Примерно половина всего российского рынка экспресс-доставки принадлежит DHL – одной из крупнейших мировых компаний, специализирующихся в этой области. Примечателен тот факт, что на обучение своих сотрудников DHL тратила значительно больше, чем на рекламу.

Основой бизнеса DHL является экспресс-доставка «от двери до двери» отправлений весом до 250 кг с использованием собственной сети продаж. DHL Worldwide Express основана в 1969 году. Это крупнейшая в мире международная сеть экспресс-авиадоставки, объединяющая более 635 000 пунктов в 228 странах и территориях. Доля DHL на мировом рынке экспресс-авиадоставки сегодня составляет 39%. DHL еревозит более 140 миллионов отправлений ежегодно, обслуживая более миллиона клиентов. Штат сотрудников компании насчитывает свыше 64 000 человек, для перевозок используется более 18,500 транспортных средств. Парк самолетов в 252 единицы позволяет DHL нимать 1-е место в Европе среди грузовых авиакомпаний. Акционерами компании являются Lufthansa Cargo AG (25%), Japan Airlines (1%) и Deutsche Post AG (51%). Остальные 23% акций принадлежат физическим лицам DHL .

В настоящее время логистика в компании DHL нана одним из наиболее перспективных направлений развития бизнеса экспресс-доставки фирмы. Особо бурно новое направление развивалось последние несколько лет, и сегодня DHL Worldwide Express обладает отдельной сетью Экспресс-центров логистики (ELC, SPC, DC), Центром обработки заявок (CRC) в Брюсселе, а также отдельной системой доставки грузов вне сети DHL – Europolitan и Sprintline.

DHL в России активно включилась в разработку логистических проектов в 1996 году. Сегодня мы имеем ряд перспективных проектов в стадии переговоров, постоянных логистических клиентов и ценный опыт по внедрению логистики на российском рынке. Для осуществления проектов в 1997 году на базе сортировочного узла DHL в Шереметьево был развернут логистический центр SPC для обслуживания российских клиентов.

Рассматриваемая практика DHL оказывает, что основой крупных логистических проектов является желание клиентов доставить готовую продукцию (ГП) собственного производства либо некие комплектующие для обслуживания продукции до указанного адреса в указанное время силами и средствами DHL . Следует понимать, что в большинстве случаев сегодня клиент не заинтересован в использовании экспресс-службы на этапе материального производства. Наоборот, клиент заинтересован в использовании слаженной логистической системы DHL на этапе материальных поставок продукции и сервисного обслуживания своих потребителей.

Какие виды деятельности предусмотрены логистикой в DHL ?

• Закупки.

• Хранение, инвентаризация.

• Управление складами и транспортными средствами.

• Обработка заказов.

• Обслуживание и сборка грузов.

• Транспортировка.

Логистический проект или логистическая система может включать в себя только какую-нибудь часть услуг, перечисленных выше. Одному клиенту DHL может понадобиться хранение + инвентаризация + доставка, другому – расконсолидация + обработка заказа + дистрибуция до конечного получателя. В любом случае DHL , подписывая контракт, детально обговаривает с клиентом виды услуг, сроки исполнения и специальные цены за свои услуги по логистике.

Развернутая на базе логистических центров информационная сеть работает по принципу сотовой связи, что позволяет в рамках проекта по управлениию потоками запасных частей оперативно принимать решение об оптимальном маршруте заказанной запасной части с ближайшего от клиента склада. Администрация логистического центра принимает решение об оптимальной системе доставки по стандартной схеме DHL либо специальными транспортными средствами.

Логистические системы DHL (supply chain)

Логистическая система является основой любого логистического проекта.

Логистическая система (ЛС) представляет собой сложную структурированную экономическую систему, состоящую из взаимосвязанных в едином процессе управления материальными и информационными потоками элементов-звеньев, которые объединены общими целями организации бизнеса.

Внедрение логистических систем в международную практику DHL было продиктовано следующими задачами бизнеса экспресс-доставки:

• соответствие запросам клиентов;

• увеличение прибылей;

• усиление конкурентоспособности компании;

• быстрое занятие образовавшейся «ниши» в бизнесе экспресс-доставки;

• концентрация на дополнительных перспективных видах бизнеса.

Стандартная ЛС, разработанная в DHL , как правило, будет включать в себя следующие элементы:

1. Управление грузопотоком:

• промежуточное хранение товаров на логистическом складе DHL ;

• упаковка и переупаковка;

• дробление и создание партий товара.

2. Управление запасами:

• инвентаризация запасов;

• регулярное информирование клиента;

• предоставление клиенту возможности управления запасами («visibility through the pipeline»);

• логистическая оценка, которая позволяет регулярно вносить необходимые изменения в действующую ЛС.

Согласно принятой в DHL логистической концепции, ЛС (supply chain) стандартно состоит из трех основных частей:

1 – поставка/закупка (Sourcing/Purchasing);

2 – управление грузопотоком (Materials Management);

3 – распределение (Physical Distribution).

В DHL ботаны стратегическая классификация логистических проектов. Все разнообразие применения логистических проектов нашло отражение в трех основных типах логистических сценариях, принятых в DHL :

• SIM (Strategic Inventory Mana-gement) – Стратегическое управление запасами;

• DEI (Direct Express Inventory) – Прямое управление запасами;

• RRI (Return&Repair Inventory) – Управление возвратными запасами.

Проекты типа SIM и DEI позволяют клиенту значительно снизить общие затраты фирмы на перевозку, складирование и дистрибуцию товара. Весьма популярны предложенные решения для научно обоснованного управления потоками запасных частей на значительных транснациональных территориях.

Обычно логистические проекты DHL дистрибутивного типа предусматривают переход ответственности за управлением запасами в начале процесса распределения, т.е. на производстве клиента. Согласно логистическому договору, подписанному с клиентом, DHL , как правило, забирает согласованный товар на складах готовой продукции клиента для его последующей транспортировки на логистический склад DHL . Как правило, логистические проекты DHL не предусматривают участия логистических мощностей фирмы в производственных звеньях системы клиента. Это в большой степени продиктовано транспортно-курьерской спецификой сервиса DHL , более органичной для физического распределения товаров через разветвленную сеть доставки в 227 странах мира.

По данным агентства Research International, проводившего исследование по измерению российского рынка экспресс-доставки в 1999 году, доля DHL составляет 51%, TNT – 19%, UPS – 10%, FedEx – 7%, других служб – 13%.

Специфические проекты типа RRI по управлению возвратными запасами товара становятся все более популярными в области сервисных услуг. В связи со значительным географическим расширением интересов крупных мировых производителей товаров вслед за развитием рынка самих изделий бурно развиваются международные рынки услуг связанного сервиса. Сегодня большинство крупнейших производителей товаров, в особенности потребительских, берут на себя международные сервисные обязательства по гарантийному и платному обслуживанию произведенных товаров. Стремительное освоение новых нетрадиционных рынков сбыта продукции ставит перед производителями альтернативу по выбору наиболее рационального способа обслуживания клиентов: развития местных сервисных центров либо поиска надежного логистического партнера, способного оперативно обслуживать региональных клиентов по доставке и замене неисправных изделий.

Российский сервисный рынок, находящийся в стадии становления, как правило, направляет зарубежного производителя на поиск путей снабжения своих клиентов через международного логистического партнера. С другой стороны, следует признать, что таможенное оформление внешнеторговых товаров и дешевизна квалифицированной рабочей силы в РФ делает привлекательной для иностранных инвесторов идею размещения новых сервис-центров внутри страны. Тем не менее, срочная доставка заказанного товара по указанному адресу по принципу «от двери до двери» полностью соответствует логистической стратегии DHL удовлетворяет запросы клиентов.

Являясь зарегистрированным таможенным перевозчиком, владельцем таможенных складов и сертифицированным таможенным брокером, DHL в России предоставляет логистическим клиентам сервис, необходимый при осуществлении внешнеэкономической деятельности.

В России и странах DHL ботает с 1984 года. На сегодняшний день компания имеет более 130 собственных и агентских офисов во всех странах СНГ и обслуживает около 800 городов и населенных пунктов во всех странах СНГ. В России DHL обслуживает свыше 450 городов. За пятнадцать лет работы в России компания инвестировала в развитие своей инфраструктуры в стране более 50 млн. долларов США, из них свыше 25 млн. долларов – за последние три года и более 5 млн. долларов – в 2000 году.

В 2000 году DHL International удвоила свои обороты в Центральном регионе России, где на сегодняшний день компания имеет наиболее обширную сеть представительств. Сервис-центры DHL International работают в каждом из 17 регионов Центрального федерального округа. За прошедший год компания существенно расширила свое присутствие в Московской области, где обслуживает крупнейшие российские предприятия (НПО «Энергомаш», Дмитровский алюминиевый завод, Чеховский завод энергетического машиностроения, ОАО «Мебельная фабрика «Шатура» и др.) и известных западных производителей (Ehrmann, Danone, PLM/Rexam, Mars), открывших свое производство в данном регионе.

Проекты типа SIM и DEI

Являясь по своей сути страной, в основном импортирующей товары и услуги, РФ – перспективный рынок для международных логистических проектов по дистрибуции импортных товаров.

Проведенный глобальный анализ логистических проектов DHL оказал, что наиболее перспективными в смысле использования логистических решений являются следующие компании:

• компании среднего размера с высоким уровнем продаж готовой продукции, с разветвленной сетью складов, с непрерывным производственным циклом.

• работающие в условиях слаборазвитой инфраструктуры;

• использующие логистику для повышения своей конкурентоспособности;

• ориентированные на обслуживание клиентов;

• обеспечивающие послепродажное обслуживание клиентов.

Несомненно, что местные условия накладывают свой отпечаток на требования клиента и рынок предоставляемых услуг. Так, опыт показывает, что компании среднего размера на российском рынке едва ли можно считать основным потребителем весьма дорогостоящих логистических услуг. Чаще местным клиентом являются крупнейшие производители, не нуждающиеся в дополнительной рекламе.

Основываясь на упомянутом анализе, можно сделать вывод, что существуют также отрасли экономики, наиболее перспективные в смысле предоставления логистического сервиса. В первую очередь это отрасли, связанные с дорогим, динамичным производством, основанные на высоких технологиях, которые требуют наличия системы срочных поставок запасных частей или замены оборудования.

К ним можно отнести:

• Hi Tech индустрию;

• авиа и автопромышленность;

• фармацевтику;

• производство медицинского оборудования;

• производство программного обеспечения;

• отрасли машиностроения.

В большинстве рассмотренных проектов за последние годы основное место занимают логистические сценарии по распределению импортных запасных частей через логистические каналы DHL . Западные производители, передавая на своих заводах определенный запас запчастей DHL , одновременно передают соответствующую ответственность об управлении указанным запасом логистическому персоналу фирмы.

В начале проекта торговые представители совместно с логистическим персоналом DHL батывают и представляют потенциальному клиенту проект логистического договора об оказании услуг. Предложенный договор значительно отличается от стандартного договора с клиентом DHL о предоставлении курьерских услуг. В зависимости от пожеланий клиента, специфики бизнеса и географии проекта в договор внесены подробные детали обработки и движения запасов.

Принципиальной особенностью логистических договоров являются договорные цены на обслуживание запасов клиента, базирующиеся на специально разработанном логистическом тарифе DHL . В операционном понимании логистический сценарий представляет собой гибкую систему управления звеньями логистической цепи. В отличие от достаточно жесткого подхода DHL к управлению своим основным бизнесом – экспресс-доставкой товаров – логистика в DHL озволяет произвольно выбирать средства транспортировки, маршруты доставки и прочие виды связанного сервиса, обеспечивая стандартно высокий уровень качества.

Чаще всего управляемый запас запчастей в момент передачи не имеет своего потребителя и перевозится в указанный логистический центр (ЛЦ) DHL для краткосрочного хранения. Маршруты, средства доставки, степень и качество обработки запаса заранее оговорены указанным договором.

ЛЦ DHL , участвующие в проекте, чаще всего предоставляют следующие услуги по обработке логистических запасов:

• Parts Depot – краткосрочное хранение, управление запасами;

• Packaging & Labeling – упаковка и маркировка;

• Consolidation/Deconsolidation – консолидация, расконсолидация;

• Repair & Return – управление запасами, направляемыми на ремонт;

• On-site Assenbly & Testing – сборка товаров и тестирование.

Проекты типа RRI

Как было отмечено выше, проекты по сервисному обслуживанию изделий ведущих фирм мира могут быть основаны на логистических сценариях. DHL в мировом масштабе имеет достаточный опыт по международному обслуживанию клиентов таких известных фирм, как Philips, 3Com, ЕМС2, Volvo, Compaq, Nokia, InFokus, Olivetti, Sony и др.

Выполняя гарантийные обязательства клиента-производителя товаров, экспресс-служба DHL в рамках логистических проектов типа RRI берет на себя значительную часть ответственности перед конечным пользователем товара. Заявка на замену неисправного изделия от конечного пользователя, как правило, поступает в Центр обработки заявок CRC, а не в офис фирмы-производителя. Таким образом, логистическая сеть центров DHL несет ответственность за качество и своевременность исполнения заявки клиента.

Вместе с тем следует отметить, что, несмотря на срочность заявки клиента на замену неисправного изделия, DHL не отходит, как правило, от основного принятого принципа логистики – Just-In-Time (JIT) («в установленное время»). В отдельных случаях с клиентом оговариваются в логистическом договоре специальные срочные доставки товара конечным пользователям по согласованному тарифу.

В целом проекты типа RRI можно разделить на две группы:

• проекты по доставке изделий взамен неисправных;

• проекты по замене неисправных изделий с последующим их ремонтом за границей.

Первая группа логистических сценариев предусматривает:

• создание текущего запаса установленных изделий на базе региональных ЛЦ DHL ;

• включение конечных пользователей гарантийными изделиями во внутренний информационный поток ПС для передачи заявок;

• применение ПС для выполнения заявок по доставке исправных изделий и управления запасом.

Вторая группа сценариев в дополнение к первой предусматривает:

• управление возвратным запасом изделий;

• управление встречным запасом в случае, если логистическим договором предусмотрена временная замена изделий на время ремонта неисправных.

Из определения следует, что проекты типа RRI значительно сложнее в смысле управления запасами и статистической отчетности, чем проекты по дистрибуции товара. Опыт DHL оказывает, что дополнительную сложность в управлении возвратными запасами представляют индивидуально установленные клиентом-производителем «фирменные» сроки гарантийной замены неисправных изделий. Иногда они становятся весьма жесткими рамками по предоставлению услуг DHL , в особенности в странах со слаборазвитой экономической системой.

С операционной точки зрения проекты по управлению возвратными запасами значительно повышают индивидуальную ответственность персонала логистического сценария. Например, курьер DHL , прибывший по вызову конечного пользователя, согласно процедуре логистического проекта по замене мобильных телефонов фирмы Philips, не имеет права выдать пользователю новый телефон, не получив взамен неисправный.

Управление запасами внутри международных проектов типа RRI, несомненно, является более сложным с точки зрения таможенного оформления товаров.

Логистические центры DHL (Logistic centres)

Основой логистических проектов DHL является сеть логистических центров фирмы (ЛЦ), развернутых в различных регионах мира и предназначенных исключительно для обслуживания клиентов внутри логистических проектов. ЛЦ DHL в зависимости от выполняемых задач подразделяются на три категории.

1. ELС Express Logistics Centre – крупный центр по предоставлению логистического сервиса в целом регионе.

Особенности:

• обслуживание клиентов на региональном уровне;

• предоставляет ряд логистических услуг (Value Added Services);

• работает 24 часа, 7 дней в неделю;

• обязательно наличие системы управления запасами EDI;

• обычно расположен совместно с крупным сортировочным центром DHL ;

• наличие таможенного склада.

2. SPC Strategic Parts Centre – центр логистики локального уровня.

Особенности:

• обслуживает клиентов в масштабах одной страны;

• обеспечивает доставку груза обычно в течение дня;

• предоставляет ограниченные услуги (Value Added Services).

3. DC Distribution Centre – центр логистики по дистрибуции товаров.

Особенности:

• обеспечивает хранение товаров;

• осуществляет доставку товаров по заказам.

Построение обучения и подбор персонала

В 2000 году компания выделила на обучение персонала около $500 тыс. В DHL есть несколько типов обучения, но все без исключения сотрудники – от курьера до топ-менеджера – обязаны при поступлении на работу пройти «Вводный курс». Этот тренинг носит название Welcome to DHL длится в среднем пять дней: два дня теории, три дня практики. Под практикой подразумевается обучение уже на конкретном рабочем месте.

Обучение в DHL оводится в зависимости от специальности и должности сотрудника. Например, стажировка курьера занимает около двух месяцев: новый сотрудник ездит по маршруту в компании с супервайзером. Для менеджерского состава в DHL существует более сложная программа. Эта программа «Победим вместе!» была разработана и запущена в прошлом году, а в нынешнем году ее должны пройти еще 60 человек. По мнению директора по персоналу DHL , подобная программа для России уникальна и аналогов в нашей стране нет.

Первая отличительная особенность тренингов DHL состоит в том, что все программы компания создает самостоятельно. Для России это нетипично: обычно для обучения своих сотрудников компании привлекают внешних провайдеров. В DHL от подобной практики отказались и внешний тренинг заказывают лишь в редких случаях. Например, когда происходят изменения в российском законодательстве – в такой ситуации без квалифицированного юриста не обойтись.

Но самое главное отличие своих образовательных программ от программ конкурентов DHL видит в их персонификации. В компании созданы так называемые модульные программы – тренинг состоит из модулей, каждый из которых призван развивать определенные навыки.

Серьезность тренировок влечет за собой строгость при отборе персонала. Стандартная процедура набора новых сотрудников зависит от должности, на которую устраивается соискатель. На места курьера, водителя, оператора клиентской службы набор идет в основном через объявления в газетах или через Интернет. Для набора менеджеров, как правило, используются рекрутинговые агентства, поскольку на эти должности требуются люди с изначально высоким заданным входным порогом квалификации.

Одна их главных сложностей, с которой DHL сталкивается при подборе персонала, состоит в том, что в России практически нет людей с должной подготовкой – даже для работы на должности курьера.

Здесь курьер – это человек, который имеет в своем распоряжении небольшой мобильный офис. У него в автомобиле есть компьютер, который сканирует ярлыки на посылках, и мобильный телефон. Курьер каждый час передает исчерпывающую информацию о том, когда была получена посылка, когда и куда она была отправлена и т.д. Обращение со всеми этими инструментами требует определенных знаний. А главное, курьер – это лицо фирмы, человек, который приходит каждый день к клиентам, в том числе и к очень высокопоставленным лицам. Он должен хорошо выглядеть, уметь общаться, у него должна быть определенная культура речи. Курьеров с такой подготовкой в России нет, а значит, практически нет возможности переманивать их из других фирм.

Ставка на профессиональную подготовку оправдывает ожидание. «Для нас как для крупной западной компании самое главное – люди. Потому что они приносят нам прибыль и обеспечивают обороты. Без людей мы не сможем добиться хороших результатов, ведь мы сервисная компания,» – говорят руководители DHL .

В самой DHL меняется методика, разработанная компанией Hay Group. Мнения об эффективности этой системы разнятся, но тем не менее она успешно применяется с конца 70-х. Стоит заметить, что для западного бизнеса система Hay Group несколько устарела, однако у этой методики есть своя сильная сторона – предельно систематичный и достаточно прозрачный подход к оценке действий персонала.

Система Hay заключается примерно в следующем: каждой должности в структуре компании присваивается определенный «вес» – в зависимости от того, какую работу выполняет сотрудник, на какой бюджет он имеет влияние и т.д. Существует определенный набор параметров, по которому можно определить, насколько эта должность весома для организации. Каждой должности присваивается определенный «грейд» – разряд. Таких градаций много, но некоторые из них в России не применяются. DHL для российских сотрудников существует 14 градаций – в точности как в табели о рангах.

Для определения «грейда» работника и его «вилки зарплаты» применяется набор матриц, по которым вычисляются разряд работника и вес его должности.

Впрочем, есть у системы и свой минус – она несколько тяжеловесна, в ней четыре матрицы, и для вычисления уровня должности требуются время и сноровка.

Цикл доставки грузов DHL