Системы планирования ресурсов предприятия - так называемые ERP-системы - коренным образом изменили всю работу высокотехнологичных организаций. Однако масштабы и сложность практической реализации таких технологий на практике предъявляют новые требования к управлению подобными проектами. У проблемы управления ERP-системами есть две стороны - человеческий фактор и технологический аспект. Пакет средств управления предприятием охватывает всю организацию, и его внедрение сказывается на работе едва ли не каждого служащего. Более того, в некоторых случаях руководитель проекта ERP просто не способен заранее предвидеть, кто именно попадет под влияние новых технологий, а это чревато весьма неприятными сюрпризами. Известен случай, когда ошибки в управлении такой системой попросту заблокировали поступление комплектующих на один из заводов по производству электронного оборудования и едва не привели к закрытию фирмы-производителя, расположенной на юго-востоке США.

Не так-то просто заранее составить четкое представление и о технологической стороне реализации проекта ERP, в котором тесно переплелось огромное множество аппаратных средств и программного обеспечения. Менеджеру проекта приходится иметь дело буквально с тысячами отдельных компонентов. А ведь независимо от того, добавляется в систему один-единственный модуль или полностью обновляется какой-либо ее сегмент, необходимо обеспечить полную совместимость и интеграцию нововведения со всеми остальными компонентами. А это создает немалые трудности даже для опытного системного архитектора.

Чтобы лучше понять проблемы, возникающие на этом пути, я провел неформальное исследование. В нем приняли участие менеджеры ERP-проектов из различных корпоративных подразделений информационных технологий, а также представителя пяти крупнейших консультационных компаний. По результатам проведенного опроса удалось составить неофициальный список основных проблем, с которыми приходится сталкиваться инициаторам развертывания систем управления ресурсами предприятия и менеджерам таких проектов. Почти все опрошенные в первую очередь жаловались на масштабность выполняемых работ. В десятку наиболее сложных проблем вошли также кадровые вопросы и выработка организационной политики.

Десятка основных трудностей, которые приходится преодолевать руководителям проектов ERP

Как отмечает Иден Прейри из Minnesota Gartner Institute (дочерней фирмы Gartner Group), сразу же после ввода ERP-системы в эксплуатацию становится виден огромный разрыв между тем, что она обещает, и ее реальными возможностями. Постоянно приходится сталкиваться с невероятным перерасходом запланированных средств, отставанием - порой на годы - от графика и даже прекращением работ над системой. Все это лишний раз указывает на сложность управления подобными проектами.

Успешное управление проектом

Наиболее важным одиночным фактором успеха или провала ERP-проекта являются, по- видимому, личные качества его руководителя - знания, навыки, способности и опыт работы. Хороший менеджер проекта должен быть специалистом в области не только бизнеса, но и технологий. Во избежание индивидуальной переделки программных продуктов компаниям зачастую приходится перестраивать свои бизнес-процессы, приспосабливая их к новому программному обеспечению. Поэтому менеджер системы управления ресурсами предприятия должен детально разбираться в том, какое влияние окажет реализация ERP-проекта на бизнес, и поддерживать тесное сотрудничество с руководителями производства. Только так ему удастся плавно перевести операционную бизнес-среду с накатанных рельсов на те пути, по которым она должна развиваться дальше.

Чтобы способствовать подготовке менеджеров проектов, Gartner Institute разработал специальную программу сертификации в области управления проектами, одна из специализаций которой как раз и направлена на систему управления ресурсами предприятий. И программа в целом, и ее отдельные курсы нацелены на решение ключевых вопросов, отличающих проект ERP от других направлений разработки приложений. В частности, рассматривается планирование необычайно высокого риска и комплексных процессов, происходящих на стыке различных функций, то есть, именно того, с чем приходится иметь дело при реализации большинства систем управления ресурсами предприятия.

В рамках нового курса активно используются результаты постоянно проводимых в Gartner Institute исследований, включающих в числе прочего и сеансы "мозговой атаки" с участием опытных менеджеров проектов. Благодаря такому подходу разработанная институтом учебная программа позволяет освоить базовые технологии управления подобными проектами, во многом определяющие успех или провал последних. Слушатели курсов знакомятся, среди прочего, с методикой подготовки бизнес-требований, организацией работы в группах со смешанным составом, выработкой критериев решения кадровых вопросов. Кроме того, они осваивают методы управления в быстро меняющейся обстановке и различные варианты завершения проекта. Предусмотрены в учебной программе и многие другие аспекты, важность которых для менеджера проекта просто невозможно переоценить: тут и управление риском, и планирование проекта, и регулирование его масштабов.

Менеджеру проекта нужно быть очень гибким, чтобы быстро реагировать на все изменения в ходе развертывания ERP-системы и не теряться перед постоянно возникающими неприятными сюрпризами. Он должен уметь находить контакт чуть ли не с каждым служащим своей компании, от сугубого технаря ИТ и сменного инженера до почтового служащего и завхоза. Не обойтись ему и без способностей очень быстро осваивать новое, ведь менеджер проекта просто обязан хорошо разбираться в основных проблемах бизнеса даже в тех областях, с которыми ему никогда раньше сталкиваться не приходилось.

Менеджер ERP-проекта должен быть и высоко дисциплинированным работником. Ему нужно четко представить себе конечные цели проекта, а затем вывести всю организацию на тот единственный путь, который ведет к успеху. А для этого нужно научиться оперативно выправлять любые отклонения от главного курса и преодолевать все раздоры, быстро возвращая других участников проекта на путь истинный. Менеджер проекта должен быть всегда готов к принятию трудных решений, понимая при этом, что они могут быть восприняты кое-кем в штыки. Толстокожесть - несомненное достоинство такого руководителя.

Черты характера хорошего руководителя проекта (Источник: Gartner Institute)

Менеджер ERP-проекта должен:

• быть очень гибким;
• быть дисциплинированным;
• уметь быстро овладевать новыми знаниями;
• уметь оперативно принимать правильные решения;
• обладать опытом работы со средствами управления ресурсами предприятия;
• иметь богатый деловой опыт;
• быть сильным политиком;
• иметь хорошее образование;
• нравиться окружающим;
• уметь стимулировать работу других сотрудников.

Определение масштабов проекта

Если не разработать мер по управлению рамками проекта и не обеспечить их претворение в жизнь, можно спровоцировать синдром "бесконечного проекта". Постоянные изменения проекта (как увеличение, так и уменьшение его масштабов) способны привести его участников в полное замешательство. Главное внимание при оценке масштабов проекта следует уделять тому, что должно быть включено в него, а что - нет. Определившись с этим, необходимо наладить строгий контроль за выполнением принятых решений. Четкое же определение рамок проекта невозможно без тесного сотрудничества его руководителя с другими подразделениями компании. Не определив заранее масштабы проекта, можно упустить какой-либо важный элемент и даже поставить под угрозу само достижение конечных целей. С другой стороны, можно легко выйти за пределы необходимого и не вписаться в выделенный бюджет.

Определение масштабов ERP-проекта включает в себя целый ряд компонентов. Прежде всего, команда проектировщиков системы управления ресурсами предприятия решает, какие бизнес - процессы должны быть охвачены планируемой системой. Именно такое решение подсказывает функциональность средств ERP. Если в организации имеется несколько производственных подразделений или линий, необходимо также разработать очередность развертывания системы в отдельных бизнес-структурах. Кроме того, следует найти ответ и еще на один очень важный вопрос: какие технологии подлежат в ходе развертывания ERP-системы замене или модернизации, а для каких на период выполнения проекта понадобятся промежуточные интерфейсы.

Чтобы избежать проблем с масштабами, необходимо составить план-график проекта или хотя бы подготовить документ с четким изложением его целей и задач. Убедитесь, что вы действительно определили все требования к проекту, что они документированы и подписаны пользователями и высшим руководством компании. Не забудьте разработать порядок внесения изменений в процесс управления и добейтесь его выполнения всеми участниками. Будьте готовы к тому, что строгие правила управления проектом могут вызвать конфликты между участниками его реализации и пользователями, которые попытаются внести в него собственные изменения. В конце концов, если цель постоянно меняется, достичь ее невозможно.

В поисках брешей

Никакое программное обеспечение, сколь большим и изощренным оно не было бы, не сможет полностью удовлетворить потребности конкретной организации. Как бы ни уверяли производители средств ERP, будто их продукты способны решить все ваши проблемы без исключения, там всегда найдутся незаполненные бреши. Они могут быть незначительными, но порой приобретают огромные размеры и создают серьезные проблемы. Приступая к анализу таких брешей, будьте предельно осторожны: вы, возможно, вступаете на минное поле. Главная проблема состоит в том, что устранение любого пробела, выявленного вами в функциях приобретенной системы, требует дополнительных затрат, и всегда найдется руководитель, который задаст вопрос: "И зачем было тратиться на программу, которая не делает того, что нужно нам?". Это ставит в неловкое положение, прежде всего руководителя, одобрившего ERP- инициативу, и соблазняет менеджера проекта спустить все отмеченные недостатки на тормозах. В результате страдают конечные пользователи, испытывающие разочарование и неудовлетворенность только что развернутой системой.

Чтобы предотвратить возникновение подобных проблем, нужно тщательнейшим образом подойти к вопросу выбора программного пакета и обязательно ознакомить руководителей всех уровней с тем, что он может, а что - нет. Начните с документирования всех брешей и сделайте это как можно быстрее - такой анализ необходим для управления инвестициями. Он позволяет не только определить направления развития проекта, но и четко показывает, что именно нужно сделать для использования приобретенного программного обеспечения. Обзор выявленных функциональных брешей и направлений доработки готовых программ должен обязательно содержать детальное описание изменений масштабов проекта, затрат не него, получаемых преимуществ. Необходимо включить сюда и доработанный план проекта.

Подбор персонала

Очень важно с самого начала привлекать к реализации проекта тех, кто обладает нужными для этого знаниями и качествами. Ошибка здесь чревата не только неприятными последствиями для самого проекта, но и серьезными политическими осложнениями в отношениях с руководством. Менеджер проекта не может ограничиваться только анализом программ управления ресурсами предприятия, ему нужно сразу же разобраться в том, какие интерфейсы понадобятся для работы с ним. В этот процесс следует вовлечь все подразделения, которым придется иметь дело с новой системой. Порой приходится отмечать тенденцию так называемого "туннельного видения", когда команда разработчиков ERP-проекта поддерживает отношения лишь с теми пользователями и сотрудниками организации, которые принимают в развертывании системы самое непосредственное участие. В таких случаях неизбежно наступает момент, когда становится ясно: в процессе реализации проекта была упущена жизненно важная информация, и произошло это из-за того, что еще на ранней стадии работ к ним не был привлечен нужный человек.

И, конечно же, одним из главных вопросов, как и в любом проекте информационных технологий, становится кадровый. Найти хорошего специалиста, особенно с богатым опытом работы в области ERP, очень трудно. Да и включение в команду нового участника, равно как и исключение из нее уже работающего, происходит далеко не безболезненно. Поэтому следует с самого начала выявить тех сотрудников, которые играют ключевую роль в реализации проекта, но не слишком надежно привязаны к вашей организации. Чтобы предотвратить их уход, менеджер проекта должен разработать программу закрепления таких специалистов, которая поможет удержать их в команде. Проекты в области управления ресурсами предприятия могут оказаться долгими и вызвать немало разочарований, и очень полезно создавать благоприятные условия для общения между сотрудниками, открытого обсуждения рабочей обстановки. Помогает в этом и раскрепощение графика работы, предоставление сотрудникам возможности по своему выбору изменять рабочие часы в определенных рамках. Как показали результаты некоторых исследований, введение гибкого рабочего графика значительно повышает производительность труда и вызывает у служащих чувство удовлетворенности условиями работы.

Борьба с "утечкой мозгов"

Еще одна проблема, с которой приходится сталкиваться менеджерам ERP-проектов, - необходимость интеграции внешних консультантов в корпоративные рабочие группы и налаживание обмена опытом с ними, который потребуется впоследствии для самостоятельной работы. Одна из крупных компаний пищевой промышленности на Среднем Западе США решила эту проблему, прикрепив к каждому консультанту собственного специалиста в технологической и деловой областях. На протяжении всего процесса развертывания системы консультанты работали бок о бок с сотрудниками фирмы, благодаря чему удалось наладить практически непрерывную передачу информации от консультантов корпоративному персоналу, избежав тем самым "утечки мозгов", которая происходит, когда консультанты заканчивают работу над проектом.

Планирование проекта

Планировать и организовывать работу в рамках ERP-проекта - это все равно, что сбивать в стаю котов. Вам приходится иметь дело с множеством индивидуальностей и массой подпроектов, решать кучу политических и организационных вопросов, зачастую конфликтующих между собой. Поэтому крайне важно еще до начала работ по проекту рассмотреть возможные пути решения потенциальных проблем, разработать четкий, детальный и всеобъемлющий план развертывания системы управления ресурсами предприятия. Опытный менеджер проекта включает в такой план все основные вопросы и при этом делает его достаточно гибким, позволяющим оперативно реагировать на самые неожиданные проблемы, неизбежно возникающие в процессе реализации. Одна из главных трудностей при планировании крупномасштабного проекта заключается в согласовании сроков со всеми его участниками. Это обязательно должно найти отражение в плане. Перед тем, как приступать к проведению плановых операций, необходимо добиться выделения необходимых сил и средств. Очень важно учесть отсутствие служащих на время отпуска, болезни и по другим причинам - это поможет избежать неожиданных перерывов в ходе проекта. Необходим также очень тщательный анализ наиболее важных моментов реализации программы, который бы позволил заранее выявить источники потенциального "торможения" проекта. Полученные при этом результаты помогают определить, какие ресурсы должны быть обязательно доступны в тот или иной момент развертывания системы. Если, скажем, создание базы данных ERP намечено на вторник, необходимо добиться, чтобы администратор баз данных в этот день находился на своем рабочем месте. Таким образом, данный сотрудник становится ключевым ресурсом для построения базы данных.

Взаимодействие с другими системами

В тех организациях, где уже развернута система управления ресурсами предприятия, она, как правило, быстро становится настоящим "центром мироздания". Однако бреши в ее функциональности, временные ограничения и политические соображения зачастую заставляют связывать ее с другими системами посредством интерфейсов. Налаживая взаимодействие ERP- системы с унаследованными структурами, приходится предусматривать ее связь с мэйнфреймами, сетями на базе Unix, Windows NT и других операционных систем. Создаваемые с этой целью интерфейсы должны обрабатывать комплексные источники данных, справляться с унаследованными форматами информации. Нельзя забывать и о подключении к ERP-системе других клиент-серверных структур предприятия. Программные компоненты управления ресурсами предприятия могут поддерживать связь с внешними деловыми партнерами посредством протоколов электронного обмена данными (EDI) и электронной пересылки фондов (EFT). По мере развития электронной коммерции системам ERP, особенно в организациях, активно связанных с этой областью деятельности, понадобятся средства передачи и получения данных через Internet

Управление процессом поиска, анализа, разработки и внедрения интерфейсов способно превратиться в сущий кошмар. Одно только преобразование и перемещение данных может обойтись компании в десятки тысяч долларов. Скажем, производителю продуктов питания со Среднего Запада пришлось создать с этой целью специальную группу из четырех специалистов, которая в течение почти трех месяцев неустанно работала над созданием комплекта интерфейсов для одной-единственной клиент-серверной системы. И здесь на помощь приходит управление масштабами проекта. Менеджер вполне может определить приоритетность каждого из интерфейсов, благодаря чему наиболее важные системы, занятые повседневной обработкой данных, смогут обмениваться данными с ERP-системой сразу же после того, как та будет развернута. А налаживанием взаимодействия с системами, которые используются по мере необходимости (скажем, в конце месяца, а то и года), можно будет заняться и после того, как система управления ресурсами предприятия будет введена в строй. Таким образом, необходимо четко определить важность и сроки выполнения той или иной задачи, а затем направить усилия команды ERP на решение самых насущных проблем.

Типовые интерфейсы ERP

Контроль результатов

Чтобы "сбить котов в стаю", нужно наладить доброжелательное микроуправление. Вообще-то менеджеру проекта негоже пытаться все взвалить на себя, однако он просто обязан лично ставить задачу разработчикам программного обеспечения. Есть и другие обязанности, которые он не может доверить никому больше. Скажем, не реже раза в неделю менеджер должен составлять технические и административные обзоры по ходу выполнения проекта и тщательно сравнивать достигнутые результаты с исходным планом. Очень важно также составлять подобные обзоры после завершения каждого этапа развертывания системы и после выполнения всего проекта в целом. Критерии успеха для проектов в области ERP зачастую весьма расплывчаты, а то и вообще отсутствуют. Их приходится четко определять на уровне отдельных процедур, методик и технологий, входящих составной частью в хорошо продуманную систему управления проектом. Уже на ранней стадии подготовки проекта необходимо тщательно продумать стандарты и технологии контроля качества его реализации, а затем корректировать их на всем протяжении работ. Если к моменту завершения проекта индикаторы качества устареют, трудно будет говорить об успехе начинания - оно скорее покажется пустой тратой времени и денег. А кому захочется терять полсотни миллионов долларов впустую?

Управление хаосом

Управление проектом в области ERP отличается от других подобных инициатив огромным количеством переменных параметров, множеством привлекаемых специалистов и повышенной долей риска. Полная замена информационных систем в масштабе всей организации оказывает невероятное влияние на каждого ее сотрудника, на саму компанию, на ее поставщиков и даже на клиентов. Менеджер ERP-проекта должен править твердой рукой, поощряя поиски инновационных подходов к решению задач, но не допуская при этом отклонения от генеральной линии. Ему необходимо четко понимать все детали бизнеса своей компании и ясно представлять, какие изменения привнесет в него развертывание системы управления ресурсами предприятия. Не обойтись менеджеру и без надежного технического фундамента. Нет ли у вас такого человека на примете?

Управление риском в ERP-проектах

Для успеха проекта в области управления ресурсами предприятия неоценимое значение имеет управлением риском. Что такое риск? Попросту говоря, это элемент процесса, несущий в себе потенциальную угрозу провала. В ERP-проекте количество таких элементов может исчисляться тысячами, а то и миллионами. Это - и непроверенные технологии (да и непроверенные специалисты тоже), подводные камни политических взаимоотношений, даже природные катаклизмы (ураган в выходной день, когда ERP-система работает без присмотра, - что ж, случается и такое). И возникает резонный вопрос: а как справиться со всеми этими угрозами? В учебниках и справочниках по управлению риском можно найти множество самых различных рекомендаций, но их нетрудно свести к пяти основным советам.

При поиске потенциальных источников сбоев и рисков участники проектной команды должны активно использовать собственный опыт и не пренебрегать советами со стороны. Внимательно изучите весь план проекта и постарайтесь выявить области неопределенности. Один из самых простых и наиболее эффективных способов поиска потенциальных источников сбоя - обращение к коллегам из других организаций, уже выполнявших подобные проекты. Чаще всего, как свидетельствует практика, ошибки допускаются при определении стоимости проекта. Из других наиболее распространенных причин сбоев в ходе проекта можно назвать отсутствие поддержки в руководстве, недостаточную квалификацию менеджера проекта, нечеткое определение целей и задач.

Следующим шагом должна стать оценка того, насколько серьезно тот или иной сбой может сказаться на бюджете проекта, сроках его выполнения или реализации пользовательских требований. Определение возможных последствий сбоя и его вероятности - это, скорее, искусство, чем наука. Здесь требуется глубочайшее знание как самого программного пакета ERP, так и конкретного бизнеса. Необходимо создать команду определения рисков, объединяющую в своих рядах тех специалистов, знания и опыт которых помогают заранее предвидеть вероятные сбои в ходе проекта. Лучше всего, если такая команда уже будет иметь опыт развертывания конкретного пакета ERP в организации примерно такого же масштаба и той же отраслевой направленности, что и ваша.

Теперь определите приоритетность рисков с учетом двух вышеупомянутых факторов, а затем решите, какие из них следует устранить полностью. В их число, конечно же, должны войти те, что грозят самыми серьезными последствиями для бизнес-процессов. Составьте план мониторинга рисков и постоянно уделяйте внимание проверке его выполнения. Что касается не слишком значительных опасностей, доведите сведения о них до всех членов своей команды - это избавит вас от необходимости самостоятельно следить за всем происходящим, обеспечив при этом постоянный контроль потенциальных источников проблем.