Проблемы логистики, ставшей практическим
инструментом бизнеса, уже 30 лет в нарастающих масштабах привлекают
внимание ученых, специалистов, руководителей фирм, концернов и
корпораций развитых стран мира.
Неослабевающий интерес к логистике за рубежом
связывают с тем, что при данном подходе обеспечивается значительное (на
30-50%) сокращение всех видов запасов материальных ресурсов, ускорение
оборачиваемости оборотного капитала, сокращение (на 25-45%) времени
движения продукции от первичного источника сырья до конечного
потребителя, снижение затрат на производство, дистрибьюцию и наиболее
полное удовлетворение потребителей в качестве товаров и сервиса.
Логистика в своей основе не является феноменом,
совершенно новым и неизвестным практике. Проблема рационального
движения сырья, материалов и готовой продукции была и раньше предметом
пристального внимания. Новизна же логистики заключается во-первых, в
смене приоритетов в хозяйственной практике фирмы, где центральное место
стало занимать управление процессами товародвижения. Во-вторых, в
использовании системного подхода, позволяющем обеспечить координацию
деятельности различных звеньев фирмы. И в третьих, в использовании
теории компромиссов, что очень важно, поскольку подразделения фирмы это
не столько "единство", сколько "борьба" противоположностей. Локальные
цели отдельных подразделений часто вступают в противоречие друг с
другом. Так, например, отдел снабжения для сокращения затрат на закупку
сырья и материалов старается приобретать их крупными партиями, чтобы
получать скидки за количество и экономию на транспортных расходах. Но
достижение этой цели не согласуется с целями финансового отдела:
уменьшением "связанного" в запасах капитала и увеличением
оборачиваемости оборотных средств. И так на каждом шагу...
Координацию локальных целей функционирования
отдельных подразделений с глобальной бизнес-целью организации и
осуществляет логистика. Она поддерживает системную устойчивость фирмы
на рынке, сглаживая противоречия между производством, финансами,
маркетингом... и оптимизируя межфункциональные внутрифирменные решения.
Одно из последних определений логистики звучит
следующим образом:"Логистика представляет собой общую точку зрения:
стратегическую, тактическую и операционную на компанию и ее партнеров
по бизнесу с материальным потоком в качестве интегратора".
Интеграция различных функций товародвижения дает
возможность устанавливать оптимальное соотношение интересов различных
подразделений фирмы, достигать на этой основе (в соответствии с
принципом"одного зонтика") минимизации совокупных издержек компании и
получать такой общий результат деятельности, который превосходит сумму
отдельных эффектов.
Но если большинство иностранных компаний сейчас
сосредоточено на оптимизации своих бизнес-процессов, то большая часть
российских фирм еще не решила предыдущую задачу: выстроить их в более
или менее приемлемую систему.
Согласно международным стандартам семейства ISO 9000
любое предприятие рассматривается как "черный ящик", имеющий входящие
потоки (сырье, материалы, полуфабрикаты, запчасти и т.д.) и выходящие
потоки (продукты и услуги).
Поэтому начать упорядочение бизнеса следует со
структуризации входящих и выходящих материальных потоков с помощью
типовых техник логистического анализа: метода АВС и XYZ.
Метод АВС связан с широко распространенным в природе
явлением, известным как правило "80 - 20", которое впервые открыл и
теоретически обосновал В.Парето (1897г.). Смысл его в следующем.
Представьте себе, что вы уронили 100 монет на лужайку. Первые 80 монет
вы нашли довольно быстро, но на поиски каждой следующей у вас уходит
все больше и больше времени, так как радиус поиска расширяется, трава
на лужайке разной высоты и плотности и т.д. Расход времени на одну
монету возрастает и, наконец, наступает такой момент, когда удельный
расход времени на поиск одной монеты превысит стоимость монеты. Об этом
надо помнить и вовремя остановиться.
Применительно к логистике правило "80 - 20" интерпретируется следующим образом:
80% стоимости товара определяется 20% входящих в него компонентов;
80% ежедневного объема продукции производиться за 20% рабочего времени;
80% стоимости запасов дают 20% наименований хранимых на складе запасов...
Это правило сейчас иногда называют "принцип любителей пива": 80% потребляемого пива выпивают 20% любителей этого напитка.
Суть метода АВС состоит в том, что в соответствии с
целью анализа выбирается классификационный признак. Далее
осуществляется ранжирование в порядке убывания этого классификационного
признака. Так, например, при классификации входящих материальных
потоков по объему произведенных в год закупок необходимо всю
номенклатуру приобретаемых видов сырья и материалов расположить в
порядке убывания стоимости их годового потребления. Затем в группу А
относят все наименования в списке, начиная с первого, сумма стоимостей
которых составляет 75-80% от суммарной стоимости всех потребленных за
этот период материальных ресурсов. Опыт показывает, что обычно в эту
группу попадает 10-20% всей номенклатуры. К группе В относится примерно
треть наименований ресурсов, сумма стоимостей которых составляет
10-15%. Остальные позиции номенклатуры (а это оставшаяся половина
ресурсов), суммарная стоимость которых составляет лишь 5-10%, относятся
к группе С .
Естественно, начинать наводить порядок нужно с самой немногочисленной по количеству, но значительной по стоимости группы А.
Метод АВС очень быстро становится популярным среди отечественных
руководителей. В первую очередь, это относится к фирмам, осуществляющим
многономенклатурные закупки и продажи. Однако, по мнению специалистов,
наибольший эффект дает применение этого метода в комбинации с другим,
пока мало известным в России XYZ-анализом.
Метод XYZ позволяет произвести классификацию тех же
ресурсов фирмы, например, сырья и материалов, но в зависимости от
характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их
потребности. Группировка ресурсов при проведении XYZ-анализа
осуществляется в порядке возрастания коэффициента вариации .
При этом к категории X относятся ресурсы, которые
характеризуются стабильной величиной потребления, незначительными
колебаниями в их расходе и высокой точностью прогноза.
Категории Y - это ресурсы, потребность в которых
характеризуется известными тенденциями (например, сезонными
колебаниями) и средними возможностями их прогнозирования. Наконец,
ресурсы, относимые к категории Z, потребляются нерегулярно, точность их
прогнозирования невысокая.
Наложением результатов XYZ-анализа на данные
ABC-метода получаем 9 групп ресурсов, для каждой из которых менеджеры
фирмы должны разработать свои техники управления .
"Очевидно, что группы AX, AY и AZ требуют
наибольшего внимания с логистической точки зрения, для них необходимо
тщательное планирование потребности, нормирование расхода, скрупулезный
(ежедневный) учет и контроль, постоянный анализ отклонений от
запланированных показателей. Причем для категории AX следует
рассчитывать оптимальный размер закупок и использовать технологию "just
in time". А для категории AZ эффективнее использовать систему снабжения
по запросам с обязательным расчетом величины страхового запаса, -
говорит независимый консультант Татьяна Терешкина. - Для ресурсов
категории CX, CY, CZ применяются укрупненные методы планирования, а
функции контроля чаще всего делегируются низшим ступеням управления."
Результатом совместного проведения анализа АВС и XYZ
является выделение ключевых, наиболее важных ресурсов фирмы и
установление на этой основе приоритетов в структуризации
бизнес-процессов .
Описывать сразу все бизнес-процессы фирмы лишено
смысла. Это слишком дорогое и трудоемкое мероприятие. По мнению
независимого консультанта Татьяны Терешкиной, такой мощный и в то же
время простой инструмент, как анализ АВС, просто незаменим для выбора
тех бизнес-процессов, с которых и следует начать выстраивать логистику
в компании. Классификационными признаками для проведения такого рода
анализа будут выручка от реализации, общая масса прибыли и маржинальный
доход. Проанализировав все производимые фирмой продукты (выходящие
материальные потоки) по их доле в объеме продаж, общей массе прибыли и
маржинальном доходе менеджеры фирмы получат три списка продуктов группы
А. Продукты, входящие во все три списка и должны представлять собой
предмет пристального внимания. В первую очередь и с большой степенью
детализации необходимо структурировать бизнес-процессы получения именно
этих продуктов.
Если такого рода анализ (ABC и XYZ) в компании еще
не проводился, то очень рекомендуем его постановку - затраты окупятся
быстро и многократно. Проделав эту достаточно кропотливую работу, вы
осуществите первые шаги к структуризации бизнес-процессов и постановке
логистики в компании.
Но это - только начало большого пути!…
