Несмотря на многие сильные стороны, система ERP не в состоянии подготовить компанию к работе в быстро меняющихся условиях, причиной которых является Internet. Только упорное самосовершенствование позволит им адаптироваться и преуспеть в условиях Internet-экономики. Поэтому компаниям необходимо переосмыслить методы ведения своего бизнеса с тем, чтобы разумно воспользоваться представившимися маркетинговыми возможностями, ориентируясь на нужных ей заказчиков, определяя свои расценки с учетом их доходов и предлагая персонифицированные услуги. Методика «Принятие решений на передовой» (frontline decision making) может помочь в достижении этих целей.

Концепция

«Принятие решения на передовой» — методика, с помощью которой компании автоматизируют процесс принятия решения и распространяют его вниз по иерархической структуре организации, а также своим бизнес-партнерам. Эта методика включает в себя определение стратегий, оценку параметров, анализ влияния и изменение бизнес-процедур. Для поддержки этой методики сейчас разрабатываются прикладные аналитические продукты.

Методика ориентирована на такие категории пользователей, как менеджеры, непосредственно контактирующие с клиентами, торговые представители и сотрудники центров вызовов, и призвана помочь им принимать решения, составляющие неотъемлемую часть их повседневной работы. Методика «принятия решения на передовой» дает возможность правильно поставить вопрос, найти необходимые данные и параметры, которые преобразуют информацию так, чтобы ее было удобно использовать в целях корпорации, и предлагают действия, способные увеличить продуктивность.

Оснащение работников, принимающих решение

Решения, принимаемые на всех уровнях организации, в совокупности призваны обеспечить ее успех в бизнесе. Но решения, которые максимально увеличивают объем продаж или минимизируют затраты на обслуживание потребителей, принимаются именно «на передовой». Специалисты, которые чаще других оказываются в экстремальных ситуациях, возникающих в их каждодневной деятельности, будь то невыполнение заказа или, например, возможность увеличить объем покупки, должны иметь возможность быстро принять обоснованные и эффективные решения, соответствующие стратегии, определяемой руководством компании.

Современные приложения обработки транзакций и инструментарий поддержки принятия решений не готовы оказать необходимую помощь тем, кто работает «на переднем крае» бизнеса. В системах, подобных тем, что выпускают компании SAP и Siebel Systems, не реализованы процессы принятия решения или способы предоставления данных, позволяющие анализировать сложные процессы. Благодаря этим системам управленцы могут войти в суть дела при помощи разного рода отчетов, но они не способны оказать помощь работающим с клиентами менеджерам в решении повседневных проблем. В то же время традиционные средства поддержки принятия решений таких производителей, как Cognos, Oracle и Business Objects, предназначены для экспертов, то есть для тех, кто может, получив доступ к данным, «разложить их по полочкам» и на их основе выработать бизнес-рекомендации. Однако как раз такие специалисты вряд ли будут работать «на передовой». Поэтому организациям нужны корпоративные аналитические приложения нового поколения, способные оказывать поддержку принятия решений за счет правильной постановки вопросов, формирования бизнес-контекста и определения оптимальных результатов.

Практика

При реализации методики принятия решений «на передовой» с каждой бизнес-операцией ассоциируется соответствующая процедура, позволяющая оценить возможные варианты выбора и определить наилучшее решение. Например, управление заказами связано с выдачей предложений по продаваемой продукции с учетом их различных взаимосвязей, так что торговый агент получает возможность предложить потребителю дополнительные товары, учитывая его персональные требования.

Методика принятия решений «на передовой» позволяет автоматически принимать простые меры (к примеру, заморозить расчетный счет клиента, который не оплатил заказ) за счет использования предварительно сформулированных бизнес-правил и событий, которые определяют условия применения этих правил. Что касается более сложных решений, таких как определение необходимых размеров складских запасов, эта методика предлагает менеджерам проанализировать возможные альтернативы с учетом контекста и их меры воздействия на деятельность компании. Чтобы бизнес-пользователи смогли получить преимущества от средств поддержки решений, они должны знать, какие именно следует задать вопросы, где размещается информация и как измерить параметры. При использовании методики принятия решений «на передовой» они получают контекст, определенный их руководителями (например, правило, предписывающее резервировать имеющиеся на складе товары в первую очередь для ключевых заказчиков, а затем для остальных и т. д.). Этот контекст может изменяться при возникновении особых обстоятельств (скажем, прогноз уровня спроса показывает, что в этом месяце запасов не хватит даже для ключевых заказчиков).

Хорошо отлаженные процессы принятия решений позволяют компании постоянно оценивать свои стратегии и корректировать операции с учетом последних событий и прогнозов. Торговые представители получают возможность предлагать покупателям смежные товары и услуги, основываясь на результатах предыдущих контактов с конкретным заказчиком или руководствуясь сведениями о его особенностях. Например, информационная система в Australia Bank постоянно анализирует операции по счетам клиентов; в тех случаях, если профиль этих операций существенно отклоняется от типичного, клиенту предлагаются дополнительные, возможно, более выгодные условия.

Методика принятия решений «на передовой» позволяет использовать такие параметры, как «выгодность» конкретного клиента, в рамках всего предприятия, таким образом сплотив различные подразделения вокруг общей цели. Например, система будет анализировать уровень прибыли по операциям с данным клиентом и, на основании информации о проявляющихся тенденциях, рекомендовать линейным менеджерам принять дополнительные меры по удержанию этого клиента. Система может посоветовать менеджерам по продажам предложить специальные скидки, улучшенное или предпочтительное обслуживание, то есть такие условия, которые они не предложили бы «неприбыльным» клиентам.

Компании должны не только помогать сотрудникам принимать правильные решения, но и помогать им осознать влияние своих решений на успех всей организации. Немаловажное значение имеют оценка результатов этих решений в свете более масштабных целей и уведомление о результатах тех, кто эти решения принимал.

Подобные приложения могут быть оформлены в виде единой оболочки, в состав которой входят бизнес-логика (в том числе и правила ведения бизнеса, которые соответствуют целям, и алгоритмы, которые используют возможности оптимизации и программируемые сценарии), количественные характеристики и средства поддержки последовательной подготовки решения

(в рамках которого происходит анализ и оценка вариантов, а также взаимоувязка логических шагов в процессе принятия решения, так чтобы пользователи могли инициировать действие). Доступ к этим приложениям удобно организовать с помощью Web-браузера, так как их использует значительное число удаленных пользователей, которым необходимо обращаться к самой оперативной информации. Конечно, приложения, реализующие методику принятия решений «на передовой», должны работать с системами оперативной обработки транзакций и с такими источниками бизнес-информации, как хранилище наилучших решений.

Рынок

Многие производители уже занимаются созданием подобных решений. Среди них такие хорошо известные компании, как Hyperion Solutions, SAS Institute, Epiphany, NCR и i2 Technologies. Помимо поставщиков традиционных финансовых приложений, свои шансы могут использовать и производители, располагающие неплохими специалистами и технологическими достижениями. Представители Forrester считают, что технология в ближайшие пять лет будет развиваться в прямой зависимости от ситуации на рынке систем обработки транзакций.

Этап 1. Противостояние (1998-2001). В ближайшие полтора года за место под солнцем на рынке аналитических приложений будут бороться производители трех типов. Компании, выпускающие инструментальные средства, такие как Brio Technology и MicroStrategy; фирмы, предлагающие корпоративные бизнес-приложения, такие как J.D. Edwards и Siebel, а также компании, выпускающие специализированные продукты, — в их числе Deploy Solutions и AlphaBlox. Лидеры в этой гонке предложат интегрированные решения, включающие в себя возможности извлечения, анализа, передачи решений и персонифицированного представления информации.

Этап 2. Консолидация (2001-2003). На этом этапе произойдет консолидация как в технологической, так и в функциональной области, и крупные производители будут стремиться приобрести разработчиков специализированных решений, таких как компании BroadQuest и Icarian. Технологии объединятся на стандартных платформах, например системах Microsoft и Oracle, а маркетинговая ситуация заставит производителей наподобие Hyperion и Parametric Technology добиваться выработки полнофункционального решения. Производители должны создать аналитические платформы и выйти за рамки одной функциональной области, с тем чтобы обслуживать все нужды «переднего края» компании. На этом этапе производители будут поддерживать сложные процессы принятия решения, в которых участвуют различные подразделения. Это заставит их использовать наилучшие решения, такие как Norton и Balanced Scorecard компании Kaplan, а также внешнее информационное наполнение, такое как маркетинговая база данных компании Axciom. Критически важным на этом этапе станет обеспечение более тесной связи между принятием решений по управлению бизнесом и их исполнением. Пользователям будет предложен интегрированный опыт в основных приложениях обработки транзакций, например системы PeopleSoft и Lawson Software.

Этап 3. Сплоченность (начиная с 2003). К 2003 году производители распределятся по четырем функциональным сегментам: стратегическое планирование, анализ клиентов, управление активами и анализ продуктов. Заказчики смогут приобретать корпоративные аналитические приложения, помогающие оптимизировать стратегические планы для руководителей, и преобразовывать их планы в организационные метрики и процессы, которые менеджеры «на передовой» могут применять и выполнять. Наконец, производители специализированных приложений будут ориентироваться на конкретную отрасль, появятся лидеры в области аналитических приложений и вытеснят инструментальные средства поддержки принятия решений. Производители корпоративных аналитических приложений, например i2 и SAS, достигнут доминирующего положения, в том числе и благодаря поддержке своих ведущих партнеров — системных интеграторов, таких как Ernst & Young и KPMG.

Дальнейшие шаги

Чтобы получить наибольшие конкурентные преимущества, компании должны немедленно начать реализацию аналитических приложений для поддержки принятия решений «на передовой». Преимущества за счет роста лояльности клиентов, снижения затрат на операции и более эффективного управления оправдают расходы на реализацию при активном начинании. Чтобы компенсировать риск ошибки производителей и технологических изменений, компании должны выбрать приложения, которые сразу позволят решить их насущные проблемы, в частности осуществление интерактивных продаж или управление территориальным сбытом. При необходимости компании могут добавить модули или создать настраиваемые модули на технологической платформе производителя. Предпочтительными выглядят разработчики, которые в состоянии предложить заранее подготовленные решения с интерфейсом на базе браузера с предварительно определенными отчетами, аналитическими средствами и поддержкой потоков работ.

Нельзя забывать о крайне важном моменте. Чтобы эффективно реализовать систему принятия решения, компании должны иметь в штате менеджеров среднего звена, обладающих хорошими аналитическими способностями, для того чтобы переводить стратегические планы в операции, которые предстоит выполнять служащим подразделений, находящихся «на передовой». Эти менеджеры должны иметь возможность выявлять и синтезировать параметры для более тонкой «настройки» операций в подобных подразделениях. А за счет увеличения эффективности и согласованности с корпоративной стратегией «передовые части» помогут «тылам».