В результате, корпоративные программы изменений, которые базировались на принципах поддерживаемых Эдвардом Демингом, Филипом Кросби и другими гуру качества, стали повсеместными. Эти принципы еще более укоренились, когда в большинстве бизнес школ управления стали появляться лидеры, которые фокусировались на повышении производственной эффективности и разработке лучшей практики.

"Дело бизнеса - завоевывать и удерживать покупателя", - Питер Дракер.

Сегодняшние неэффективные, низкокачественные производства быстро исчезают из виду, так как они не выдерживают конкуренции с эффективными и высококачественными производствами. Но дальнейшее быстрое распространение и принятие практики усовершенствования деятельности от конкурента к конкуренту задает новые правила игры и ставит новый спорный вопрос:

Если качество достигнуто, то на каком критерии покупатель будет основывать свое решение о покупке? На основе чего будут конкурировать производители?

Покупательская ценность

Конкуренты, которые будут иметь преимущество в следующем десятилетии - это те, кто удачно строит организацию, которая может предоставить покупательскую ценность, а не просто качественный продукт. От победителя будет требоваться создание покупательской ценности товаров и услуг, которая соответствовала бы определенной потребности каждого уникального покупателя, а не абстрактному требованию обобщенного рынка. Чтобы выиграть, производитель должен предоставлять качественные товары и услуги отвечающие потребностям покупателя: т.е. те товары и услуги, которые постоянно опережают ожидания покупателей и быстро адаптируются к изменению их потребностей и предпочтений. Задачей каждого производителя следующего десятилетия должно быть привлечение и удержание каждого покупателя, при сохранении необходимого соотношения цена/эффективность и высокого качества товаров.

Для того чтобы процветать, производители должны разрабатывать новые технологии и бизнес-процессы, которые позволяли бы им удовлетворять индивидуальные покупательские нужды и ожидания, отвечать на эти нужды товарами и услугами, которые представляют уникальную ценность для каждого покупателя. Производители должны переопределять, преобразовывать и видоизменять товары.

Производители должны совершить частичное изменение в стратегии и интегрировать покупателя в центр процесса планирования деятельности организации. Интеграция покупателя с ключевыми бизнес-процессами организации изменит ее стратегию и реализацию этой стратегии, потребует новую модель управления деятельностью: планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP). В этом описании представлена теория и выгода концепции CSRP, ее преимущества над текущей моделью планирования производства, ее основные особенности, применение и направления будущего развития.

Введение

Знать покупателя - это новый взгляд на то "что делать".

Рассмотрим следующие вопросы:

Сможете ли Вы...

• Определить наиболее многообещающие и прибыльные рынки для Вашей компании?
• Установить какие рынки и товары наиболее прибыльны?
• Предсказать какие рынки будут наиболее прибыльными в течение одного года? В течение шести месяцев?
• Планировать и работать в направлении к более прибыльным рынкам?
• Гарантировать своевременную поставку наиболее ценным покупателям? Всем покупателям?
• Точно предсказать время поставки для уникальных заказов?
• Удовлетворить запросы покупателя в течение 24 часов? В течение 8 часов? В течение 1 часа?
• С прибылью видоизменять продукты и услуги?

Это очень важные вопросы и еще не так много производителей, которые могут уверенно ответить "Да", на большинство из этих вопросов. Прежде всего причина заключается в том, что многие руководители первым делом фокусируют свое внимание на производстве и большинство из них смотрят на улучшение текущей деятельности, а не на определение рыночных отклонений или слежением за покупательскими предпочтениями.

Производители прошлого десятилетия в первую очередь фокусировали свое внимание на улучшении качества продукта и уменьшении его стоимости. В 1980 году жестокая конкурентная борьба была сконцентрирована вокруг производства без брака и поставок "точно-во-время", а ее усиление заставило производителей искать решения по улучшению и ускорению производственного процесса. Они направляли свои ресурсы на то, как сделать продукт лучше, дешевле и быстро; на то, как улучшить производственную эффективность.

Сегодня все изменилось. Вопросы которые были перечислены выше, требуют ответов, которые не могут быть получены изучением сущности производственной деятельности. Эти вопросы требуют знаний, которые заключены в отделах предприятия, не занимающихся непосредственно производством. Фактически, для того чтобы ответить "Да" на большинство из этих вопросов, требуется глубокое знание покупателей, их потребностей и предпочтений. Наиболее успешные производители прошлого десятилетия обнаружили, что информацию о покупателе и рынке не так уж просто свести вместе и не так легко применить.

Почему информацию о рынке так сложно получить? Почему она всегда близорука и сфокусирована на текущей эффективности? Просто потому, что производственная эффективность может быть определена, измерена и достигнута. Производители понимают производственную эффективность примерно также как и Майкл Портер, профессор по Управлению Бизнесом Гарвардской школы бизнеса, который недавно прокомментировал статью "Что такое стратегия" следующим образом: "Производственная эффективность привлекательна, потому что она конкретна и действенна"

Производственная эффективность была результатом теории, практики и опыта управления бизнесом последнего десятилетия. Наиболее быстрый и предсказуемый путь улучшения низких производственных показателей - это уменьшение стоимости продукта путем сокращения издержек или преобразованием производства.

Нет сомнений, что производственная эффективность может дать краткосрочную выгоду, но в долгосрочном плане, производственные методы и технологии могут быть повторены, да и повторяются конкурентами. Скоротечное улучшение производства, широкое распространение технологий и лучшей практики организации бизнеса делают технологическое превосходство временным. Динамика конкуренции изменилась. Производственная эффективность больше не определяет успех на рынке. Качество достигнуто, а конкуренты продолжают снижать цены. Ценовое преимущество исчезает. Чтобы конкурировать в будущем, производственная эффективность все еще будет нужна, но этого будет явно не достаточно. Цель остается прежней: привлекать и сохранять покупателей. Критерий выбора изменился. Цена и качество не определяют выбор. Покупатели хотят большего. Они ищут товары, которые удовлетворяют специфическому набору требований. Покупатели хотят качественных продуктов с низкой стоимостью, которые удовлетворяют их особые предпочтения в конкретное время. Новые предпочтения требуют новых решений. Сложная задача для производителей следующего десятилетия заключается в том, чтобы с прибылью для себя предоставить широкий выбор товаров, которые смогут изменяться также быстро, как и предпочтения покупателей.

А они изменяются быстро. В 1996 году производители бытовых товаров выпустили более 24 тысяч новых товаров, по сравнению с 15 тысячами новых товаров в 1991 году, что было на 300% больше чем в 1981 году, когда 6300 новых товаров было выпущено (Brand Marketing, январь 1997). Большинство этих новых товаров не используют новых технологий, а являются модификациями старых или их вариациями. Согласно Advertising Research Foundation, расширение линеек продуктов за счет их новых вариаций, новых размеров, новой упаковки составляет больше чем 2/3 от всех вновь выпускаемых продуктов. Покупатели не требуют новых продуктов, они требуют их изменений: новую упаковку, новый размер, новые вариации и новые услуги, которые удовлетворяют их специфические нужды. Покупатели хотят продукт, который может обеспечить их потребности, в каждом конкретном случае применения. Они требуют продуктов с повышенной покупательской ценностью.

Следовательно, конкурентное преимущество не будет продиктовано только производственной эффективностью, а скорее должно быть продиктовано рынком и покупателями, каждым конкретным покупателем. Конкурентное преимущество должно быть достигнуто выгодным для производителя предоставлением товара, как этого хочет индивидуальный покупатель в каждом конкретном случае. Чтобы успешно конкурировать, производители должны развивать бизнес, фокусируясь не на том "как" производить, а на том, "что" производить и "как" это будет покупаться.

Целью следующего десятилетия должно быть: построить свой бизнес так, чтобы можно было делать адаптируемые к нуждам покупателя продукты и создавать дополнительную стоимость, определять "что предложить" - конкретно, действенно и прибыльно. Способность производителей совместить индивидуальные покупательские предпочтения с их производством и системой планирования будет решающим фактором.

Требуются новые инструменты. Новая модель бизнеса, планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP), будет определять деятельность по созданию продукта потребления и дифференцированию рынка конкретным и действенным.

Переход от MRP к ERP и CSRP - фокус на покупателя, а не на продукт

В сентябре 1975 года, в журнале Harvard Business Review была опубликована статья, знакомящая с концепцией и преимуществом использования планирования потребностей в материалах (MRP). MRP - определяется как набор бизнес-процессов, который интегрирует основные процессы производства: выпуск продукции, планирование и управление запасами; позволяя эффективно управлять процессом производства и материалами. Согласно авторам статьи (Miller and Sprague), MRP называлось той концепцией управления производством, для которой пришло время. Экономическая ситуация в1975 году и быстрое понижение стоимости ЭВМ стали толчком для запуска идеи управления производством в свет. Нестабильный процент прибыли, ограниченность запасов материалов, увеличение количества готовой продукции на складах, отмена заказов, влияние неэффективного планирования на прибыль, выявили необходимость тщательного управления производством (Harvard Business Review, сентябрь-октябрь 1975).

Производители согласились. В течение следующих 20 лет, концепция MRP и последующая за ней концепция ERP (планирование ресурсов предприятия) стали основной моделью бизнеса, которую использовали производители для достижения производственной эффективности. К 1994 году более 48 тысяч из 60 тысяч американских промышленных предприятий использовали ту или иную модель MRP (Advanced Manufacturing Research, AMR,1995).

Влияние на бизнес качества приложений MRP/ERP огромное. Использование ERP содействует объединению, сокращению ошибок, уменьшению числа ненужных операций, улучшает способности к прогнозу и планированию, что может обеспечить значительное сокращение издержек и улучшение процесса производства. Производители, которые успешно внедрили систему MRP, имеют:

• уменьшенные складские запасы
• уменьшенное время выхода на рынок новых продуктов
• увеличение прибыльности.

Благодаря тому, что преимущества систем планирования ресурсов очевидны и действенны, ведущие современные производители продолжают активно внедрять приложения MRP и ERP уже в течение более чем 25 лет после того, как они стали коммерчески доступны. Согласно AMR, мировой рынок систем ERP предполагает ежегодный прирост в 30% до конца десятилетия, приблизительно от 5.2 млрд. долларов в 1996 году до отметки 19 млрд. долларов в 2001 году.

Применение методологии ERP становится стандартным. Производители, которые надеются иметь успех при возрастающей конкуренции на рынке, должны активно использовать ERP просто для того, чтобы соответствовать производственной эффективности конкурентов.

ERP определило производственные правила игры. Также как любительская или профессиональная футбольная команда знают что исход игры будет зависеть от успеха на поле, также производители знают, что фундаментальные производственные стандарты могут привести к предсказуемым, эффективным операциям. Но если все используют одни и те же правила игры, достаточно ли их для уверенности в успехе? Достаточно ли ERP? Если победа означает, что методы успешной конкуренции найдены, то победителям нужны новые игры и новые правила.

Так как все больше и больше производителей внедряют системы ERP, и так как покупатели требуют большего, то очевидно, что двадцатипятилетние правила ERP не дают чистого и продолжительного конкурентного преимущества. Эффективность производства все еще требуется, но ее явно не достаточно.

Как показано на рисунке А использование ERP всегда сфокусировано исключительно на внутренних процессах. ERP оптимизирует прием заказов, планирование производства, закупку, производство, доставку и управление - то есть все внутренние операции. Но если конкурентное преимущество в следующем десятилетии будет определяться созданием и доставкой покупательской ценности, текущая модель ERP недостаточна. Производители должны расширять правила игры и включать нового игрока - покупателя.

Наиболее мощные инструменты управления производством в этом десятилетии будут те, которые будут построены на твердом фундаменте ERP, а также сфокусируются на интеграции с покупателями. Система планирования производства этого десятилетия должна иметь два фокуса - на производственной эффективности и на создании покупательской ценности. Эта новая парадигма планирования и есть планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем - CSRP.

CSRP - синхронизировать покупателя с внутренним планированием и производством

Эта брошюра начинается с нескольких критичных для бизнеса вопросов: "Какие продукты покупатель потребует в течение шести месяцев?" и "Какое усовершенствование продукции создаст конкурентные различия?"

Если предпочтения покупателей меняются с беспрецедентной скоростью, то каким образом возможно получать критичную информацию о рынке? Ответ прост - интегрировать покупателей с бизнес планированием и исполнительной системой.

CSRP использует проверенную, интегрированную функциональность ERP и перенаправляет производственное планирование от производства далее, к покупателю. CSRP предоставляет действенные методы и приложения для создания продуктов с повышенной ценностью для покупателя.

1. Оптимизировать производственную деятельность (операции), построив эффективную производственную инфраструктуру на основе методологии и инструментария ERP;
2. Интегрировать покупателя и сфокусированные на покупателе подразделения организации, с основными планирующими и производственными подразделениями; и
3. Внедрить открытые технологии, чтобы создать технологическую инфраструктуру, которая может поддерживать интеграцию покупателей, поставщиков и приложений управления производством.

Оптимизировать операции

CSRP начинается с эффективности элементов. Эффективность производства и операций предприятия все еще нужны. Великие идеи о новых продуктах и обещания покупателям, которые не переходят в качество и не реализуются в продуктах так и остаются идеями и обещаниями. CSRP начинается с эффективного использования проверенной практики планирования ресурсов предприятия.

Первый шаг в CSRP - достичь производственной эффективности путем внедрения технологии изготовления на заказ, принятой в ERP. Почему применяются двадцатипятилетние методы? Почему не отказались от практики ERP ради других новых методов ведения бизнеса? Существуют две причины.

Причина первая:

ERP работает. Планирование ресурсов предприятия - проверенная методология, использующая проверенный набор прикладных инструментов, который успешно применялся в более чем 50000 раз за последние два десятилетия. ERP работает потому что связывает выполнение основных операций и обеспечивает повторяемый набор правил и процедур. Обработка заказов связана с планированием производства и плановые потребности автоматически передаются к процессу закупки и обратно. Стоимость продукции и финансовый учет автоматически изменяются, а критическая информация об операциях, прибыльности продукции, результатах деятельности подразделений и так далее становятся доступны в реальном времени. Устанавливается систематическая, измеряемая методология. После внедрения такой методологии бизнеса, процесс его улучшения может быть определен, выполнен и повторен на предсказуемой основе.

Причина вторая:

ERP основано на действии. Деятельность предприятия определяется процессом производства. Это хорошая стартовая точка для объединения активности покупателей. Это особенно верно, если производитель имеет внедренные приложения ERP и процессы, которые ориентированы на технику "производства под заказ". Если в ERP используется техника "производства под заказ", то существует фундаментальная способность создавать уникальный список комплектующих и соответствующие производственные процедуры для уникального заказа покупателя. Предприятие, способно управлять заказами покупателей, имеет небольшое количество заказов одновременно и они не сильно различаются. Это критично, если мы с помощью CSRP надеемся предоставлять продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и эффективные по стоимости.

Интегрировать покупателя

Это сердце CSRP и предпосылка к победе этой методологии. Синхронизация покупателя и отделов организации, ориентированных на работу с покупателем, с исполнительным и планирующим центром компании обеспечивает способность выявлять благоприятные возможности для создания различий, поддерживающих конкуренцию. "Подрыв" производства, за счет вкрапления в реальном времени требований покупателей в системы ежедневного планирования и производства организации, заставляет руководителей предприятий расширять свое внимание, за пределы того "как" производить, учитывать критические продуктовые и рыночные факторы. Производители, движимые взаимодействием с покупателем, а не производством, могут создавать преимущества путем развития систематического подхода к оценке:

• какие продукты производить
• какие услуги предлагать
• на какие новые рынки нацеливаться

Как производители принимают эти критические решения по выбору продуктов и рынка сегодня? Почему производители сегодня не "синхронизированы" с покупателем или не "сфокусированы" на покупателе?

Ответ в том, что производители решительно принимают решения по выбору продуктов и рынка; но эти решения, и лица их принимающие изолированы от исполнительных подразделений организаций. Критическая информация о покупателе и знание рынка удалены из основной системы планирования бизнеса и изолированы в различных местах, разбросанных по организации. Не существует конкретного и действенного способа проводить знания о покупателе через организацию. Как показано на рисунке С покупательская информация существует в подразделениях из четырех основных функциональных областей:

1. Продажа и Маркетинг
2. Обслуживание покупателей
3. Техническое обслуживание
4. Исследование и разработка.

Каждое из этих подразделений проводит значительное время, взаимодействуя с покупателем. Но в большинстве традиционных производственных организаций эти подразделения тратят мало времени на взаимодействие с плановыми или производственными отделами. За создание продуктов отвечает конструкторский отдел. Отдел обслуживания покупателей отвечает за организацию приема заказов.

До сих пор, происхождение знаний о том, что действительно требуется, что работает, а что нет, что будет продаваться, а что нет исходит от покупателя. Задача подразделений продажи и маркетинга - понимать нужды покупателей и пытаться предложить их решение, создавать спрос. Кроме того они владеют ценной информацией о новых рыночных тенденциях, давлении конкурентов, о проблемах обслуживания покупателей, ценообразовании и спросе. Подразделения предприятия по обслуживанию покупателей, и техническому обслуживанию содержат много другой информации, касающейся того, с какими продуктами есть проблемы, какие усовершенствования покупатели спрашивают чаще всего и какие предлагаемые услуги могут быть наиболее ценными для покупателя. Наконец конструкторский отдел, а также отдел исследований и разработки работают над новыми продуктами и прототипами - то есть над следующими победными продуктами. Как новые продукты будут приняты на рынке, что имеет приемлемую цену, а что нет - все это жизненно важная для бизнеса информация.

CSRP - это первая бизнес методология, которая интегрирует деятельность предприятия, ориентированную на покупателе, в центр системы управления бизнесом.

CSRP устанавливает методологию ведения бизнеса, основанную на текущей информации о покупателе. CSRP сдвигает фокус предприятия с планирования от потребностей производства к планированию от заказов покупателей. Информация о покупателях и услуги вплавляются в основу организации (смотри рисунок D). Деятельность по производственному планированию не просто расширяется, а удаляется и заменяется запросами покупателей, переданными из подразделений организации, ориентированных на работу с покупателями.

CSRP переопределяет практику бизнеса, фокусируя ее на рыночной активности, а не на производственной деятельности. Бизнес-процессы синхронизируются с деятельностью покупателей.

Например, переопределяется процесс обработки заказов. Обработка заказов расширяется и вместо простой функции ввода заказа, действительно интегрирует функции продажи и маркетинга с покупателем. Обработка заказов теперь не начинается с собственно заказа, она начинается с покупателя или даже с перспектив продажи.

• продавцы больше не размещают заказы. Они совместно с покупателем и на его рабочем месте формируют заказы, определяя потребности покупателя, которые динамически переводятся в требования к продуктам и их производству. Технология конфигурирования заказов позволяет проверить его выполнимость до того как он размещен.
• Обработка заказов расширяется и теперь включает информацию о перспективах. Лидирующие системы управления контактами интегрируются с процессом создания заказов и производственного планирования, чтобы предоставить информацию о требуемых ресурсах, до того как заказ размещен. Тенденции рынка, спрос на продукты и информация о предложениях конкурентов связываются с ключевыми бизнес-процессами.
• Статичные ценовые модели заменяются на инструмент ценообразования, который позволяет при необходимости определить стоимость каждого продукта для каждого покупателя. Увеличиваются точность и прибыльность продуктов.

CSRP переопределяет обслуживание покупателей и расширяет его за пределы обычной телефонной поддержки и выдачи справки о счетах. При использовании модели CSRP покупательские услуги становятся спинным мозгом целого предприятия, командным пунктом для организации. Центр технической поддержки покупателей отвечает за доведение критической информации о покупателях к исполнительным центрам организации.

• Приложения поддержки пользователей интегрируются с ключевыми приложениями планирования, производства и управления. Критическая информация о покупателях и товарах заранее поставляется подразделениям, отвечающим за производство, продажи, исследования и развитие, а также другим подразделениям.
• Технологии, основанные на Web, расширяют поддержку покупателей, включая удаленную, круглосуточную, самостоятельно настраиваемую. Ключевые исполнительные системы автоматически изменяются, увеличивая возможность быстрее предоставлять покупателям ответы и услуги.
• Центры поддержки покупателей становятся центрами продаж и поддержки пользователей. Интеграция с продажами, обработкой заказов и управлением обеспечивает знания и инфраструктуру для превращения поддержки покупателей в деятельность по продаже, обеспечивая канал для продвижения новых и сопутствующих продуктов и услуг.

Планирование производства и всей деятельности переопределяется и становится планированием заказов покупателей и динамическим производством.

• Непосредственная интеграция с информацией о конфигурации заказов позволяет производственным подразделениям увеличить целостность процесса планирования путем снижения количества повторной работы и снижения числа перерывов из-за наплыва заказов. Усовершенствование производственного планирования дает возможность производителям обеспечить лучшую оценку сроков поставок и улучшить поставку вовремя.
• Производственное планирование теперь позволяет оптимизировать операции на основе действительных покупательских заказов, а не на прогнозах или оценках. С доступом в реальном времени к точной информации о заказах покупателей, подразделения планирования могут динамически изменять группирование работ, последовательность исполнения заказов покупателей, приобретения и заключения субконтрактов с целью улучшения обслуживания покупателей и снижения стоимости.
• Требования покупателей к продукту могут передаваться непосредственно от покупателя к субконтрактору или поставщику, устраняя ошибки и задержки, которые встречаются при трансляции заказов покупателей в заказы на покупку. Изменения в заказе покупателя могут приводить к автоматическим изменениям в заказах поставщикам, уменьшая количество повторной работы и задержки. Качество продуктов и правильность заказа основных комплектующих могут быть значительно улучшены, а также уменьшены циклы их доставки.

Эти три примера показывают выгоды, которые могут быть достигнуты путем перефокусирования бизнес-практики и интеграции покупателя в центр исполнительной системы.

Выгоды успешного применения CSRP - это повышение качества товаров, снижение времени поставки, повышение ценности продуктов для покупателя и так далее, а в результате этого - снижение производственных издержек, но что более важно, это создание инфраструктуры приспособленной для создания продуктов удовлетворяющих потребности покупателя, улучшение обратной связи с покупателями и обеспечение лучших услуг для покупателей. Это не эффективность производства, которая будет обеспечивать временные конкурентные преимущества, скорее это способность создавать продукты, удовлетворяющие потребности покупателя и лучший сервис. Способность создавать покупательскую ценность приведет к росту доходов и устойчивому конкурентному преимуществу.

При использовании модели бизнеса CSRP, традиционные бизнес-процессы пересматриваются в направлении к обслуживанию покупателей и создании продуктов удовлетворяющих их потребности. Внедрение приложений CSRP подталкивает руководителей предприятия к изменению. Внутренняя сфокусированность традиционных производственных структур, сегментированная по отделам и функциональности, перефокусируется наружу. CSRP позволяет построить двунаправленный свободный поток информации между покупателем и производителем.

Внедрение открытых технологий

Открытые технологии делают CSRP практичным.

Всего лишь пятнадцать лет назад эра больших ЭВМ и технологий централизованных вычислений были в расцвете. Интеграция означала разработку приложений, которые использовали один и тот же код, исполняемый на одной машине. Как результат, приложения для предприятий, такие как MRP, были ограничены требованиями к аппаратуре, часто ограничивались поддержкой единственной платформы, были трудно сопровождаемыми и поддерживаемыми. Возможности аппаратных средств определяли разработку программных систем.

В начале 80-х годов, смотрящие вперед разработчики приложений, перешагнули ограничения на разработку приложений, диктуемые возможностями аппаратных средств, и начали использовать преимущества только что разработанных операционных систем, которые могли использовать различные аппаратные платформы. Начался век UNIX и открытых технологий.

Быстрое увеличение количества персональных компьютеров (ПК) в производстве повысили возможности производственных приложений и ожидания пользователей. Потребность использовать сети и интегрировать производственные приложения с ПК, обусловленные разработчиками программного обеспечения, привели к признанию общих протоколов передачи данных и общих стандартов на интерфейсы. Производители программного обеспечения для ПК, направляемые в значительной степени такими индустриальными гигантами, как Microsoft, установили коммуникационные стандарты, которые позволяют взаимодействовать приложениям для бизнеса. Сейчас стало возможно для приложений, созданных различными производителями, использующих различную архитектуру и различные технологии успешно интегрироваться друг с другом.

Способность интегрировать множество технологий с множеством приложений критичны для успеха CSRP. В настоящее время стало возможно собрать отдельные приложения, разработанные различными производителями в одно унифицированное приложение для управления производством. Для производителей (предприятий) появилась возможность дать служащим те технологии, которые могут удовлетворить специфические требования их бизнеса и, в то же время, могут быть интегрированы с основными приложениями предприятия. Производство, управление, продажи, обслуживание покупателей, техническое обслуживание и другие, ориентированные на покупателя бизнес функции, могут выполняться соответствующими подразделениями с использованием программного обеспечения, разработанного специально для этих подразделений, при этом эти приложения могут предоставлять и получать критичную для бизнеса информацию из центральной бизнес-системы, основанной на CSRP и используемой другими подразделениями организации.

Технологии открытых систем сделали возможным создание новых стратегических инициатив таких, как CSRP. CSRP утверждает что, интеграция информации о покупателях в процессы производственного планирования и развития, будет приводить к конкурентному преимуществу. Использование преимуществ открытых технологий для доведения предпочтений и требований покупателей в процесс планирования - неотъемлемый элемент CSRP.

Рассмотрим следующее: продавец встречается с новым покупателем на его рабочем месте, и вместе они обсуждают текущие и будущие требования к продукту. Они обсуждают варианты, цены и услуги, подбирают решение, соответствующие уникальным требованиям покупателя, решение, которое ни один другой конкурент не может предложить сейчас.

Используя приложение CSRP продавец способен записать специфические требования к продукту, зафиксировать цену и автоматически послать эту информацию в штаб-квартиру организации, где информация о требованиях к продукту динамически превращается в детальные инструкции по производству и планированию. Создается список материалов и комплектующих для производства, автоматически определяются производственные маршруты, материалы планируются и заказываются и, наконец, создается рабочий заказ. Критичная для покупателя информация динамически интегрируется в основную деятельность предприятия. После этого информация о критичных предпочтениях покупателя сохраняется в центральной базе данных о покупателях, которую могут использовать подразделения обслуживания покупателей, технического обслуживания, исследований, планирования производства и другие. Деятельность предприятия синхронизируется с потребностями покупателей.

Теперь рассмотрим следующее: Тот же покупатель использует браузер Интернет для доступа к Web-серверу производителя чтобы ввести заказ - стандартный или видоизмененный - в любое время дня или ночи. Покупатель может изменить предыдущие заказы, проверить состояние еще не выполненных заказов или запросить новые возможности. Потому что такое взаимодействие интегрировано в основные бизнес-системы предприятия, деятельность по планированию, производству и/или обслуживанию покупателей может автоматически изменяться действиями покупателя. И деятельность предприятия синхронизируется с покупателем.

Открытые технологии делают оба эти сценария и методологию CSRP реальностью. Как показано на рисунке F, для CSRP требуется использование открытых технологий, которые могут интегрировать стратегические приложения подразделений в масштабируемые, защищенные приложения масштаба предприятия. Успешное внедрение CSRP возможно только при использовании открытых технологий. Требуется переход от закрытых систем, включая системы ERP.

Создавать ценность, удовлетворяющую потребности покупателя - быть ему необходимым

Это окупится!

Организация имеет оптимизированную деятельность, интегрировала покупателя и внедрила архитектуру открытых технологий. Подразделения, ориентированные на покупателя, интегрированы в сердце системы планирования бизнесом.

Давайте вернемся к вопросам, поставленным в начале статьи:

Можете ли Вы ...

• Определить наиболее многообещающие и прибыльные рынки для Вашей компании?
• Установить какие рынки и товары наиболее прибыльны?
• Предсказать какие рынки будут наиболее прибыльными в течение одного года? В течение шести месяцев?
• Планировать и работать в направлении к более прибыльным рынкам?
• Гарантировать своевременную поставку наиболее ценным покупателям? Всем покупателям?
• Точно предсказать время поставки для уникальных заказов?
• Удовлетворить запросы покупателя в течение 24 часов? В течение 8 часов? В течение 1 часа?
• С прибылью видоизменять продукты и услуги?

Внедрение CSRP позволяет ответить на эти вопросы.

Точно также как уменьшение числа дефектов становится возможным благодаря оптимизации процессов и сфокусированности на производственной деятельности (никто больше не удивляется бездефектным производством), также увеличение доли рынка и улучшение способности удерживать покупателя становится практичным и предсказуемым.

Спросите самого себя: Какие продукты хотят покупатели, которые приносят мне наибольшую прибыль? Используя приложения CSRP Вы сможете:

• определить их
• произвести их
• видоизменить их
• сфокусироваться на них - повсюду в организации.

Спросите самого себя: Как я могу сделать мои продукты и услуги наиболее прибыльными? Мои подразделения по обслуживанию покупателей, маркетингу, продажам, разработкам и исследованиям, финансам и техническому обслуживанию знают что больше всего нужно покупателям; и используя CSRP, я могу проектировать, создавать, модифицировать продукты и услуги или сотрудничать с поставщиками, чтобы предлагать наиболее прибыльные и удовлетворяющие потребностям пользователей решения.

Быть необходимым: Используйте информацию, которая становится Вам доступной - возможно исключительно Вам - и становитесь поставщиком наилучших решений в Вашем сегменте рынка. Создавайте устойчивую позицию за счет:

• создания продуктов по спецификациям Ваших покупателей
• обеспечения персонифицированного обслуживания
• предвидения потребностей покупателей
• установления партнерских отношений, чтобы обогнать конкурентов

Партнерство с покупателем - красноречивый пример

Красноречивый пример, как интеграция с покупателем может привести к конкурентным преимуществам, - фирма Riverwood International из города Кросби, штат Миннесота, которая производит строительный картон, упаковку и упаковочные машины. Riverwood делает упаковку для больших фирм, разливающих напитки, которые используют упаковку как один из главных маркетинговых компонентов. Успех продуктов и фирм, разливающих напитки, часто непосредственно связан с внешним видом упаковки, ее привлекательностью, цветом, размером и другими атрибутами.

Рынок требует более оригинальную, более изменяемую упаковку. И потому, что дизайн упаковки изменяемый и динамичный, для каждого нового дизайна упаковки должны разрабатываться специальные упаковочные машины.

"После того, как покупатель разработает продукт, он должен определить как этот продукт должен быть упакован" - говорит Джим Барутт из Riverwood Intеrnational. "Пепси, например, делает коробки все больше и больше: по 18, 24 и 36 упаковок, при этом упаковки бывают по 12 или 15 бутылок каждая. Обычно покупатели знают скорость, с которой они хотят упаковывать свой товар, скажем 150 коробок в минуту с 12 банками в каждой коробке. Дизайн упаковки часто определяет как упаковочная машина должна работать".

Примерно пять лет назад, стратегия Riverwood концентрировалась на производстве основного продукта - строительного картона и упаковки, используемой для упаковки пива и других напитков. Упаковочные машины поставлялись другой фирмой.

Эта стратегия с тех пор изменилась к вертикальной стратегии, разработанной, чтобы разрушить стену между Riverwood и ее покупателями и предоставить покупателям полное решение. Riverwood начала производить упаковочные машины.

Чтобы использовать новую стратегию Riverwood "купила возможности", - сказал Барутт. "Мы действительно пошли и купили одну из фабрик в Кросби, Миннесота, с примерно 50 служащими, которая имела хорошую репутацию за очень высокое качество и стандарты".

"Пепси работает 24 часа в день, 7 дней в неделю", - сказал Барутт. "Если одна из их машин остановится, они потеряют деньги. Мы имели складские запасы на миллион долларов, чтобы в случае аварии быстро устранить неисправность. И, даже если чего не было на складе, существовало очень немного деталей, которые бы мы не смогли сделать за день. Нам нужна уверенность, что когда придет покупатель он действительно получит деталь, которая предположительно должна быть здесь!"

Барутт говорит, что установив партнерские отношения со своими покупателями, Riverwood теперь знает рынок изнутри. Потому что они знают потребности своих покупателей, они способны предложить им больше продуктов с лучшим дизайном, уменьшить время производства и лучше управлять готовой продукцией.

Это изменение в стратегии щедро окупилось для Riverwood, когда Пепси-Кола пришла в компанию с самым большим заказом, который когда-либо они получали. Говорит Барутт: "Если бы мы не имели производственных мощностей, мы бы никогда не смогли бы выполнить их требования. С тех пор мы не смотрим назад. Наша доля на рынке значительно возросла - почти в 20 раз. До изменения стратегии, мы были незаметными в отрасли. Теперь наша доля рынка составляет почти 20%!"

Барутт показал, что хотя стратегия компании изменилась, ее ключевой бизнес остался прежним. Основной доход Riverwood продолжает поступать от продажи строительного картона. Теперь каждому покупателю вместе с необходимым ему строительным картоном, компания сдает в аренду великолепные упаковочные машины.

Открытые, интегрированные технологии стали ключевой частью стратегии Riverwood. Барутт добавил, что чтобы соответствовать современным требованиям к машиностроению - требованиям, которые очень сложны во многих отношениях - компании Riverwood понадобилась система управления производством, которая позволяла бы стандартизировать как можно больше операций, но в то же время позволяла бы при необходимости часть этих операций видоизменять.

Барутт говорит, что система управления производством, используемая в Riverwood, помогает работникам фабрики знать какие детали производить, когда это должно быть сделано, и как много времени на изготовление детали потребуется. Программное обеспечение позволяет поддерживать рыночную готовность, обеспечивая высокую точность учета всех деталей на складах (в настоящее время 98%) и способность Riverwood лучше прогнозировать и планировать свою деятельность. Фактически, когда покупатели выбирали между "произвести" или "быстро доставить", быстрая доставка - и соответственно Riverwood - выигрывали в 9 из 10 случаев.

"Основа успеха Riverwood", - говорит Барутт - "твердая, неослабевающая, бескомпромиссная сфокусированность на потребностях наших покупателей". Потребности покупателей синхронизированы с системой компании и ее стратегией.

Выводы

Дело бизнеса завоевание и удержание покупателя. Цель остается постоянной. Однако в мире жестокой конкуренции где производственное превосходство и ценовые преимущества мимолетны, где предпочтения покупателей изменяются быстро и где технологии изменяются каждые два года, создание устойчивых конкурентных преимуществ кажется недосягаемым. Производители должны помнить, что цель не создание ценовых преимуществ или передовых технологий, цель - завоевание и удержание покупателей.

Ключ к конкурентным отличиям лежит в решение проблем покупателей с использованием продуктов и услуг, которые могут меняться также быстро как и сами проблемы. Производители должны принимать новые модели бизнеса, которые фокусируют каждое подразделение организации прямо на покупателе, сосредотачивая свою деятельность вокруг деятельности покупателя.

Идея установления партнерских отношений с покупателем не нова. Известные авторы и ведущие бизнес-консультанты провозглашали необходимость партнерства с покупателем уже несколько лет. Большинство производителей согласились, что это необходимо. Но хотя теория партнерства с покупателем звучит хорошо, на практике нет ни одного, кто вполне понимал бы как это сделать. Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем (CSRP) предлагает модель бизнеса и набор инструментов, которые способны сделать партнерство с покупателем и достижимым, и поддерживаемым.