них других своих клиентов, коллег или партнеров, экспедитор не застрахован от причуд менеджера-заказчика. Потому что тот в свою очередь может передать заказы другому подрядчику или попробовать работать с перевозчиком, вышедшим к нему напрямую. Ведь главная задача, поставленная ему, – сократить затраты на транспорт.

ИСКЛЮЧЕНИЕ ЭКСПЕДИТОРА

Второй вариант, который может использовать логист компании-заказчика транспортных услуг, – создать собственный экспедиционный отдел, тем самым сократив затраты за счет ликвидации в цепи расчетов «лишнего звена» (что уже было вкратце упомянуто в главе о проблемах экспедитора). В одном случае менеджер, отвечающий за перевозки, в течение некоторого времени переписывает данные всех приезжающих к нему перевозчиков, знакомится с ними и начинает работать напрямую. В другом – просто перекупает менеджеров своих же экспедиторов с готовыми базами данных и с различными льготными условиями работы.

Таким образом достигается некоторая экономия, хотя все остальные участники перевозок те же самые. Поэтому опасность и проблемы никуда не уходят, а с появлением новых перевозчиков и экспедиционных доходов от других клиентов, наоборот, только нарастают. Но главная задача босса – сокращение затрат на транспорт – менеджером снова выполнена. Отдел логистики превратился в отдел экспедирования, находящийся в фаворе до первых случаев неурядиц или проверок. Под него уже создается бухгалтерия, разрабатываются программы. Новый блок рапортует о своих доходах, а бывший менеджер-логист уже не логист, а руководитель экспедиторского отдела. И никому в голову не приходит посчитать, сколько же в итоге компания сэкономила в себестоимости продукции.

Превращаясь в молодого экспедитора, транспортный или логистический отдел компании, ранее заказывающей транспортные услуги у партнеров, попадает в ловушки, уже неоднократно изученные его давними теперь уже коллегами. И как результат вскоре превращается в обычную экспедицию со всеми ее проблемами, отвлекая на себя те ресурсы предприятия, которые могли бы пойти на развитие основного бизнеса. Через год-два после случаев серьезных убытков или попаданий под проверки у грузовладельца снова встает вопрос о поиске нужного решения. И вот тогда грузовладелец по рекомендации своего же логиста приходит к последнему этапу своей «деградации» – решает создать собственную транспортную компанию.

СОЗДАНИЕ СОБСТВЕННОГО ТРАНСПОРТНОГО ЦЕХА

Грузовладельцем вкладываются достаточно серьезные средства в приобретение грузовых автосоставов, нанимаются водители, руководители, бухгалтеры, юристы. Отдел логистики, вернее к тому времени уже транспортный отдел, уверенно рапортует: мол, в связи с созданием собственной транспортной компании мы теперь экономим на каждом рейсе около 3000 руб., что в месяц в среднем составляет около 9000 руб. Дальше экономить не на чем. Как правило, уже потом владелец думает, что, для того, чтобы сэкономить $300, ему пришлось потратить более $100 тыс.

В результате такие «транспортные цеха» закрываются через 1,5–2 года, успев за это время вместо реальной экономии, напротив, нанести ущерб собственному же «родителю». Более того, озадачить его ранее не знакомыми проблемами: как загрузить свой транспорт на обратные рейсы, где ремонтировать, где содержать, как распределять ответственность. И это не полный перечень – могут возникать проблемы с психологией водителей, аварии и поломки в пути, трудности с получением разрешения на проезд и т. д. А бросать начатое жалко – деньги-то вложилиѕ Хотя расчеты показывают, что вклад в приобретение собственного транспорта и получаемая при этом экономия часто менее эффективны, чем простое вложение этих же сумм в предоставление кредитов.

ВЫВОДЫ

Транспортная проблема в логистической цепи лишь кажется наиболее просто решаемой. Учитывая, что основная масса логистов является выходцами из транспортно-экспедиторских компаний, все, как правило, начинают решение проблем с нее. Директор или владелец компании-производителя склонен доверять своим сотрудникам, тем более в области, где его компетентности недостаточно. Полагаясь на мнение менеджера и давая «добро» начать изменения с сокращения транспортных издержек, руководитель ждет прозрачности и эффективности результата не в отдельном блоке, а во всем процессе. Он надеется на «чудо», которое, если и появляется, то почему-то так же быстро исчезает. А вдобавок приносит кучу новых проблем и неудовлетворенность сотрудником-исполнителем.

Решение вопроса стоимости транспортных услуг, несомненно, важно, но для предприятия оно вторично. У большинства грузовладельцев не отлажена вся логистическая цепь и ее основная часть, начиная с закупок, создания запасов и заканчивая системой реализации. Решая проблему издержек на транспорте, отделы логистики добиваются временного, иными словами, PR-эффекта. В этом и заключается основная их ошибка. Они не получают результата, которого ждет от них руководство. Поэтому среди последних так часто наблюдается недовольство как своими логистами, так и системой логистики как таковой.

Проблемы нынешнего состояния рынка кроются в отсутствие взаимного доверия и понимания чужих проблем. Грузовладелец, например, начинает бороться за снижение ставки перевозчика, неся при этом громадные потери на складах по всей дистрибьюторской сети. Тем не менее он не допускает перевозчика к обсуждению полной схемы доставки и распределения товаров. И это лишь один довод «за».