Из интервью Лестера Вундермана, автора и главного идеолога концепции прямого маркетинга журналу "Секрет Фирмы"
СФ №18 06.10.2003

  Статья Андрея Кузина продолжает тему, начатую в предыдущем материале. Автор исследует возможность отладки CRM-процессов компании на базе аутсорсингового контакт-центра. Для компании, которая хочет выстроить прямые отношения с клиентами, но пока не имеет для этого технической базы - своего центра обслуживания вызовов, аутсорсинг CRM-процессов может стать отличной школой. В дальнейшем, при запуске внутреннего контакт-центра, компания уже сможет без посторонней помощи эффективно работать с клиентской базой и осуществлять все маркетинговые операции.

  Многие согласятся, что культура использования российским бизнесом услуг контакт-центров растет. Многие компании уже уверенно передают на аутсорсинг отдельные функции или отдельные проекты, требующие технологий контакт-центра.

 В то же время появляется осознание российскими компаниями концепции CRM (Customer Relationship Management) как потенциала для роста бизнеса и повышения его устойчивости. Но к инвестициям в соответствующую реорганизацию своего бизнеса большинство компаний относятся с большим опасением. Для многих видов бизнеса ключевым элементом CRM является контакт-центр, требующий наибольших вложений и последующих затрат на поддержку. Поэтому логично предположить, что именно аутсорсинговые контакт-центры (или call-центры) предложат комплексный аутсорсинг процессов управления взаимоотношениями с клиентами как альтернативу полномасштабному внедрению своей CRM-системы.

Объективные предпосылки аутсорсинга процессов CRM

  Основой для принятия решения о передаче на аутсорсинг тех или иных функций и тем более процессов всегда служит тщательный предварительный анализ бизнес-процессов.
  В рамки CRM обычно включают следующие бизнес-процессы, образующие так называемую add value chain, или "цепочку добавленной стоимости" (Рис.1).

  Рис.1 Цепочка добавленной стоимости

  Рамки статьи не позволят нам глубоко затронуть тему анализа бизнес-процессов, целью которого должно стать решение об использовании аутсорсинга и определение его основных параметров. Методология подобного анализа - отдельная большая тема. Мы кратко рассмотрим бизнес-процессы CRM на предмет объективных предпосылок для аутсорсинга и возможных подходов в разделении ответственности за части "сквозных" (Заказчик - Исполнитель - Заказчик) бизнес-процессов в рамках аутсорсинга CRM.

Управление БД о Клиентах

  Целью процесса является накопление и поддержка в актуальном состоянии всей информации, необходимой для поддержки эффективных отношений с Клиентами, как с существующими, так и с потенциальными. На части процесса, которая связана с накоплением и использованием информации о потенциальных клиентах, стоит остановиться подробнее.

  Почти всегда, когда говорят о единой клиентской БД компании, прежде всего, имеют в виду базу существующих Клиентов. До регулярной работы с базой потенциальных Клиентов руки мало у кого доходят. Поэтому каждый раз, как только речь заходит о директ-маркетинговой активности, связанной с потенциальными Клиентами (прямые рассылки, телемаркетинг), приходится заново заказывать проекты по актуализации баз данных потенциальных Клиентов и проекты по сбору маркетинговой информации.

  А если мы ставим задачу постоянного маркетинга отношений с потенциальными Клиентами, то важность и острота проблемы поддержки базы в актуальном состоянии резко возрастает. Для большинства компаний количество потенциальных Клиентов на порядок больше, чем существующих. Поэтому понятно, что организация и поддержка процесса формирования и актуализации единой базы данных, включающей и существующих, и потенциальных Клиентов, требует существенных затрат. Затраты можно снизить, если использовать аутсорсинг в процессе управления базой данных о Клиентах. Но по какому принципу разделить ответственность за информацию в клиентской базе между Исполнителем и Заказчиком? Тем более что всегда есть группы Клиентов, работу с информацией о которых никому доверить нельзя.

  Можно использовать достаточно простой и понятный подход, в основе которого лежит принцип АBС-классификации (Рис.2). Уровень A-B-C важности Клиентов можно определять на основе различных критериев - финансовых, маркетинговых и других. Уровень 1-2-3 по стадиям можно разбить по следующему принципу: 1 - существующие активные Клиенты; 2 - перспективные Клиенты, с которыми активно работает отдел продаж; 3 - потенциальные Клиенты, а также "спящие" существующие Клиенты - Клиенты, которые не проявили покупательской активности за определенный период.

  Рис. 2. Разделение на основе АBС-классификации ответственности за БД Клиентов

Управление маркетингом клиентских отношений

  На основе актуальной полной базы данных о существующих и потенциальных Клиентах компании можно выстраивать маркетинг клиентских отношений.

  Зачастую маркетинг отношений рассматривался исключительно как маркетинг, связанный с поддержкой личных отношений продавцов с ключевыми Клиентами. Целью таких отношений является сохранение долгосрочной лояльности и соответствующего повышения прибыльности ключевых Клиентов.

  Гораздо меньше внимания уделяется маркетингу отношений с потенциальными клиентами. Объективно - из-за того, что стоимость отношений, осуществляемых лично менеджерами продаж, достаточно высока, кроме того, объем таких отношений существенно ограничен ресурсами личного рабочего времени менеджера продаж.

  А ведь современные технологии директ-маркетинга и интерактивного маркетинга позволяют с достаточной степенью достоверности "эмулировать" подобные "личные" отношения. Это дает отделу маркетинга и продаж Заказчика исключительные инструменты, позволяющие кратно увеличить количество контактов с потенциальными Клиентами. В общем-то, многие это уже поняли, и сейчас большой популярностью пользуются проекты "горячих линий" и "обзвона" потенциальных потребителей, по заказу выполняемые call-центрами. Однако зачастую такие "обзвоны" очень далеки от настоящего телемаркетинга (маркетинга отношений по телефону). Обычно проблемы связаны с базами для телемаркетинга, креативной подготовкой кампании, слабой связью с маркетинговой активностью по другим каналам, недостатками в проектном управлении ходом кампании. Но основная проблема в том, что предметом аутсорсинга в данном случае является всего лишь функциональные возможности call-центра, позволяющие сделать или принять большое количество звонков. Очень редко задумываются над использованием маркетингового потенциала, связанного с построением долгосрочных программ отношений с потенциальными Клиентами. Совершив или приняв звонок от потенциального Клиента, Исполнитель (call-центр) считает свою задачу в данном проекте выполненной. Что, в принципе, соответствует условиям контракта.

  Иначе может выглядеть маркетинг клиентских отношений в случае долгосрочного сотрудничества Исполнителя и Заказчика в рамках аутсорсинга CRM. На основе постоянно пополняемой и поддерживаемой в актуальном состоянии БД о Клиентах (см. выше), Исполнитель совместно с Заказчиком может разработать эффективные стратегии маркетинга отношений с использованием различных инструментов прямого маркетинга для каждого из сегментов и групп Клиентов. Конечно, никто не утверждает, что весь маркетинг отношений следует отдать на аутсорсинг. Для разделения ответственности и в этом процессе так же можно использовать принцип ABC-классификации (Рис.3).

  А-B-С - это уровень важности того или иного сегмента или группы Клиентов для развития бизнеса Заказчика. 1-2-3 - уровень текущего объективного осознания сегментом (группой) Клиентов потребности в продукте или решениях Заказчика. Или, другими словами, уровень того, насколько тот или иной сегмент потребителей "созрел" для покупки продукта Заказчика. Ответственность за маркетинг отношений с наиболее важной группой Клиентов А1 (м.б. еще А2 и В1) Заказчик должен оставить за собой и сконцентрировать именно на них свои внутренние ресурсы маркетинга и продаж. Ответственность же за развитие отношений с остальными группами может взять на себя Исполнитель.

  Рис 3. Разделение на основе АBС-классификации ответственности за маркетинг отношений

  Безусловно, предлагаемый подход разделения ответственности между Заказчиком и Исполнителем в рамках аутсорсинга процесса "Управление маркетингом клиентских отношений" не является единственным. Возможны и другие подходы. Но все они должны отвечать двум важнейшим условиям:
 a) обеспечить максимальный охват потенциального рынка маркетингом отношений;
 b) обеспечить возможность сконцентрировать усилия отдела продаж Заказчика на группе наиболее перспективных потенциальных Клиентов.

Управление циклом продажи

  Для сложных продуктов, требующих специальных знаний продавцов, отказаться Заказчику от отдела продаж, естественно, не получится. В том числе и для сегментов, маркетинг отношений с которыми отдан на аутсорсинг. В этом случае взаимодействие Заказчика и Исполнителя строится на базе "сквозного" бизнес-процесса управления циклом продажи. Процесс инициализируется Исполнителем как результат успешного завершения маркетинга отношений с потенциальным Клиентом.

  Сегодня многие контакт-центры как результат проектов телемаркетинга передают Заказчику информацию о "заинтересованных" Клиентах, или так называемые "зацепки" и "наводки". Но очень часто - так как далее они за процесс продаж не отвечают - качество этой информации оставляет желать лучшего. Отдел продаж Заказчика вынужден нерационально тратить ресурсы и время на общение с подобными "заинтересованными" Клиентами. Это часто вызывает сомнение у менеджеров продаж в целесообразности использования услуг контакт-центра.

  В рамках же аутсорсинга CRM процесс может быть построен таким образом, чтобы специалист Исполнителя имел обратную связь от менеджера продаж Заказчика, которому он передал перспективного Клиента. В этом случае он будет заинтересован в сборе как можно более качественной информации о потенциальном Клиенте и потенциальной сделке. Само собой разумеется, что и материальная мотивация специалиста контакт-центра так же должна быть основана на качестве информации, передаваемой в отдел продаж Заказчика. Кроме того, для менеджера продаж специалист Исполнителя может выступать в качестве своеобразного секретаря при назначении встреч с потенциальным Клиентом или сборе дополнительной информации о Клиенте. Это существенно экономит дорогое время специалистов отдела продаж Заказчика.

  Уровень культуры и дисциплины продаж во многих компаниях пока еще довольно низкий. Повысить его можно, используя аутсорсинг CRM в качестве средства для независимого сбора информации о качестве процесса управления циклом продаж - насколько четко перспективные Клиенты "продвигаются" по стадиям цикла продаж (воронки продаж) от первой встречи до подписания договора. На каких стадиях цикла чаще всего происходит срыв сделки и по каким причинам. Анализ информации подобного рода поможет руководителям Заказчика принять исключительно важные решения в области повышения эффективности продаж.

Управление заботой о Клиентах

  Может быть, не совсем удачная калька с английского Customer Care Management. Однако именно это, на первый взгляд довольно неуклюжее, название наиболее точно отражает основной смысл процесса, целью которого является поддержание высокого уровня лояльности Клиентов и минимизация их оттока. Достижение указанной цели невозможно без постоянной заботы о высоком качестве обработки всех контактов с Клиентами. Если вспомнить, то именно на основе аутсорсинга функций и процессов, связанных с обработкой телефонных обращений Клиентов, появились аутсорсинговые call-центры. Так что, на первый взгляд, аутсорсинг процессов обработки клиентских контактов - дело знакомое и привычное. Однако всегда хочется большего. Например, чтобы контакт-центр мог не только качественно обработать контакты по телефону, электронной почте и обслужить Клиента, но и выяснить у него полезную информацию маркетингового характера о нем самом или об особенностях использования им купленного продукта. Идеально, когда на основе имеющейся в БД информации Клиенту можно что-то предложить на принципах cross-sell или up-sell. Но, к сожалению, обычно даже во внутренних (in-house) контакт-центрах компаний подобные функции внедряются с большим трудом. В рамках аутсорсинга контакт-центра это будет сделать объективно еще труднее. Поэтому сегодня Заказчики ставят аутсорсинговым контакт-центрам в основном задачи технологического характера - обработка потока обращений Клиентов и минимальный уровень обслуживания, например, информационная поддержка. Мало кто из них рассматривает возможность использования контакт-центра как инструмента решения задач более высокого уровня сложности - маркетингового и коммерческого характера.

  В рамках же комплексного аутсорсинга CRM процесс "Управление заботой о Клиенте" может получиться качественно иным. Для этого нужно предположить, что забота о Клиенте - это не только вежливо обработанный звонок, но и еще и хороший повод для реализации маркетинговой и коммерческой активности. В контексте концепции CRM просто необходимо связать каждый клиентский контакт с возможностью получить дополнительную маркетинговую информацию, сделать коммерческое предложение или задать вопросы об уровне удовлетворенности качеством продукта Заказчика.

  Возникает вопрос, почему в обычном аутсорсинговом контакт-центре не будут выполнять эти функции. Подберем программное обеспечение, напишем инструкции операторам, объявим систему мотивации - и все должно работать. С большой степенью уверенности предполагаю, что работать не будет. В чем дело? Как часто бывает - в человеческом факторе. Персонал обычного контакт-центра составляют операторы;, т.е. специалисты, перед которыми поставлена задача качественно выполнять операции. А для работы с Клиентами, требующей реализации определенной маркетинговой и коммерческой активности, необходимы специалисты по работе с Клиентами. Думаю, не надо объяснять различия в требованиях к позициям, да и необходимая разница в интеллектуальном уровне и уровне подготовки очевидна. И если перейти к философским категориям, то степень зрелости контакт-центра и, соответственно, его способность оказывать такую сложную услугу, как комплексный аутсорсинг CRM, определяется как раз наличием системы подготовки не операторов, а именно специалистов по работе с Клиентами. Как всегда, кадры решают все.

Доверие - "больной" вопрос аутсорсинга CRM

  Заказчика аутсорсинга CRM обязательно будет беспокоить вопрос доверия. Доверие можно разделить на две части - доверие в части сохранения конфиденциальной информации и доверие в части качества переданных на аутсорсинг процессов отношений с Клиентами.

  Что касается конфиденциальности, то, к сожалению, абсолютных механизмов ее соблюдения придумать в принципе невозможно, поэтому формальным способом решения этой проблемы может быть только правильно составленный контракт. Хотя, на мой взгляд, существует еще и важная неформальная сторона вопроса. Заказчикам следует принимать во внимание, что если контакт-центр решил инвестировать в развитие услуг CRM-аутсорсинга (а это немалые инвестиции), то вряд ли он будет пренебрегать репутационной составляющей своего бизнеса. Для любой компании, предлагающей услуги аутсорсинга, репутация составляет немалую, если даже не основную часть бизнеса. Хотя, дабы избежать излишних соблазнов, контакт-центрам, предлагающим услуги аутсорсинга CRM, придется избегать работы с Заказчиками, которые являются прямыми конкурентами. Например, если в контакт-центре обслуживается одна страховая компания, работающая на розничном рынке страховых услуг, то, скорее всего, следует отказаться от работы со второй такой же компанией. Впрочем, такая проблема, в разной степени, стоит перед многими организациями, предоставляющими своим Заказчикам услуги на постоянной основе, и, соответственно, уже есть деловые традиции разрешения подобных противоречий.

  Более сложной в плане доверия представляется не проблема конфиденциальности, а проблема доверия Исполнителю ответственности за клиентские бизнес-процессы. Ведь Исполнитель, являясь, по сути, сторонней организацией, действует от лица компании Заказчика, и ему доверена репутация Заказчика (см. выше). Кроме того, существует опасность потери контроля не только над качеством, но и над результатами переданных на аутсорсинг процессов.

  Единственный способ избежания этой опасности - реорганизация передаваемых на аутсорсинг бизнес-процессов с учетом их "сквозного" характера. Это значит, что в рамках "сквозного" бизнес-процесса различные функции могут выполняться функциональными подразделениями как Исполнителя, так и Заказчика. В идеале, за сотрудниками Заказчика должны остаться в бизнес-процессах исключительно контрольные функции качества и результатов процесса. "Сквозные" бизнес-процессы, пожалуй, наиболее сложный элемент аутсорсинга CRM, как, в общем-то, и аутсорсинга любых других процессов. Он требует и от Заказчика, и от Исполнителя высочайшего уровня внутренней организации и культуры ведения бизнеса. К сожалению, не все российские компании могут этим похвастаться. Этот фактор, наверное, является основным тормозом развития многих видов аутсорсинга в России, в отличие от Запада, где аутсорсинг бизнес-процессов давно уже стал привычным делом, и большинство компаний отдали те или иные свои процессы специализированным организациям.

Экономика аутсорсинга CRM

  На сегодняшний день call-центры при расчете стоимости своих услуг в подавляющем большинстве случаев используют подход оплаты своих услуг на основе возмещения затрат - поминутная оплата работы операторов, аренда операторов. Предлагаются также способы оплаты, "замаскированные" под зависимость "от результата", - "за результативный звонок", "за перспективного Клиента". В основе расчета стоимости подобных "услуг" все равно лежит стоимость усредненного времени работы оператора над "результатом", который оплачивают Заказчики. Это, безусловно, наиболее выгодная для контакт-центров модель оплаты их услуг.

  Заказчики же услуг контакт-центров, напротив, очень часто предлагают модель оплаты по финансовому результату, т.е., например, процент от выручки, полученной от Клиентов, привлеченных с помощью контакт-центра. Эта модель, безусловно, выгодна Заказчику. Но согласен ли контакт-центр ПОЛНОСТЬЮ взять на себя предпринимательские риски Заказчика - большой вопрос! Могу ошибаться, но вряд ли какой либо из существующих на нашем рынке контакт-центров и call-центров работает по такой модели в чистом виде.

  Аутсорсинг CRM не является способом ухода Заказчика от предпринимательских рисков. Вряд ли контакт-центр, являясь очень сложной технической и организационной структурой, может эффективно выступать в роли торгового агента и работать исключительно на проценте от выручки. Но вот помощь Заказчику в снижении вероятности и степени влияния предпринимательских рисков и даже разделение этих рисков на базе справедливого разделения финансового результата - это основа для вполне устойчивой модели сотрудничества. Например, Заказчик покрывает 80-100% производственных затрат Исполнителя. Это позволяет Исполнителю снизить свои финансовые риски, а Заказчику - лучше планировать свои затраты на услуги аутсорсинга. А далее включается система мотивации Исполнителя с помощью бонусов и премий. Базой для их расчета могут быть как простые параметры, такие как выручка за период или количество вновь привлеченных Клиентов, так и более сложные, такие как прибыльность определенных групп Клиентов или пожизненная ценность Клиентов, которая зависит от эффективности политики удержания Клиентов. Главное, чтобы в основе системы мотивации лежала справедливая и взаимовыгодная модель распределения финансового результата, полученного в рамках бизнес-процессов CRM, переданных Заказчиком на аутсорсинг Исполнителю. Скорее всего, такая модель будет вырабатываться поэтапно, вероятнее всего, с определенными сложностями. Но это неизбежный процесс. Ведь именно взаимовыгодная экономическая модель лежит в основе всякого сотрудничества субъектов рынка.

  В заключение хотелось бы отметить, что предлагаемая модель бизнеса только на первый взгляд может показаться нереальной и фантастической. В развитых экономиках аутсорсинг CRM дело привычное. В США, например, услуги CRM-аутсорсинга предлагают множество компаний, одна из крупнейших - ICT GROUP (www.ictgroup.com), в состав которой входят 40 контакт-центров.