Что такое офис

Определение гласит: проектный офис — это временное организационное образование, предназначенное для реализации функций проектного управления. Он включает обученный штат менеджеров и технического персонала, оснащен необходимыми современными программными и техническими системами. В зависимости от вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее положение в организационной иерархии.

Некоторые спрашивают: “А зачем нужен проектный офис? Разве недостаточно взять нескольких хороших менеджеров проектов?” Прежде чем разобраться с дилеммой “проектный офис против штата квалифицированных менеджеров”, необходимо понять, чем отличается проектный офис, решающий задачи управления программой или большим проектом, от проектного офиса для мультипроектной среды.

Управление программой и мультипроектное управление

Мультипроектное управление

Мультипроектное управление — это управление рядом параллельно идущих проектов, выполняемых независимо друг от друга, но использующих общие ресурсы и конкурирующих за их обладание.

Управление программой

Программа, в соответствии с определением Свода знаний по управлению проектами (РМВоК, 2000), — “группа проектов, управляемых взаимосвязанным образом, для получения результатов, недостижимых при их раздельном выполнении”.

Различия в управлении

Объективное существование этих различий не отрицает наличия общих черт двух видов управления, среди которых главная — это общие стандарты и методы управления проектами.

К общим чертам проектного офиса, независимо от вида управления, нужно отнести:

— обязательность определения целей проектов, задач проектов, объемов проектов, сроков, бюджетов и стандартов качества;

— наличие согласованной системы руководящей и отчетной документации по проектам;

— необходимость разрешения неизбежных проблем и конфликтов ресурсов;

— вовлечение в проект большого числа подразделений или юридических лиц, которые обладают своей культурой ведения бизнеса.

При любом из вышеназванных видов управления менеджер проекта, как ключевое звено системы управления, будет в процессе управления осуществлять планирование, исполнение и контроль, завершение проекта.

К виду проектного управления программой (согласованного) можно отнести модели предприятий 1 и 3 (см. врезку), т. е. управление стратегическими преобразованиями организации и управление капитальным строительством крупных промышленных объектов, а к виду мультипроектного управления (конкурентного) относится управление проектами в компаниях с матричной организационной структурой (модель 2). Схожесть общих черт дает гарантию эффективного применения стандартов управления отдельными проектами, в то время как различие этих видов управления определяет диаметрально противоположные подходы к организации проектного офиса.

Исходя из определения проектного офиса как организационного образования можно считать, что увеличение штата постоянного персонала управления проектом даже на единицу, по сравнению с одним менеджером проекта, автоматически приводит к образованию проектного офиса.

Существуют операции управления, делегирование которых менеджером проекта вспомогательному персоналу невозможно. Это — планирование и реализация коммуникаций внутри и вовне проекта, анализ и прогноз показателей проекта, принятие решений по управлению проектом. В то же время ряд вспомогательных функций может быть делегирован и включает:

— секретарские функции: ведение внешней переписки, подготовка и протоколирование совещаний, планирование индивидуального расписания менеджера проекта;

— аналитические функции планирования и обновления графиков проекта: отслеживание связей, критического пути, ввод данных, анализ и прогноз;

— методологические функции (разработка процедур, руководств, форматов документации и отчетности);

— контрольно-ревизионные функции (проверка состояния и хода выполнения работ, прохождения контрольных точек);

— ведение проектного архива и документооборота;

— ведение бухгалтерии проекта.

Задумавшись, когда и каким образом эти функции должны быть распределены между менеджером проекта и вспомогательным персоналом, вы найдете ответ на вопрос: “Когда становится необходим проектный офис?”

В организации проектного офиса для управления программой и для мультипроектного управления есть ряд отличий, основанных на том, где собственно находится менеджер проекта с его неотъемлемыми функциями управления проектом: в самом офисе, или вне его.

Вся структура проектного офиса управления большим проектом или программой строится вокруг менеджера проекта, в то время как в случае мультипроектного управления в проектный офис передаются вспомогательные функции в зависимости от целей и задач данного офиса.

Такой подход позволяет упорядочить весь набор вспомогательных функций, который может делегироваться штату проектного офиса.

Для управления программой порядок делегируемых функций, по степени убывания приоритетности, должен выглядеть следующим образом:

— секретарские функции;

— ведение бухгалтерии;

— аналитические функции сетевого планирования;

— методологические функции;

— ведение архива;

— контрольно-ревизионные функции.

Объективные отличия мультипроектного вида управления диктуют другой порядок приоритетов функций, делегируемых в этот проектный офис:

— ведение архива и документооборота;

— методологические функции;

— аналитические функции сетевого мультипрограммного планирования;

— контрольно-ревизионные функции;

— ведение бухгалтерии;

— секретарские функции протоколирования совещаний.

Таким образом, проектные офисы для управления программой и мультипроектного управления создаются для выравнивания загрузки менеджеров проектов путем делегирования вспомогательных функций штату проектного офиса. Такие проектные офисы организуются в процессе инициации или планирования, если начинается реализация большого проекта или программы (модели 1 и 3). Внедрение проектного офиса для мультипроектного управления в организацию с матричной структурой определяется необходимостью разумного делегирования большого объема вспомогательных функций управления проектом подготовленному штату проектного офиса, а также необходимостью сбора и коммуникации информации между руководством и проектами компании.

Статистика затрат на управление проектами показывает, что бюджет управления средними проектами составляет 10—15% от всего бюджета проекта. Для крупных и очень крупных проектов, а также для программ доля, выделяемая на проектное управление, составляет от 5% до 7% бюджета всего проекта.

С чего начать

Ответ на этот вопрос можно представить в виде следующего алгоритма действий:

— определить, к какому типу — программному (согласованному) или мультипроектному (конкурирующему) — будет относиться управление стратегическими проектами вашей организации. Если должны существовать равнозначно два вида управления, то, вероятно, потребуется организация двух отдельных офисов;

— оценить возможности и готовность компании к внедрению как стандартов управления проектами, так и конкретного типа проектного офиса для мультипроектного управления. Решение этой задачи позволит оценить, насколько эффективно проектный офис будет работать в дальнейшем;

— наметить стратегию преобразований, связанную с внедрением нового организационного образования, разработать систему мотивации персонала, как работающего в самом проектном офисе, так и взаимодействующего с ним. Внедрение проектного офиса приведет к изменению конфигурации взаимодействия менеджмента компании и информационных потоков, обеспечивающих принятие решений;

— разработать бизнес-процессы в проектном офисе, функциональные инструкции, как для персонала проектного офиса, так и для взаимодействующего персонала;

— определить систему документооборота компании, одним из ключевых звеньев которой становится проектный офис;

— внедрить ИТ-инфраструктуру проектного офиса, объединив ее с инфраструктурой компании, системой электронной почты, системой управления корпоративными базами данных;

— набрать соответствующий штат и обучить персонал.

Ключевой вопрос начала работы по проектному офису — наличие в организации авторитетного менеджера проектов, сертифицированного компетентной организацией.