Снижение удельных издержек и повышение качества продукции в условиях современного металлургического предприятия требуют не только внедрения новых технологий по производству металла и проката. Не менее важно уделять внимание управлению перемещениями сырья, топлива, полуфабрикатов, готовой продукции, отходов и брака между производственными циклами.

Судя по опыту ведущих металлургических компаний России, при усложнении производственной программы и введении в строй новых мощностей практически всегда возникает проблема адекватного логистического обеспечения. Это связано и с изменением топологии расположения самих производственных объектов, с увеличением номенклатуры и нестабильности материалопотока. А также с усложнением управления ресурсами, непропорциональным ростом ошибок и накладных расходов.

ОСОБЕННОСТИ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

В силу специфических особенностей металлургических производственных процессов логистическая инфраструктура – внутризаводской транспорт (железнодорожный и автомобильный, специальный автотранспорт для технологических перевозок) и топология складского хозяйства – играет важнейшую роль в производстве. Инфраструктура непосредственно влияет и на ход выполнения производственной программы, и на себестоимость готовой продукции (рисунок 1).

рисунок 1. Система логистики металлургического предприятия

Учитывая специфические особенности (см. врезку «Внутренний мир»), очевидно, что логистические функции играют жизненно важную роль в сбалансированном развитии металлургического предприятия. Становясь «узким местом», эти функции начинают сдерживать развитие производства, аккумулируют в себе существенные издержки и негативно влияют на своевременность отгрузки готовой продукции клиентам.

В настоящее время у металлургических заводов при увеличении объемов производства на 20–30% в год наблюдается непропорциональный рост затрат, связанных с логистикой, – на 40–60% за тот же период. Это говорит о недостаточном внимании руководства компаний к развитию логистики.

Действительно, главным считается обновление технологического оборудования основного производственного цикла, а решению логистических задач придается второстепенное значение. Тогда как известно: организация производства в соответствии с логистическими принципами способна привести к сокращению издержек на внутризаводские перемещения до 30%! Рассмотрим более подробно потенциал снижения затрат при решении пяти ключевых проблем логистики предприятия.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВНУТРЕННИМ ТРАНСПОРТОМ

Прежде всего особого внимания к себе требует автотехника – на предприятиях это наиболее доступный ресурс. Как правило, автотранспорт нужен практически всем подразделениям, начиная от производственных цехов (спецтехника) и заканчивая руководителями отделов (служебные автомобили). Многие предприятия уже начали процесс централизации: транспорт, приписанный к различным подразделениям завода, передается в специализированный цех (управление). Эффект от процесса очевиден. Вместо рассеянных по отделам ресурсов появляется централизованный гараж и склад запчастей, сокращается общее число механиков и электриков.

Тем не менее на большинстве предприятий автотехника все еще распределяется по подразделениям согласно предварительным заявкам на количество единиц транспорта нужного типа и грузоподъемности. Складскому хозяйству – для перемещения товарно-материальных ценностей (ТМЦ) в цеха и между складами. Цехам – для технологических перевозок и самовывоза ТМЦ со складов. Кроме этого сама автоколонна призвана решать задачи по доставке ценностей от поставщиков на склады снабжения и доставке готовой продукции клиентам.

В итоге автотехника хоть и распределяется централизованно по подразделениям, но насколько эффективно она используется в дальнейшем, не знает никто. При таком подходе требуются дополнительные организационные меры для периодического контроля результативности использования транспорта, что, разумеется, весьма затратно и неэффективно. При дефиците же автотехники заказчики стремятся «забронировать» за собой побольше единиц, руководствуясь правилом: больше закажешь – больше дадут. Тем самым еще более усугубляя и без того непростую ситуацию.

Успешный опыт других компаний показывает: потребителям транспортных услуг лучше делать заявки на объем работы (переместить такое-то количество ТМЦ в такие-то сроки), а не на количество техники. Только в этом случае происходит централизация управления автотранспортом. Что в свою очередь приносит существенный результат за счет роста коэффициента использования, снижения холостого пробега и повышения использования грузового объема. И что самое важное – потенциал сокращения затрат при решении данной проблемы составляет 7–10% (от текущих затрат на перевозки автотранспортом).

АВРАЛЬНЫЙ РЕЖИМ РАБОТЫ Ж/Д ТРАНСПОРТА

В настоящее время свыше 85% от общего объема межцеховых перевозок осуществляется с помощью железнодорожного транспорта. Кроме того, внутризаводские железные дороги, работая по единому со станциями примыкания РЖД технологическому процессу, обеспечивают металлургическое предприятие постоянной связью с сетью государственных магистралей.

Основной задачей этого вида транспорта является наиболее быстрое освобождение вагонов РЖД для сдачи их на станцию примыкания. При этом важную роль играет обеспечение передвижения и погрузочно-разгрузочных работ на соответствующих фронтах в максимально короткие сроки. Однако сейчас на многих предприятиях железнодорожный цех работает в режиме «пожарной команды», стараясь оперативно реагировать на постоянно поступающие новые «вводные». Причины этого кроются и в недостаточном планировании, и в отсутствии дисциплины работы цехов, и в скудной информации о подходе вагонов, и в неэффективной работе с поставщиками по обеспечению равномерности поставок вагонами.

Как же снизить удельные издержки на перевозки? Выход есть: наладить оперативную координацию действий между участниками процесса – железнодорожным и производственными цехами, службами сбыта и снабжения. Плюс к этому провести целенаправленную работу с поставщиками и структурами РЖД. Разумеется, это усилия, требующие сил и средств. Но известно, что потенциал сокращения затрат на логистику составляет 5–8% от текущих затрат на железнодорожные перевозки.

БОЛЬШОЕ КОЛИЧЕСТВО «ПЕРЕВАЛОК»

Многим российским промышленным предприятиям производственная инфраструктура досталась в наследство от советских времен. На лучших заводах средства инвестировали в производство: открывались новые цеха, а транспортно-складская инфраструктура оставалась, как правило, без изменений. И если раньше предприятие представляло собой единый комплекс со сбалансированным расположением подразделений относительно складов, подъездных путей и автодорог, то ныне центры консолидации материальных потоков смещены. Кроме этого размещение ТМЦ по складам происходит с недостаточным анализом целесообразности – при том же объеме перемещаемых ТМЦ сейчас мы имеем удвоенный объем транспортной работы.

рисунок 2. Комплексный подход к реформированию системы логистики промышленного предприятия

Вдобавок само складское хозяйство не отвечает современным требованиям. На многих предприятиях происходит централизация складов, что само по себе правильно и способствует прозрачности учета ТМЦ, уменьшению среднего уровня запасов и сокращению возможностей для злоупотреблений. На некоторых создается двухуровневая структура: централизованные и кустовые склады. Что при некоторых плюсах влечет существенное увеличение затрат на погрузочно-разгрузочные работы, а с ними неизбежно связаны и потери ТМЦ в количественном и качественном выражении. Помимо всего вышеперечисленного, на складах, как правило, организовано напольное и штабельное хранение при высоте складских помещений более 6 м. В результате при значительных удельных складских издержках – низкий коэффициент полезного использования объема.

Обозначив проблему, можно перейти к проработке методов ее решения. Тем более потенциал сокращения затрат, возникающих вследствие перечисленных трудностей, составит 10–15% от текущих расходов, связанных со складским хозяйством.

НЕЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

С точки зрения управления запасами для металлургического предприятия целесообразно выделить три основные группы ТМЦ.

1. Сырье и основные материалы (аглосырье, угли, ферросплавы, металлолом, цветные металлы и пр.).

2. Оборудование и запчасти (технологическое, нестандартное, а также электротехническое, сменное и др. оборудование).

3. Вспомогательные материалы (черные металлы, лесоматериалы, ГСМ, инструменты, запчасти, химикаты, спецодежда и т. д.).

Для первой группы характерно наличие нормативной базы расхода ТМЦ с привязкой к выходу готовой продукции. Соответственно существенных проблем поддержания заданного уровня запасов при объемно-календарном планировании закупок нет. Другое дело, актуальность самой нормативной базы и уровня запасов.

Основной объем второй группы ТМЦ идет, как правило, на капитальный или текущий ремонты технологического оборудования, а также на строительство. Все они предполагают высокую плановость и проектное управление. Тем не менее на некоторых предприятиях недостаток тех или иных запчастей обнаруживается уже непосредственно при осуществлении ремонта. Причины кроются в отсутствии прогнозирования остатков, непрозрачности учета и просто халатном отношении к планированию. В результате резко возрастает процент срочных закупок. Что в свою очередь неминуемо увеличивает удельные транспортные расходы – то, что можно было доставить железнодорожным транспортом, доставляется автомобильным. Также увеличивается закупочная стоимость ресурсов – у поставщиков есть свой график производства, и нарушение его влечет удорожание продукции.

Третья группа ТМЦ вместе со второй образуют 90% всех наименований и всего лишь 20% от стоимости закупаемых ТМЦ. Приобретением товаров этой последней группы занимается около 80% персонала, то есть именно она «забирает» на себя львиную долю трудозатрат. Тогда как именно в этой сфере можно и нужно применять компьютеризированные модели управления запасами. Но, к сожалению, этого не происходит: либо «руки не доходят», либо доработка корпоративной информационной системы слишком дорога по сравнению с ожидаемым эффектом. В результате управление запасами передается закупщикам, а объем закупаемых партий определяется «на глазок» (в самых вопиющих случаях даже без учета запасов в пути и ремонтного фонда).

Необходимо учитывать и главную задачу закупщиков – обеспечение производства достаточным количеством сырья, материалов, а также оборудованием и запчастями для основной деятельности и своевременного ремонта технологической оснастки. Разумеется, закупщики – не специалисты по управлению запасами. Они отлично знают рынок поставщиков и их особенности, знакомы со свойствами номенклатурных позиций, разбираются в методах выбора (будь то открытые или закрытые тендеры, конкурсы и др.). Но они не владеют способами минимизации запасов без риска для производства. Должны ли они при всем этом уметь еще и управлять запасами?

Конечно, это зависит от размеров предприятия и системы мотивации, индивидуальной для каждого предприятия. Но фактом остается то, что в настоящее время на большинстве предприятий функция управления запасами на этапе снабжения отдана несведущим в данном вопросе сотрудникам. А система мотивации либо отсутствует в принципе, либо далека от совершенства. В результате закупщики, перестраховываясь либо злоупотребляя, накапливают на складах большие объемы ТМЦ, «замораживая» оборотные средства, столь необходимые предприятию для развития. Многие из этих ТМЦ со временем превращаются в «неликвиды», по 2–3 года и более невостребованные производством. Они продолжают лежать на складах, «поедая» электроэнергию, отопление, увеличивая затраты на ежегодную инвентаризацию и создавая почву для хищений. Тогда как посчитано: потенциал сокращения затрат на неэффективное управление запасами составляет 15–25% от текущих расходов на их содержание. Есть над чем задуматься.

ОРИЕНТАЦИЯ НА МИНИМАЛЬНУЮ ЗАКУПОЧНУЮ ЦЕНУ

Закупщик, ключевое лицо в системе материально-технического снабжения металлургических предприятий, выбирая того или иного поставщика, ориентируется в первую очередь на минимальную закупочную цену. Этот критерий в преобладающем большинстве случаев является основным и чуть ли не единственным (при равном качестве закупаемых ТМЦ).

На определение минимальной величины ориентированы также и тендерные процедуры (кроме того, учитываются уровень качества, способность поставщика выполнить заказ в нужном объеме, удаленность и др.). Но мало на каком предприятии включаются в оценку такие критерии, как выполнение равномерного графика поставок, удобство погрузочно-разгрузочных работ, транспортировки и обеспечение сохранности на территории предприятия. Тогда как именно они существенно увеличивают конечную стоимость закупаемых партий при доставке в цеха.

В пределах отдельно взятого подразделения специалисты добросовестно стремятся к минимизации затрат. Но без системного подхода это зачастую приводит к росту совокупных расходов в системе снабжения. Например, те же закупщики редко требуют от поставщиков обеспечения равномерности поставок. В результате предприятие сталкивается с проблемой волнообразного прихода вагонов и автотранспорта под выгрузку (на жаргоне специалистов – «залповая поставка» или «сгущенный приход»). Ресурсы грузчиков, складов и внутреннего транспорта либо простаивают, либо, напротив, их не хватает. Подъездные пути заполняются вагонами, существенно сокращая пространство для маневров. Груженые составы скапливаются и у фронтов погрузки, так как количество первых не соответствует мощностям последних.

Предприятие вынуждено платить за сверхнормативный простой вагонов РЖД и внешний автотранспорт под выгрузкой. Снижаются показатели оборачиваемости для арендованных вагонов, существенно возрастают издержки на маневровые работы. А причина проста – отсутствие адекватной системы планирования и координации поставок. В то время как потенциал сокращения затрат, связанных с перечисленными проблемами, составляет порядка 5–10% от совокупных расходов на погрузочно-разгрузочные работы, внутренние перемещения ТМЦ и простой подвижного состава.

ПОИСК РЕШЕНИЯ

Признать наличие проблем на своем предприятии непросто. Однако и это только полдела. Необходимо выстроить грамотную стратегию принятия решений с тем, чтобы минимальными затратами достигнуть максимального экономического эффекта. Для этого прежде всего необходимо понять, к чему стремиться.