Никто, наверное, не станет оспаривать огромную роль и значение информации в процессах управления. Это и первоначальная информация о состоянии предприятия, и информация о целевых установках развития, и всякого рода вспомогательная и контрольная информация. То есть, управление вне соответствующей информационной среды будет управлением вслепую. Причем эффективность управления напрямую будет зависеть от способа организации информационной среды, оперативности передачи и предоставления требуемой информации, ее адекватности реальной действительности.

Как показывает практика, на большинстве предприятий, особенно это касается проблемных предприятий, отсутствует система целенаправленного сбора информации, отражающей как текущее состояние, так и основные тенденции развития предприятия с целью анализа и оперативного принятия управленческих решений.

Эффективное управление предприятием невозможно без внедрения системы управленческого учета. Под управленческим учетом понимается идентификация, сбор, обработка, анализ и передача соответствующим пользователям информации, необходимой для управления предприятием. Т.е., иными словами, управленческий учет – это система информационного обеспечения процессов контроля и планирования на всех уровнях управления.

Следует отметить, что управленческий учет не является подсистемой бухгалтерского или налогового учета и не ограничивается лишь финансовой сферой. Управленческий учет может быть интерпретирован скорее как способ организации, или подход к организации информационной системы предприятия. При этом конкретное построение такой информационной системы определяется, с одной стороны, существующей на предприятии потребностью в определенной информации для целей управления, с другой – техническими и финансовыми возможностями предприятия.

Отличительная черта, суть управленческого учета заключается в том, что он ориентирован на использование внутри предприятия, выявление реальной ситуации, какой бы она ни была, а не для отчетности перед налоговыми службами. В то время, как бухгалтерский и налоговыйучет осуществляются в рамках существующего законодательства, управленческий учет осуществляется в любом удобном для предприятия виде. Причем данные управленческого учета не обязательно должны совпадать с данными бухгалтерского и налогового учета. Более того, данные управленческого учета могут носить исключительно конфиденциальный характер.

Управленческий учёт решает следующие основные задачи:

• обеспечивает руководство предприятия информацией о результатах работы как предприятия в целом, так и его структурных подразделений;
• выявляет основные тенденции и изменения в развитии предприятия;
• показывает результаты работы по отдельным видам деятельности предприятия, группам товаров или другим элементам;
• осуществляет контроль над издержками путём их учёта по видам и центрам затрат – в динамике;
• накапливает статистику о доходах и расходах предприятия в определённом разрезе и выявляет общие тенденции – в динамике;
• ведёт оперативный учёт задолженностей и расчётов - с отдельными контрагентами, между собственными юридическими лицами.

Если рассматривать структуру системы управления с экономической точки зрения, то можно отметить, что управление предприятием основано на:

управлении производством и ассортиментом;

управлении себестоимостью;

управлении финансами.

Рассмотрим основные задачи управления в разрезе выделенных сфер деятельности предприятия.

Управление производством и ассортиментом выпускаемой на предприятии продукции – одна из центральных задач управления, как оперативного, так и стратегического.

Выработка управленческих решений в сфере производства и ассортимента необходима при:

• планируемом изменении политики и стратегии предприятия,
• любых изменениях условий и сроков выпуска и поставки продукции, колебаниях спроса и условий реализации, изменении запасов сырья и материалов, готовой продукции на складе и проч.

В зависимости от характера и интенсивности подобных ожидаемых или реально произошедших изменений производственная система предприятия и ассортимент выпуска могут быть пересмотрены весьма существенно, а при некоторых условиях – кардинально.

Система управления производством и ассортиментом предназначена для обеспечения уполномоченного лица информацией, на основе которой могут быть приняты оперативные решения по закупкам сырья и материалов, продажным ценам, планированию загрузки производственных мощностей, а также выработаны управленческие решения на более длительную перспективу – исследование рынка, планирование изменения ассортимента и т.д.

В рамках подсистемы управления производством и ассортиментом определяются наиболее приемлемые (выгодные) комбинации производства в условиях ограниченности финансовых ресурсов, составляются планы продаж готовой продукции и, соответственно, закупок сырья и материалов, планируется загрузка мощностей и персонала и т.д.

Управление себестоимостью – важная задача управленческого учета, ориентированная исключительно на внутреннее использование на предприятии и не имеющая никакого отношения к отчетности перед налоговыми службами. Это означает, что подсистема управления себестоимостью может принести должный эффект лишь опираясь на реальные данные.

Центральным моментом системы управления себестоимостью являются анализ маржинальной прибыли, определяемой как разность между отпускной ценой и переменными издержками, и анализ рентабельности.

В целом, внедрение системы управления себестоимостью на предприятии предполагает (в разрезе видов и групп продукции, всей продукции в целом):

• определение себестоимости – в динамике,
• определение уровней безубыточности,
• расчет формирования прибыли (по этапам) и ее сравнение по видам (группам) продукции в динамике,
• расчет и анализ ряда экономических показателей по предприятию в целом,
• расчет экономически обоснованных цен на продукцию, а также возможного уровня скидок.

Эффективность системы управления себестоимостью в значительной мере определяется адекватностью учета затрат в себестоимости продукции. Расчет экономической эффективности по видам продукции целесообразно осуществлять лишь исходя из прямых затрат, анализируя и сравнивая значения маржинальной прибыли. Лишь на самом верхнем уровне агрегации подключаются постоянные расходы и делается вывод об эффективности производства в целом (или по отдельным подразделениям).

Реальное управление себестоимостью возможно лишь в случае, когда цена продукции определяется не затратным методом на базе себестоимости, а условиями рынка, т.е. когда цена и качество продукции задаются извне, диктуются рынком. Именно в случае рыночно заданных цены и качества товара появляется практическая потребность в управлении себестоимостью и оптимизации затрат на всех этапах производственного и коммерческого циклов.

Анализ себестоимости по видам продукции (агрегированным группам или продукции в целом) является базой для разработки конкретных мер по снижению затрат по статьям себестоимости.

Следует отметить, что ведение учета затрат по каждому виду продукции – задача очень громоздкая и трудоемкая, требующая наличия компьютерной учетной системы. Для начала возможно ведение учета себестоимости по основным видам продукции, а также агрегированным группам.

При расчете себестоимости было бы целесообразно (по мере совершенствования управленческого учета) применять так называемый динамический метод расчета, учитывающий последовательность формирования себестоимости на этапах снабжения, производства, реализации, оплаты (возврата денег). Цель – возможность анализа в рамках отдельных этапов производственного цикла.

Одной из наиболее важных задач всех без исключения предприятий является их финансовая стабилизация, улучшение финансово-экономического положения. В конечном итоге, именно обеспечение финансового благополучия является наиболее приоритетной целью любого предприятия.

С одной стороны, финансовое положение предприятия является итогом всех сфер его деятельности, с другой – это относительно самостоятельная сфера деятельности, нуждающаяся в соответствующем управлении.

На многих, особенно неблагополучных предприятиях, практически отсутствует финансовое планирование. Учет, осуществляемый на предприятии, не дает руководству ясной картины его финансового состояния в любой требуемый момент времени. Отсутствует четкое распределение функций и полномочий в подготовке и принятии финансовых решений. Основным источником финансовой информации часто является бухгалтерия, которая по объективным причинам не в состоянии оперативно и в нужном ракурсе готовить для руководства информацию о финансовом состоянии предприятия.

Для своевременного обеспечения руководства информацией о финансовом состоянии предприятия и принятия необходимых управленческих решений необходимо наладитьучет и анализ показателей, характеризующих финансовое положение предприятия и его динамику.

В качестве критериев финансового благополучия может рассматриваться следующая система показателей:

• выручка (объем продаж),
• показатели прибыли,
• показатели рентабельности,
• показатели, характеризующие финансовый результат собственника,
• показатели финансовой стабильности.

Центральной задачей управления финансами является задача финансового планирования, конечная цель которой – прогнозирование наличия и движения денежных средств исходя из планов производства и реализации. Именно решение данной задачи дает возможность ответить на вопросы: на какие средства можно рассчитывать? как их распределить? что останется в итоге?

Решение задачи финансового планирования дает возможность руководству предприятия:

• проанализировать наличие денежных средств на каждом из планируемых периодов,
• предусмотреть конкретные меры по корректировке ожидаемых денежных потоков – изменение производства и продаж, изменение цен, изменение расходов, планирование кредитов и т.д.

Следует отметить, что внедрение управленческого учета на предприятии может стать успешным лишь в случае инициирования его со стороны высшего руководства, осознавшего свои потребности в получении информации для анализа текущей ситуации и выработки управленческих решений.

Для внедрения (и последующего ведения) управленческого учета на предприятии целесообразно создать отдельную структурную единицу, наделенную широкими полномочиями в части получения необходимой информации от всех структурных подразделений предприятия. Штатная численность и степень технического оснащения данного подразделения зависит как от поставленных целей, так и от финансовых возможностей предприятия. Причем начинать внедрение системы управленческогоучета можно с самого малого, постепенно расширяя и совершенствуя ее.

Важным требованием для эффективного функционирования системы управленческого учета на предприятии является ее регламентация. Т.е., в процессе разработки и постановки управленческого учета должно быть разработано Положение по управленческому учету и отчетности, а также Положение о подразделении, занимающемся организацией и ведением управленческого учета, его штатное расписание и функциональные обязанности.

Первая очередь постановки управленческого учета на предприятии связана с получением информации по показателям, необходимым для принятия решений. Для этого определяется перечень объектовучет а, перечень показателей и их группировка в рабочие и сводные формы документов, назначаются подразделения, отвечающие за документы и персональные ответственные за каждый показатель.

В целом, первоначальными шагами на пути создания службы управленческого учета на предприятии могут рассматриваться следующие:

• создание службы из 1-3 человек для осуществления управленческого учета,
• разработка принципов ведения управленческого учета на предприятии исходя из поставленных целей и задач, а также имеющихся возможностей,
• классификация ассортимента и затрат,
• инспектирование производственных подразделений с целью изучения структуры и механизма образования затрат, их целесообразности и обоснованности,
• создание структуры информационной базы для управленческого учета и механизмов получения первоначальной информации,
• разработка алгоритмов расчетов результирующей информации и форм ее представления.

1. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. "Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт". – М.: "Издательство ПРИОР", 2002. – 320 с.

2. Балашов В.Г., Ириков В.А., Токарев В.Д. "Опыт реформирования: четырехкратный рост и перевооруженеие". – М.: "Книга сервис", 2002. – 320 с.