Стремясь увеличить выручку, отдел продаж старается принять в производство максимальное количество заказов, зачастую даже с минимальной рентабельностью. В ситуации, когда производственные мощности предприятия ограниченны, такая политика продаж неизбежно ведет к снижению прибыли компании и появлению кассовых разрывов. Оптимизировав производственный план компании на основании показателей маржинальной прибыли и трудоемкости выпускаемой продукции, финансовый директор сможет значительно увеличить рентабельность бизнеса.

В период отсутствия стабильных заказов (90­е годы) для загрузки производственных мощностей и получения «живых» денег предприятия выполняли любые заказы. Зачастую первоначальные планы производства пересматривались по нескольку раз по мере поступления новых заказов. , :

Технология составления плана производства Для оценки эффективности использования производственных мощностей и управления ассортиментом выпускаемой продукции необходимо разработать регламент формирования производственной программы (см. рис. 1 на с. 12).

1. Увеличение складских запасов. Сырье и материалы приобретались заранее исходя из составленного плана производства. При пересмотре плана выяснялось, что часть материалов, уже оплаченных и доставленных на склад, была не востребована. В итоге денежные средства были обездвижены в запасах, а также увеличивались затраты на содержание склада.

2. Нецелевое использование запасов. В ситуации, когда производственный план регулярно пересматривался, сырье и материалы со склада, закупленные для производства одного вида продукции, нередко использовались для выпуска других товаров. Когда поставка этих материалов осуществлялась в течение двух­трех дней, это не вызывало серьезных проблем. Однако если поставка занимала месяц, компания не могла выполнить ранее поступившие заказы и, как следствие, нарушала договорные обязательства перед клиентами. Это провоцировало отток клиентов и применение штрафных санкций.

3. Рост незавершенного производства. Другой распространенный случай – когда производство той или иной продукции приостанавливалось из­за выполнения срочного заказа. Надо отметить, что подобная ситуация сохраняется на многих крупных производственных предприятиях, испытывающих дефицит денежных средств и обладающих ограниченными производственными мощностями. По мнению автора, избежать подобных проблем можно, если отказаться от части поступающих заказов, а план производства составлять на основе таких критериев, как маржинальная прибыль и трудоемкость выпускаемой продукции. Остановимся подробнее на методике оптимизации производственного плана.

Технология составления плана производства

Для оценки эффективности использования производственных мощностей и управления ассортиментом выпускаемой продукции необходимо разработать регламент формирования производственной программы (см. рис. 1 на с. 12).

Справка ОАО «АК «Омскагрегат» – одно из старейших предприятий Сибири, ведущее свою историю с 1905 года. Компания выпускает и ремонтирует агрегаты, обеспечивающие работу авиационных двигателей, а также гидравлические системы и различные виды насосов. Клиентами компании являются ОАО «Красный октябрь», ЗАО «Авиационные моторы», АК «Рубин», ФГПУП ММПП «Салют», ОАО «Мотор Сич», ОАО КМПО, «Моторостроитель» и др. Компания насчитывает 1700 сотрудников.

Укрупненно можно выделить три основных этапа составления плана производства:

1. Оценка трудоемкости производственной программы и сопоставление с имеющимися ресурсами.
2. Расчет маржинальной прибыли по видам продукции.
3. Анализ маржинальной прибыли и трудоемкости.

Остановимся подробнее на перечисленных этапах формирования производственного плана.

Трудоемкость производственной программы

План производства составляется на основании данных коммерческого отдела о прогнозе продаж на предстоящий месяц с учетом доступных складских остатков готовой продукции. После того как спланировано количество изделий, которое предстоит произвести, выполняется пересчет производственного плана в нормо­часы. Другими словами, количество производимой продукции умножается на время, необходимое для производства одного готового изделия (трудоемкость изделия).

Информация о трудоемкости изделия (количество нормо­часов, затрачиваемых на изготовление продукции) представляется планово­экономическим отделом. Время, необходимое для выпуска изделия, рассчитывается на основании конструкторско­технологической документации с использованием справочников «Общемашиностроительные нормативы времени»¹ по видам производств, операций, режимов работы оборудования. Такой подход позволяет определить с максимальной точностью трудоемкость и материалоемкость любого готового изделия, состоящего из сотни комплектующих, которые проходят до десятка операций механической обработки.

Личный опыт
Виктор Остапенко, начальник отдела бюджетирования, бизнес­планирования и анализа планово­экономического управления ГК ­«Евросервис» (Санкт­Петербург)
Я считаю, что нельзя использовать ранее созданную нормативную базу без существенных корректировок. Во­первых, она разрабатывалась для условий плановой экономики Советского Союза. Во­вторых, жизнь не стоит на месте, появились новые материалы, технологии, оборудование, даже качество трудовых ресурсов изменилось. Однако современное качество экономической работы на промышленных предприятиях оставляет желать лучшего. В этих условиях мы можем использовать ранее созданную нормативную базу как некий ориентир, но одновременно необходимо постоянно пересматривать и уточнять нормативы предприятия.

Предприятие может самостоятельно разработать нормы трудоемкости по выпускаемым видам продукции, проведя контрольные замеры времени выполнения тех или иных производственных операций.

Следующий шаг – сравнение плановой потребности в трудовых ресурсах и максимально доступного фонда рабочего времени, который в том числе включает сверхурочные работы и выходные дни. Это позволяет оценить способность компании выполнить поставленный план. Пример расчета трудоемкости выпуска запланированного количества изделий и сравнения с максимально доступным фондом рабочего времени представлен в табл. 1.

По данным табл. 1 можно сделать вывод о том, что отдельные цеха загружены более чем на 100%, значит, план производства не может быть выполнен. В такой ситуации финансовый директор участвует в корректировке портфеля заказов и производственного плана с целью обеспечить выполнимость поставленного плана и при этом максимизировать финансовый результат деятельности компании.

Таблица 1 Производственный план компании

Показатели		Изделие 1	Изделие 2	Изделие 3	Изделие 4	Изделие 5	Суммарная загрузка цеха, нормо­часы	Максимально доступный фонд рабочего времени, нормо­часы	Процент загрузки цеха, %
Объем производства, шт.		1000	200	10	2000	15 000
Трудоемкость готового изделия, нормо­часы		50	25	95	75	5
Цех 1	на одно изделие	20	7	45	25	2
	на весь выпуск	20 000	1400	450	50 000	30 000	101 850	100 000	102
Цех 2	на одно изделие	10	8	10	40	1
	на весь выпуск	10 000	1600	100	80 000	15 000	106 700	100 000	107
Цех 3	на одно изделие	20	10	40	10	2
	на весь выпуск	20 000	2000	400	20 000	30 000	72 400	75 000	97

Личный опыт
Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)
На мой взгляд, не совсем верно говорить о том, что финансовый директор – единственный менеджер в компании, принимающий управленческие решения при планировании производства. Роль финансового директора заключается прежде всего в обеспечении информацией менеджмента для принятия правильного решения. В нашей компании, например, постоянно действует рабочая группа, которая на регулярной основе занимается планированием производства на наших предприятиях. В состав рабочей группы кроме директора по производству и представителей финансовой службы входят представители коммерческой службы. Задача финансистов заключается в предоставлении исчерпывающей информации, позволяющей принимать долгосрочные обоснованные управленческие решения о целесообразности производства того или иного продукта. Иногда финансисты, увлекаясь результатами своих расчетов, забывают, что успех бизнеса зависит от долгосрочных решений, а не решений «одного дня», приносящих компании сиюминутную прибыль. Основной целью финансового менеджмента должно быть увеличение стоимости компании, которая достигается путем формирования успешной стратегии и с помощью инструментов, помогающих ее реализовать. Чтобы быть успешной, компания должна сначала разработать общую стратегию, хотя бы на пять ближайших лет, определить в ее рамках продуктовую стратегию и только потом принимать управленческие решения о корректировке производственной программы предприятия. Соответственно, решения должны приниматься не только на основе маржинального подхода, но и с учетом развития продуктового портфеля компании как в краткосрочной перспективе, так и в долгосрочной. Резюмируя, можно сказать, что не бывает универсального инструмента, подходящего в любой ситуации для всех предприятий различных отраслей, а значит, при планировании производственной программы необходимо учитывать и спрос на производимую продукцию, и специфику отрасли и своего предприятия, а также множество других факторов.

Определение маржинальной прибыли по видам продукции

Таблица 2 Расчет маржинальной прибыли на основании производственного плана

№	Показатели	Изделие 1	Изделие 2	Изделие 3	Изделие 4	Изделие 5
1	Объем производства, шт.	1000	200	10	2000	15 000
2	Цена реализации, руб.	30 000	27 500	75 000	7500	1000
3	Трудоемкость одного изделия, нормо­часы	50	25	95	75	5
4	Прямые затраты на одно изделие (заработная плата) [стр. 3 ґ 50 руб. (cтоимость нормо­часа)], руб.	2500	1250	4750	3750	250
5	Прямые затраты на одно изделие (материалы), руб.	2000	8500	2500	500	600
6	Усеченная себестоимость одного изделия (стр. 4 + стр. 5), руб.	4500	9750	7250	4250	850
7	Маржинальная прибыль одного изделия (стр. 2 ­ стр. 6), руб.	25 500	17 750	67 750	3250	150
8	Маржинальная прибыль на 1 нормо­час (стр. 7 / стр. 3), руб. / нормо­час	510	710	713	43	30

Личный опыт
Сергей Гостев, финансовый директор ОАО «Автомобильный завод «Урал» (г. Миасс)
В нашей компании производственные мощности по выпуску полноприводных грузовых автомобилей загружены не полностью, соответственно мы стремимся выполнять все заказы, поступающие от потребителей и приносящие маржинальную прибыль. Для оперативной оценки прибыльности поступившего заказа в компании используется ЕRP­система BAAN, которая позволяет производить необходимые расчеты в минимальные сроки, используя многотысячные массивы данных по материальным и трудовым нормативам.
Таким образом, в повседневной текущей деятельности при оценке производственной программы мы используем классический подход – директ­костинг. А целесообразность выпуска новых видов автомобилей оцениваем при помощи соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли.

Григорий Дорохин, финансовый директор ОАО «Завод «Стройдормаш» (Екатеринбург) При полной загрузке оборудования в условиях крупносерийного производства номенклатуру плана производства необходимо принимать с учетом максимизации операционной прибыли, на которую влияют количество реализованных единиц и маржинальный доход на единицу продукции. Однако, по моему мнению, использовать показатель трудозатрат на основе нормо­часов для оценки производственной программы целесообразно только в условиях технологически несложного, с непродолжительным циклом производства. Кроме того, такой подход можно использовать и как инструмент в условиях краткосрочной максимизации прибыли. Дело в том, что, когда спрос на продукцию высок, предприятию необходимо наращивать производственный потенциал (закупить основные средства, нанять персонал для увеличения объема производства). Поскольку объем продукции, который может выпустить наше предприятие, ограничен не его производственным потенциалом, а емкостью рынка бурильно­крановых машин и нашей долей на нем, то при планировании производственной программы мы опираемся на маркетинговые исследования, то есть на то, что мы можем реально реализовать.

Таблица 3 Производственный план компании

Показатели		Изделие 1	Изделие 2	Изделие 3	Изделие 4	Изделие 5	Суммарная загрузка цеха, нормо­часы	Максимально доступный фонд рабочего времени, нормо­часы	Процент загрузки цеха, %
Объем производства, шт.		1000	200	10	2000	8000
Трудоемкость готового изделия, нормо­часы		50	25	95	75	5
Цех 1	на одно изделие	20	7	45	25	2	87 850	100 000	88
	на весь выпуск	20 000	1400	450	50 000	16 000
Цех 2	на одно изделие	10	8	10	40	1	99 700	100 000	100
	на весь выпуск	10 000	1600	100	80 000	8000
Цех 3	на одно изделие	20	10	40	10	2	58 400	75 000	78
	на весь выпуск	20 000	2000	400	20 000	16 000
Маржинальная прибыль, млн руб.		25,5	3,55	0,677	6,5	1,2		37,42
Маржинальная прибыль до изменения производственной программы, млн руб.		25,5	3,55	0,677	6,5	2,25		38,48

Составление пропускной калькуляции

Методика пропускной калькуляции применяется в условиях ограниченной производительности отдельных производственных участков или оборудования. Основная цель построения пропускной калькуляции – определить, выпуск какой продукции позволит «провести» через узкое место в технологическом цикле наибольшую маржинальную прибыль. Иными словами, надо рассчитать отношение маржинальной прибыли по отдельным видам продукции к ограниченному ресурсу. В качестве ограниченного ресурса могут выступать показатели производительности труда, времени работы производственного оборудования, пропускной способности отдельных цехов и т.д. Производственный план должен быть составлен таким образом, чтобы продукция, у которой отношение маржинальной прибыли к ограниченному ресурсу наибольшее, производилась в первую очередь.

Как уже было отмечено, производственный план оптимизируется за счет исключения изделий с наименьшей маржинальной прибылью. По данным табл. 2, наименьшей маржинальной прибылью обладает изделие № 5, маржинальная прибыль которого – 150 руб., и маржинальная прибыль нормо­часа – 30 руб. Сократив количество изделий № 5 в плане производства, удастся сбалансировать нагрузку на производственные подразделения, при этом маржинальная прибыль компании снизится незначительно (см. табл. 3).

Однако надо отметить, что применение описанного подхода к оптимизации производственного плана не всегда дает объективные результаты, поэтому нужно проверить правильность принятого решения, сопоставив маржинальную прибыль на весь объем производства с общей трудоемкостью.

Таблица 4 Производственный план компании

Показатели		Изделие 1	Изделие 2	Изделие 3	Изделие 4	Изделие 5	Суммарная загрузка цеха, нормо­часы	Максимально доступный фонд рабочего времени, нормо­часы	Процент загрузки цеха, %
Объем производства, шт.		1000	200	10	1800	15 000
Трудоемкость готового изделия, нормо­часы		50	25	95	75	5
Цех 1	на одно изделие	20	7	45	25	2	96 850	100 000	97
	на весь выпуск	20 000	1400	450	45 000	30 000
Цех 2	на одно изделие	10	8	10	40	1	98 700	100 000	99
	на весь выпуск	10 000	1600	100	72 000	15 000
Цех 3	на одно изделие	20	10	40	10	2	70 400	75 000	94
	на весь выпуск	20 000	2000	400	18 000	30 000
Маржинальная прибыль, млн руб.		25,5	3,55	0,677	5,85	2,25		37,82

Анализ трудоемкости и маржинальной прибыли

Как показал опыт, изменение производственного плана только на основании показателя маржинальной прибыли не всегда позволяет получить оптимальные решения с точки зрения увеличения рентабельности бизнеса. Поэтому дополнительный контрольный этап формирования производственного плана – это анализ соотношения маржинальной прибыли одного нормо­часа и трудоемкости выпуска одного изделия. Наглядно методику такого анализа можно проиллюстрировать на примере матрицы, приведенной на рис. 2.

Остановимся подробнее на тех данных, которые представлены в матрице, и охарактеризуем каждый из видов выпускаемой предприятием продукции. Изделие № 1 занимает большую долю в объеме производства предприятия (в нормо­часах), но при этом приносит и максимальную маржинальную прибыль. Изделие № 2 уникально, за счет чего при достаточно низкой трудоемкости предприятие имеет возможность продавать его с большой наценкой. Другой вариант уникального товара – изделие № 3, трудоемкость и наценка которого достаточно высоки. Вероятнее всего, оно находится на стадии внедрения и по мере накопления производственного опыта и увеличения объема выпуска будет приближаться к изделию № 2. Самым проблемным в компании является изделие № 4, на которое приходится более 50% трудозатрат, однако каждый затраченный нормо­час приносит крайне низкую маржинальную прибыль. В перспективе возможно либо увеличение цены, либо постепенный отказ от его выпуска. Изделие № 5 обладает низкими трудоемкостью и маржинальной прибылью в расчете на 1 нормо­час, однако его недостатки компенсируются массовым объемом производства, стабильностью заказов и поступления выручки.

На предыдущем этапе на основе анализа маржинальной прибыли было решено сократить производство изделия № 5 до 8 тыс. штук, при этом общая маржинальная прибыль по компании составляла 37,4 млн руб.

Метод соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли свидетельствует об обратном – наименее выгодно для предприятия производство изделия № 4. Благодаря сокращению его выпуска до 1800 штук будет не только обеспечена нормальная загрузка производственных цехов, но и достигнута большая маржинальная прибыль по компании – 37,82 млн руб., что на 400 тыс. руб. превышает предыдущий вариант производственного плана (см. табл. 4). Анализ соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли можно использовать и на стадии принятия решения о выпуске новой продукции. Если новая продукция будет расположена в верхнем левом углу матрицы, то она крайне выгодна для предприятия. Если же в правом нижнем, то ее производство может оказаться убыточным. Для принятия решения о производстве продукции, расположенной в центре матрицы, ее левом нижнем и правом верхнем углах, необходимо проанализировать дополнительную информацию, в первую очередь связанную с развитием рынков сбыта и возможностями быстрого сокращения себестоимости продукции.

Личный опыт
Олег Костиков,директор по экономике ОАО «Балтийский завод» (Санкт­Петербург)
На нашем заводе оптимальность производственного плана оценивается на основании соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли. Первоначально производственная программа завода (портфель заказов) по номенклатуре нормируется по каждому заказу и позиции производственной программы в нормо­часах. Затем для каждого заказа рассчитывается объем маржинальной прибыли. После этого производственная программа оптимизируется по критерию максимизации маржинальной прибыли при максимально достижимой загрузке производства в нормо­часах.
При оптимизации производственного плана учитывается, что отдельные производства загружены неравномерно, а значит, возникают затраты на оплату простоев производств, не полностью задействованных в производстве продукции, и затраты на привлечение дополнительных ресурсов в «перегруженные» производства (привлечение дополнительных рабочих, аренда производственных площадок на других предприятиях и оборудования).
В заключение хотелось бы отметить, что, корректируя производственный план, не стоит полагаться только лишь на расчеты. Они должны быть дополнены маркетинговым анализом, позволяющим учесть конъюнктуру рынка, а не только объем трудозатрат. За счет применения такого подхода к корректировке производственной программы удастся избежать распространенных ошибок, связанных с планированием, и минимизировать потерю маржинальной прибыли. В результате использования указанной методики можно сократить общую трудоемкость производственного плана на 20%, при этом потеря маржинальной прибыли составит не больше 3%.