Все большее значение в предпринимательской практике приобретают сети предприятий различного вида. Для малых и средних предприятий особенно подходит региональная производственная сеть, так как свободное объединение сохраняет для равноправных партнеров по сети автономию каждого из них при одновременном использовании преимуществ кооперации. Эффективное соединение всех видов деятельности партнеров в процессе создания стоимости при совместном проведении работ предъявляет новые требования к организационной структуре логистических процессов нескольких предприятий и к ее увязке с внутренней организационной структурой предприятий-партнеров.

Хотя установление кооперативных отношений рекомендуется именно малым и средним предприятиям, чтобы таким образом они могли компенсировать недостатки, обусловленные как раз их размером, уровень участия именно этой группы предприятий в сетях и кооперативных объединениях значительно ниже, чем уровень участия крупных предприятий. Хотя сети состоят из самостоятельных в правовом отношении предприятий, соединенных между собой только кооперативными отношениями, можно предположить, что малые и средние предприятия опасаются ограничений своей независимости, если они вступят в кооперативные отношения с крупным предприятием. В стратегических сетях, например, так называемое фокусное предприятие (в большинстве случаев это конечный производитель продукта) берет на себя стратегическое управление сетью и влияет в значительной мере на формулировку целей, организацию сетевой структуры и систему управления сетью. Иерархические и пирамидные структуры таких сетей сильно формализованы, а степень свободы отдельных партнеров по сети, не находящихся как минимум в фокусе с точки зрения их деятельности в стратегической сети, довольно ограничена.

Региональные производственные сети, наоборот, обладают полицентрической структурой, т.е. они состоят из нескольких равноправных партнеров, имеющих свободные отношения друг с другом. При этом они располагаются в территориальной близости друг от друга.

Специализация предприятий, как правило, высока, причем большинство партнеров по сети могут обладать примерно одинаковой компетенцией. Региональные сети более долговечны, стабильны и служат основой для проведения сделок между меняющимися партнерами.

Сделки эти сильно различаются по содержанию и срокам. Возможность быстрого обращения к партнеру по сети позволяет гибко реагировать на сиюсекундные требования рынка, что рассматривается как огромное преимущество региональных сетей.

Основой для совместной работы в региональной сети являются доверительные личные отношения между сотрудниками партнерских предприятий, а это делает излишним разработку формальных договорных норм при учреждении региональное сети.

В производственных сетях партнеры концентрируются на совместной производственной работе и на связанных с ней логистических процессах. Примерами кооперации в области решения производственных и экономических задач могут быть взаимная специализация программ поставок партнерам, оптимизация загрузки мощностей путем распределения краткосрочных заказов между партнерами или совместное предложение системного или полного решения задач.

Структура логистических требований и массивы

При анализе сетей предприятий с точки зрения теории систем различают три уровня рассмотрения: отдельное предприятие сети, сеть как единое целое, окружение сети. Соответствие системы своему окружению, как следует из теории систем, достигается путем создания соответствующей системы менеджмента, особенно – организационной структуры. Для предприятий, объединенных в производственную сеть, возникают две проблемы, связанные с соответствующей организацией логистики. Во-первых, оптимально организовать логистические взаимоотношения между партнерскими предприятиями. Во-вторых, согласовать деятельность конкретного предприятия в сети с другими логистическими задачами, выполняемыми этим предприятием. Первая проблема относится к организации логистики на уровне сети. Вторая – к организации логистики внутри одного предприятия сети.

В качестве целевой системы для структуры логистической организации можно привлечь требования, которым должны принципиально соответствовать организационные структуры. Различают требования, направленные на внешнее окружение, выполнение которых помогает преодолеть различные внешние условия, и требования, направленные вовнутрь, выполнение которых необходимо для достижения высокой эффективности.

К требованиям внешнего окружения, предъявляемым к организационным структурам, относятся рыночные и конкурентные ориентиры, гибкость и способность к внедрению инноваций. Внутренние требования можно подразделить на четыре элемента. Эффективность процесса управления имеет своей целью быстрое, низкозатратное и обоснованное планирование, управление и контроль. Эффективность предпринимательского процесса дополнительно достигается высококачественным выполнением задач. Ориентация на человеческие ресурсы должна позволить оптимально использовать способности сотрудников. Финансовая эффективность и эффективность профессиональных ресурсов имеет своей целью лучшее использование финансовых и материальных ресурсов.

С точки зрения соответствующей постановки цели для региональных сетей некоторые требования приобретают особое значение. Региональные производственные сети служат платформой для реализации краткосрочных сделок с меняющимися партнерскими предприятиями.

Для этого необходима очень высокая гибкость логистической системы, функционирующей между предприятиями. Логистическую систему не следует организовывать таким образом, чтобы она выстраивала долгосрочные связи с сетевыми партнерами, как это происходит, например, в стратегических сетях. Наоборот, она должна обеспечить быстрое соединение производственных процессов между партнерами по сети в соответствии с заказом, полученным от клиента. Достижение эффективности управления и предпринимательских процессов на уровне сети осложняется независимостью сетевых партнеров и свободным объединением предприятий. Даже если в региональных сетях существует координирующая инстанция, она не располагает такой обширной зоной ответственности, которая есть, например, у фокусного предприятия в стратегических сетях.

При создании логистической организации на уровне сети должны учитываться именно эти пограничные условия.

Каждому партнерскому предприятию региональной сети можно рекомендовать не пренебрегать конкуренцией внутри сети, так как из-за избыточных ресурсов зачастую несколько предприятий сети претендуют на выполнение заказа. В связи с тем, что содержание сделок по заказам внутри сети может различаться, в дальнейшем от межорганизационной логистической системы сетевых предприятий потребуется и высокая степень гибкости. Это относится особенно к тому случаю, когда одно из предприятий включено в несколько сетей с различными требованиями к логистике.

С точки зрения внутренних требований необходимо стремиться к эффективному включению специфических сетевых процессов в нормальные предпринимательские процессы. Это относится как к менеджменту, так и к выполнению логистических задач. Далее следует определить сотрудников, которые наиболее подходят для выполнения сетевых задач, и соответственно повысить их квалификацию.

В региональных сетях большую роль играют способности сотрудников к общению и их бесконфликтность. Таким сотрудникам и следует передать выполнение сетевых задач. Достижение такой цели, как финансовая и профессиональная эффективность, требует, наконец, разумного распределения ресурсов внутри предприятия, что позволит выполнять как специфические сетевые, так и обычные задачи.

На основе приведенных выше, часто противоречивых, требований к организации логистики в региональной производственной сети, необходимо сравнить приведенные ниже варианты организационных структур логистики для нескольких предприятий на уровне сети и внутри одного сетевого предприятия. В качестве анализируемого среза по Kieser/Kubicek привлекаются пять массивов структуры: специализация, координация, конфигурация, предоставление права принятия решения, стандартизация и формализация. Специализация описывает разложение общих логистических задач на виды деятельности, их объединение для выполнения частных задач и подчинение образованного таким способом комплекса задач определенным организационным единицам. Принципиальное последствие разделения труда заключается в возникновении потребности в координации. Координация стремится к интеграции работ, произведенных различными организационными единицами, для достижения цели предпринимательской деятельности. Под конфигурацией понимают внешние формы структуры рабочих мест, т.е. системы управления, которая складывается под воздействием специализации и координации. Делегирование права принятия решения, которое называют часто децентрализацией процесса принятия решения, означает передачу права принятия решения на более низкие иерархические уровни. О стандартизации можно говорить, если заранее планируется определенная последовательность видов деятельности, и принципиально закреплено, как она будет выполняться. И, наконец, под формализацией понимается фиксирование в письменном виде организационных мер и правил.

Структура межорганизационной логистической системы

Сначала следует обсудить опции, из которых состоит организационная структура логистики, на уровне рассмотрения региональных производственных сетей, используя при этом приведенные выше массивы. Специализация могла бы привести к разложению логистических функций, проводимых между предприятиями, на частные задачи: выполнение заказа, перевозка, упаковка, управление складскими запасами и складирование, а, следовательно, и к их подчинению организационным единицам региональной сети. Если говорить об организационных единицах, то речь может идти либо о партнере, специализирующемся исключительно на выполнении логистических задач (например, транспортное предприятие могло бы взять на себя все перевозки между предприятиями), либо наоборот, производственное предприятие выполняет свои собственные производственные задачи, увязывая их с выполнением отдельных логистических функций для всех предприятий сети. Некоторые частные задачи, которые необязательно относятся к логистике, частично объединяются и уже как комплекс задач передаются координатору.

В противоположность описанным ранее вариантам централизации задач, логистические задачи между предприятиями в региональной производственной сети часто полностью выполняются одним предприятием сети, участвующим в сделке. Считается, что централизация задач обеспечивает большую эффективность при использовании ресурсов, так как можно воспользоваться синергетическими эффектами. Наличие координатора к тому же должно положительно влиять и на эффективность предпринимательских процессов. Создания специализированного логистистического отдела влечет за собой новую интеграцию производственной деятельности в сети, а это, в свою очередь, повышает потребность в координации.

Как уже упоминалось вначале, потребность региональных производственных сетей в координации покрывается за счет использования личностных элементов, таких как возможность сотрудников сетевых предприятий самостоятельно согласовывать определенные вопросы или создание схожих организационных инструментов. При наличии интенсивной личной связи между сотрудниками сетевых партнерских предприятий исходят из того, что, несмотря на частую смену партнеров по межличностным отношениям, возникают лишь незначительные издержки по сделке. Подобные координационные инструменты оказывают положительное воздействие и на гибкость сети. Договоренность только между двумя партнерами скрывает опасность, что не произойдет оптимизации межорганизационной логистической системы как единого целого.

Так как в региональных производственных сетях работают равноправные партнеры, то не возникает отношений подчиненности. С точки зрения конфигурации региональной сети речь идет об абсолютно неиерархической организации. Что же касается передачи права принятия решения центральному партнеру, то в региональной сети до этого не дойдет, так как для предприятий сети это означало бы потерю автономии. Следовательно, решения, которые затрагивают структуры межорганизационной логистической системы и проведение логистических работ между предприятиями, должны приниматься совместно всеми партнерами по сети, например, путем образования комитета. Если же существует, например, координатор сети, то минимально ему можно было бы передать подготовку решения. Таким образом, координатор только частично принимал бы участие в поиске решения, но при этом не обладал правом на его принятие. В качестве преимуществ децентрализации процесса принятия решения можно было бы назвать стимулирование большей гибкости при адаптации к динамичным изменениям окружающей среды и приближение к клиенту. К недостаткам относится низкая эффективность процесса управления, которая объясняется долгим процессом согласования при поиске консенсуса. То же относится и к эффективности реализации обычного логистического процесса.

Стандартизация межорганизационных логистических задач находится в региональных производственных сетях на низком уровне. Реализация краткосрочных сделок с меняющимися партнерами по сети редко проводится по определенным заранее правилам. Особенно это заметно в случаях, когда в сети отсутствует координирующий центр. К положительным моментам низкого уровня стандартизации относится почти полное отсутствие бюрократии, так как можно отказаться от разработки организационных правил и проведения контроля за их выполнением. Большим недостатком системы, где полностью отсутствуют организационные правила, следует отнести высокую комплексность, которая возникает из-за большого количества особых специальных случаев, требующих индивидуального подхода. Следует предположить, что эффективность региональной производственной сети можно повысить, если ввести единые правила для выполнения наиболее часто повторяющихся в сети логистических задач. Это обеспечит более быструю связь между всеми сетевыми партнерами, принимающими участие в сделке.

Что влияет на межорганизационную логистическую систему

С точки зрения одного сетевого предприятия только эффективной организации логистической системы, объединяющей всех партнеров, явно недостаточно. У каждого из партнеров возникает вопрос, каким образом можно включить во внутреннюю организацию предприятия логистические задачи, возникающие в ходе сетевого сотрудничества. На поиск решения оказывает влияние интенсивность сотрудничества в региональной сети и уже существующая на данном предприятии организационная структура.

Специализация предприятия на задачах, исходя из критериев сети, означала бы, что все логистические и прочие задачи, которые решаются совместно в рамках сети, передаются комплексом определенной организационной единице. Альтернативный вариант структуры подразумевает распределение логистических сетевых задач по тем местам, где обычно выполняются логистические задачи.

Однако на малых и средних предприятиях обычно нельзя найти специальное подразделение, занимающееся сетевыми задачами, так как уровень горизонтального разделения труда очень низок, а региональные сети и связанные с ними задачи по сравнению с обычной деятельностью не рассматриваются как наиболее важные.

Полное подчинение соответствующей организационной единицы, например технологического подразделения, выполнению логистических сетевых задач, оказало бы положительное воздействие на эффективность процессов управления и предпринимательства, так как появилась бы ответственность за согласование сетевых видов деятельности с внутренними процессами. Как следствие, большее количество сотрудников будет заниматься переговорами с партнерами по сети из-за того, они (партнеры) будут меняться в зависимости от содержания задачи. Это может снова осложнить процессы согласования на уровне сети – особенно с точки зрения согласования стратегических вопросов. В этом случае внутри предприятия нужно провести мероприятия по координации.

Распределение ответственности за принятие решения должно ориентироваться на соответствующее распределение задач. Оперативные решения должны приниматься сотрудниками, которые согласовывали процессы с партнерами по сети. Это повышает эффективность процесса управления и оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудников. Принятие стратегических решений на малых и средних предприятиях почти всегда остается за руководством. Здесь может возникнуть проблема такого порядка, что у руководства не всегда есть достаточно времени, чтобы вникнуть в вопросы оформления межорганизационной логистической системы.

Что касается принятия решения об объемах стандартизации, вряд ли является разумным детальное предварительное регулирование на основе прежних специфических сетевых задач, так как в региональных производственных сетях реализуются преимущественно нерегулярные и различные по своему содержанию сделки. Более того. Даже невысокий уровень стандартизации и формализации рассматривается как большое преимущество малых и средних предприятий, но при проведении регулирования время от времени возникает опасность порождения огромного количества многообразных, сверхкомплексных особых случаев реализации специфических сетевых задач.

Следовательно, предприятие должно попытаться, насколько это возможно, стандартизировать, основы выполнения сетевых задач с учетом внутренних процессов, и согласовать в индивидуальном порядке лишь специальные для данной сделки характеристики. Если сетевые задачи в зависимости от содержания сделки выполняются различными организационными единицами, то возникает опасность создания различных стандартов внутри предприятия. Поскольку четко не определены места стыковки с другими партнерами по сети, это могло бы дополнительно осложнить интеграцию сетевых партнеров.

Подготовлено КИА центром