1. ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время в России практически одновременно происходит широкое распространение двух, на первый взгляд, не связанных между собой профессиональных направления - коучинг иуправление проектами. Пояснять перед данной аудиторией, что такое управлен ие проектами [6], было бы глупо и невежливо, но предложение остановить вкратце ваше внимание на понятии коучинга, на мой взгляд, не затронет чувств аудитории.

Изначально коучинг обозначал сопровождение консультантом сотрудника на рабочем месте с целью развития у последнего необходимых навыков и умений. В дальнейшем коучинг выделился  в самостоятельное профессиональное направление, защищаемое профессиональными объединениями, например Международной федерацией коучинга (ICF)[7]. По мере развития коучинга сформировались основные методы и технологии проведения индивидуального и группового коучинга, диентологические нормы и правила. На настоящий момент коучинг включает в себя техники заимствованные или аналогичные существующим в следующих областях деятельности: проведение бизнес-тренингов (активные формы обучения в форме практических и аналитических упражнений, направленных на развитие и формирование установок, умений и навыков, необходимых для эффективного исполнения профессиональных обязанностей в области бизнеса), психотерапевтическое консультирование по вопросам личностного роста (развитие личностных особенностей и качеств, необходимых для гармоничного развития личности), процессное консультирование (ориентированное на развитие бизнес-процессов консультирование заказчиков по вопросам ведения бизнеса и достижения необходимых производственных и коммерческих целей) и ассессмент (система детальной оценки деловых и профессиональных качеств человека по отношению к определенному роду профессиональной деятельности с выдачей рекомендаций по его индивидуальному развитию)[2].

Основная задача коучинга - организовать эффективный процесс самостоятельного достижения стоящих перед человеком целей и задач, включающий в себя профессиональное и личностное развитие, необходимое для достижения данных целей [5].

Коучинг занимает специфическое место среди методов профессионального развития и в первую очередь предназначен для адаптации человека к конкретным задачам и условиям его профессиональной деятельности. Наибольший эффект от коучинга достигается в том случае, когда он проводится после тех или иных методов профессиональной подготовки и обучения [5].

Постепенно в рамках коучинга появились различные специализации. Например, индивидуальный коучинг для руководителей высшего звена, коучинг в области маркетинга и т.д. На наш взгляд, видится весьма перспективным применение методов коучинга и в областиуправления проектами с целью повышения профессионального уровня руководителей и участников проектов.

В связи с этим, на базе школы управления проектами - комплекса тренингов, созданного в результате успешной реализации совместного проекта Международного института менеджмента и Академии АйТи - нами была построена коучинг-школауправления проектами [4].

2. ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИЯ КОУЧИНГА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ ОТ СЕМИНАРОВ И ТРЕНИНГОВ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ

В сфере подготовки специалистов по управлению проектами наиболее близкими по содержанию и методам работы являются семинары и тренинги по управлению проектами [4]. Во всех трех случаях применяются активные формы обучения, технические средства обучения, ориентация на практическую направленность обучения, сравнительно краткосрочные обучающие сессии (от 1 до 7 дней), очная форма обучения, малые группы обучаемых (от 2 до 16 человек). Область применения всех вышеперечисленных методов также близка - развитие знаний, умений и навыков в областиуправлен ия проектами. Поэтому для более точного осознания реальных отличий данных методов предлагаю Вашему вниманию следующую сравнительную таблицу 1. В данной таблице приведены отдельные параметры сравнения, отобранные автором для более явной иллюстрации особенностей каждого из методов.

Таблица 1. Сравнение активных методов обучения управлению проектами.

При формировании данной таблицы и проведении соответствующего анализа использовался опыт проведения обучения в области управления проектами в Международном институте менеджмента. При этом опыт проведения семинаров учитывался с 1999 года, опыт проведения тренингов учитывался с 1997 года, а опыт проведения коучинга поуправлению проектами - с 2001 года. Работа по развитию методик преподавания в области управления проектами продолжается, и мы будем рады ознакомить Вас с дальнейшими результатами и выводами по мере продвижения работ.

При этом работы по развитию методов тренинга и коучинга проводились и проводятся в соответствии с основными положениями национальных требований к квалификации менеджеров поуправлению проектами [6] и исключительно в форме соответствующих проектов.

Как следует из нашего опыта, и что мы постарались отобразить в таблице, для каждой категории целей профессионального развития в областиуправлен ия проектами можно подобрать адекватный метод активного обучения с учетом, как возможностей, так и ограничений, стоящих перед заказчиком. Также вполне эффективным для ряда ситуаций является формирование курсов, объединяющих в себе всю палитру методов. Особенно эффективно это бывает при проведении курса для однородных групп, представляющихуправление схожими или даже одними и теми же проектами.

3. ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ ЗАНЯТИЙ В КОУЧИНГ-ШКОЛЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Наиболее эффективно коучинг по управлению проектами проходит в группах, работающих над одними и теми же текущими проектами.

В ситуации, когда группа комплектуется из участников, имеющих разнородный опыт и в заметной мере различающиеся по содержанию, срокам и иным параметрам проекты, конечный успех во многом зависит от уровня профессиональной квалификации собственно коуча. При этом квалификационные требования распространяются не только на областьуправлен ия проектами, где рекомендуемый уровень квалификации должен быть не ниже уровня C по критериям IPMA, но и в области проведения коучинга. Наш опыт взаимодействия с различными специалистами по обучению и консультированию в областиуправлен ия проектами показал, что лишь некоторые из них могли качественно провести занятие с одновременным соблюдением методической точности и ситуационных требований участников, определяемых специфическими особенностями их проектов. Достаточно неплохо зарекомендовало себя при разрешении таких ситуаций применение метода Дельфи для интеграции личного и профессионального опыта участников при сохранении высокой мотивации на усвоение знаний и навыков. Также полезным оказалось проведение элементов методики ассессмент-центра на начальных этапах занятий.

Наиболее оптимальный режим обучения в режиме коучинга с точки зрения сроков формируется исходя из временных характеристик текущих проектов [3]. При этом, соответствующие модули занятий проводятся до, на и по завершении соответствующих стадийуправлен ия проектами. В тех случаях, когда такое не представляется возможным, компромиссным вариантом может быть проведение коучинга на стадии планирования проекта с краткими поддерживающими занятиями на последующих стадиях.

При проведении коучинга на основе управления сложным проектом, в рамках которого производится четкое распределение ответственности за различные сферы и области проекта, возможно проведение отдельных модулей для групп специалистов поуправлению проектами по отдельным направлениям и процессам управлен ия проектами. Например, в одной из компаний был выделен отдельный модуль коучинга по правлению качеством в проекте. Также мы работали в ситуации, когда наряду с общим коучингом поуправлению проектом для выделенной группы участников команды проектов проводился отдельный модуль по управлению рисками в проекте. Опыт в этом аспекте коучинга по управлен ию проектами в настоящий момент проходит систематизацию, результаты которой, возможно, уже могут быть готовы к моменту проведения Конгресса.

Большое значение при проведении коучинг-занятий придается также системе "домашних заданий", которые заключаются в применении тех или иных методовуправления проектами для решения конкретных практических задач в перерывах между отдельными занятиями.

4. ВЫВОДЫ И ЗАКЛЮЧЕНИЯ

Еще сравнительно краткий в исторических масштабах опыт проведения коучинг-школы по управлению проектами показал, что:

• Во-первых, и особенно на данном этапе развития управления проектами в Российской Федерации существует выраженная потребность именно в коучинге как методе повышения профессионального уровня специалистов, управляющих реальными проектами [1].
• Во-вторых, коучинг не может полностью заменить собой прочие формы активного обучения и консалтинга в области управления проектами.
• В-третьих, к проведению коучинга по управлению проектами должны допускаться только специалисты высокой квалификацией как в области управления проектами, так и в сфере коучинга, четко соблюдающие этические нормы и правила обоих профессиональных направлений.
• В-четвертых, коучинг по управлению проектами предоставляет определенные преимущества, не достигаемые иными методами развития профессиональной квалификации в областиуправления проектами.

5. ЛИТЕРАТУРА

1. ВоропаевВ.И ., Project Management in Russia, PMI, USA, 1997 г.
2. Димитриев Д.В., Ретро-мода коучинг. Элитный персонал, №45 (279), Москва, 2002 г.
3. Димитриев Д.В., Техника составления расписания исполнения проекта, Академия АйТи, Международный институт менеджмента, Москва, 1999 г.
4. Димитриев Д.В., Четыре столпа Вашего бизнеса, Элитный персонал, №17 (253), Москва, 2002 г.
5. Димитриев Д.В. Коучинг по управлению проектами, доклад на 1-й Международной конференции по коучингу в России, г. Москва, 24.11.2002 г.
6. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами. Совнет, Москва, 2002 г.
7. Уитмор Дж., Coaching- новый стиль менеджмента и управления персоналом, Финансы и статистика, Москва, 2000 гli>